OEC海尔管理法知识

1海尔管理模式（OEC管理法）日事日毕、日清日高

2OEC管理法的基本内容OEC管理法基本思想OEC管理法的构成OEC管理法的表现形式与运行程序OEC管理法运作效果分析怎样学习海尔！3OEC管理法基本思想一、海尔管理的五个发展阶段二、海尔发展定律：斜坡球体论三、OEC管理法的基本思想1、OEC管理法2、OEC管理法的五个结果(1)总帐不漏项(2)事事有人管(3)人人都管事(4)管事凭效果(5)管人凭考核四、OEC管理法的基本原理4一、海尔管理的五个发展阶段阶段时间环境条件管理方法及结果第一阶段1984--19881、行业集中度低2、行业内没有公认的名牌3、市场需求的总量不足4、行业没有形成上下游产业网络5、企业利润低于行业平均利润6、行业有国际竞争的优势7、无主导产品、无效益、无管理1、从管理十三条开始，严格执行规章制度。2、“砸冰箱事件”树立全员质量意识由无序到有序第二阶段1988--19901、第一阶段良好的基础2、质量管理进入系统管理3、新产品开发速度加快4、名牌战略初获成功、冰箱成为行业名牌。1、通过国际质量认证：ISO9000贯标2、全面提高企业管理水平，细化，规范所有的管理制度，由有序形成体系第三阶段1990--19921、质量管理已形成体系2、产品品牌价值明显提高3、海尔产品供不应求4、提高产量，确保质量1、强化对过程控制确保实现结果。2、自创“日事日毕，日清日交”OEC管理法3、1992年4月，海尔电冰箱总厂第一家通ISO9000国际质量保证体系的认证由体系到高度第四阶段第五阶段1992年19991999年至今1、多元化战略成功，多种家电产品成为名牌产品2、管理理念不断延伸3、99年进入国际化年4、品牌延伸成功，海尔快速增长。企业流程再造1、坚持OEC管理法2、创新管理，引入以SST市场链，为纽带业务流程再造新管理模式。由高度到延伸5二、海尔发展定律：斜坡球体论A=∑F动－∑F阻

M

A=企业发展的加速度M=企业的规模∑F动=企业发展的动力之和∑F阻=企业发展的阻力之和∑F动1=基础管理、OEC∑F阻1=来自企业内部员工的惰性∑F动2=优质产品、优质∑F阻2=来自企业外部竞争对手的压力服务、先进产品的研发能力∑F动3=创国际名牌、具有竞争力的网络优势。6海尔认为：当∑F动1＞∑F阻1和∑F动2+∑F动3＞∑F阻2时向上的加速度增大，企业将加速发展。显然：日事日毕解决管理的问题：∑F动1＞∑F阻1日清日高解决管理的问题：∑F动2+∑F动3＞∑F阻2OEC在管理上的深层含义有三点：1、企业管理是企业成功的必要条件2、抓管理要持之以恒3、管理是动态的，永无止境的。7三、OEC管理法的基本思想(1)OEC管理法：O---overallE---everyoneeverythingeverydayC---controlandclear全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。8实施OEC管理达成5个结果：1、总帐不漏项，是海尔模式实施的基础，它是指把企业内所有的事务按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系完整、无漏项。92、事事有人管3、人人都管事－是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的工作范围、工作内容、工作标准、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，台账由上级主管审核生效。104、管事凭效果5、管人凭考核

指人在实施过程中，必需依照台账的要求，开展本职工作，每人进行创造性的发挥。对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，明确一天的任务，下班交，没有完成说明原因。对一线工人，用3E卡控制，检查人员2小时一填，日清时，将结果与标准一一对照并记录11海尔OEC管理的内容一个基本思想想：全面管理理控制二个基本方法法：目标分解解；日清三个支持系统统：目标系统统；日清系统统；激励系统统三个基本原则则：闭环原则则、比较原则则、优化原则则四项闭路循环环：PDCA六个区域分解解：决策；分分厂；职能；；班组；岗位位；全员六个帐表形式式：三本帐；；三个表七项考核内容容：产量；质质量；设备；；物耗；工艺艺；文明；安安全九个落实要素素：5W3H1S:where；when；what；who；；why；how；howmuch；howmuchcost；safety12四、OEC管理法的基本本原理1、目的：“OEC”的目的是“日事日毕、日日清日高”，以求把问题题控制在最小小范围、解决决在最短时时时、把损失降降到最低程度度。以保证在在“永远在变”的市场竞争中中取胜2、适用范围：公公司各部门。。3、名词解释：O-Overall全方位，E-Every每人每天每件件事，C-Control&Clear控制和清理4、OEC的思路与精髓髓：OEC的思路是：盯盯住市场，提提高目标，事事事日清，不不断纠偏。OEC的精髓是：用用名牌的企业业文化形成一一种名牌的企企业氛围5、OEC的具体含义一个核心：根根据永远在变变的市场，不不断提高目标标。二个基本方法法：日清工作作法、区域管管理工作法。。三个基本原则则：闭环的原原则、比较分分析的原则、、不断优化的的原则。三个体系构成成：目标体系系、日清体系系、激励机制制。六个典型管理理法：岗位管管理、班组管管理、分厂管管理、职能部部门、经营决决策管理、全全员激励管理理。13OEC管理法的构成成一、现代管理理思想与管理理思维二、OEC管理法构成1、目标标准准体系2、日清控制制体系3、有效激励励体系....中国最庞大的的数据库下载载14一、现代管理理思想与管理理思维管理是计划、、组织、用人人、激励及控控制组织机构构内的人员以以及使用其它它资源达成组组织目标的过过程。五大职能：计计划、组织、、用人、控制制、激励资源：人—观观念、财—信信息、物—时时间企业管理的内内容：战略管理（管管市场：目标标、策略、资资源、行动））运作管理（管管生产：标准准、流程、责责任、方法））15二、OEC管理法构成OEC管理法由三个个系统构成：：目标系统、、日清控制系系统和有效机机制系统。它它是海尔生存存的基础；是是海尔对外扩扩张、推行统统一管理的基基本模式，也也是海尔走向向世界的资本本。161、目目标标标准体体系（1））根据据企业业发展展方向向，市市场竞竞争需需求确确定合合理的的目标标。如如：海海尔的的三大大发展展战略略。（2））进行行目标标管理理：将将企业业的大大目标标分解解到各各部门门，再再分解解到每每个员员工的的身上上。（3））目标标特征征：指指标具具体、、可以以度量量，将将量化化值编编成小小册子子。目目标分分解到到人：：责任任人、、主管管人、、配合合人、、审核核人等等。如如：冰冰箱有有156道道工序序，545项责责任都都落实实到人人，并并规定定第一一道工工序不不出废废品（4））做到到管理理不漏漏项，，事事事有人人管，，人人人都管管事。。并将将责任任人、、检查查人明明确显显示出出来。。（5））做到到企业业内所所有人人都十十分清清楚自自己每每天该该干什什么，，按什什么标标准干干，如如何获获得优优秀标标准。。172、日日清控控制体体系（1））日事事日毕毕：当当天发发生的的问题题，当当天解解决。。（2））日清清日高高：要要求职职工坚坚持每每天提提高1%，，70天工工作水水平可可提高高一倍倍。（3））日清清方法法：自自清，，职能能管理理部门门现场场复审审，自自检、、互检检、专专检。。（4））复审审中发发现的的问题题，随随时纠纠偏，，连续续发现现不了了问题题，必必须提提高目目标值值。183、有有效激激励体体系（1））激励励原则则：公公平、、公正正、公公开。。（2））通过过3E卡，每每天公公布每每人的的收入入，工工资公公开，，使员员工感感到相相对公公平（3））制定定合理理的计计算依依据，，对每每个岗岗位量量化考考核，，使劳劳动与与报酬酬直接接挂钩钩，报报酬与与质量量直接接挂钩钩。191、目目标系系统目标体体现了了企业业发展展的方方向和和要达达到的的目标标。目目标提提出的的高度度必须须依据据市场场竞争争的需需要，，低于于竞争争对手手就毫毫无意意义。。海尔尔刚开开始生生产冰冰箱时时，确确定争争中国国第一一的目目标，，1988年夺夺得了了冰箱箱行业业第一一块金金牌。。随即即又确确定创创国际际名牌牌的目目标，，从出出口策策略上上僵持持先难难后易易，先先进入入发达达国家家，形形成高高层建建瓴之之势，，再进进入发发展中中国家家。目目前产产品已已出口口102个个国家家和地地区。。（1））目标标的实实施首首先是是将总总目标标运用用目标标管理理的方方法，，分解解为各各部门门的子子目标标，再再由子子目标标分解解为每每个员员工的的具体体目标标值，，从而而使全全公司司总目目标落落实到到具体体的责责任人人身上上。在在日清清日高高管理理法中中，目目标的的建立立有这这样几几个重重要特特征。。1、指指标具具体，，可以以度量量。如如在质质量管管理上上，海海尔把把156个个工序序的545项责责任进进行价价值量量化并并汇编编成小小册子子，小小到一一个门门把螺螺钉上上不好好都有有明确确规定定。20（2））目标标分解解时坚坚持责责任到到人的的原则则。各各项工工作都都按标标准进进行分分解，，明确确规定定主管管人、、责任任者、、配合合者、、审核核者、、工作作程序序、见见证材材料、、工作作频次次，从从而做做到企企业内内的每每件事事都有有专人人负责责，使使目标标考核核有据据可循循。海海尔对对每一一台冰冰箱的的156道道工序序，从从第一一道工工序开开始即即规定定不准准出二二等品品。（3））做到到管理理不漏漏项。。企业业中的的每件件物品品（大大到一一台设设备，，小到到一块块玻璃璃）都都规定定具体体的责责任人人，并并在每每件实实物旁旁边明明显标标示出出来，，保证证物物物有人人管理理。不不但车车间、、办公公室的的玻璃璃，就就连材材料库库的1964块块玻璃璃，每每块玻玻璃上上也均均标有有责任任人。。这样样一个个目标标系统统就保保证企企业内内所有有工作作、任任何一一件事事情、、任何何一样样物品品，都都处于于有序序的管管理控控制状状态。。企业业内的的所有有人员员，上上至总总经理理下到到普通通工作作人员员，都都十分分清楚楚自己己每天天应该该干什什么、、干多多少、、按什什么标标准干干、要要获得得什么么样的的结果果，从从而保保证了了企业业各项项工作作的目目的性性和有有效性性，减减少了了浪费费与损损失。。212、日清控控制系统日清系统是是目标系统统得以实现现的支持系系统。海尔尔在实践中中建立起一一个每人、、每天对自自己所从事事的每件事事进行清理理、检查的的“日日清清”控制系系统。它包包括两个方方面：一是是“日事日日毕”。即即对当天发发生的各种种问题（异异常现象）），在当天天弄清原因因，分清责责任，即使使采取措施施进行处理理，防止问问题积累，，保证目标标得以实现现。如工人人使用的““3E”卡，就是用用来记录每每个人每天天对每件事事的日清过过程和结果果。二是““日清日高高”。即对对工作中的的薄弱环节节不断改善善、不断提提高。要求求职工“坚坚持每天提提高1%””，70天天工作水平平就可以提提高一倍。。“日清”控控制在具体体操作上有有两种方式式：一是全全体员工的的自我日清清；二是职职能管理部部门（人员员）按规定定的管理程程序，定时时（或不定定时）地对对自己所承承担的管理理职能和管管理22对象进行现现场巡回检检查，也是是对员工自自我日清的的现场复审审。组织体体系的“日日清”控制制，可以分分为生产作作业现场（（车间）和和职能管理理部门的““日清”两两条主线。。两者结合合就形成了了一纵、一一横交错的的“日日清清”控制网网络体系。。无论是组组织日清还还是个人自自我日清，，都必须按按日清管理理程序和日日清表进行行清理，并并将清理结结果每天记记入日清管管理台帐。。日清体系的的最关键环环节是复审审。没有复复审，工作作只布置不不检查，便便不可能形形成闭环，，也不可能能达到预期期效果。所所以在日清清中重点抓抓管理层的的一级级复复审。复审审中发现问问题，随时时纠偏。在在现场设立立“日清栏栏”，要求求管理人员员每两小时时巡检一次次，将发现现的问题及及处理措施施填在“日日清栏”上上。如果连连续发现不不了问题，，就必须提提高目标值值。233、有效激激励机制激励机制是是日清控制制系统正常常运转的保保证条件。。海尔在激激励政策上上坚持的原原则：一是是公开、公公平、公正正。通过““3E”卡，每天公公布职工每每个人的收收入，不搞搞模糊工资资，使员工工心理上感感到相对公公平。二是是要有合理理的计算依依据，如海海尔实行的的计点工资资，从12个方面对对每个岗位位进行了半半年多的测测评，并且且根据工艺艺等条件的的变化不断断调整。所所谓“计点点工资”，，是将一线线职工工资资的100%与奖金金捆在一起起，按点数数分配，在在此基础上上，又进一一步在一、、二、三线线对每个岗岗位实行量量化考核，，从而使劳劳动与报酬酬直接挂钩钩，报酬与与质量直接接挂钩，多多劳多得。。24在激励的方方法上，海海尔更多地地采用及时时激励的方方式。如在在质量管理理上利用质质量责任价价值券，员员工们人手手一本质量量价值券手手册，手册册中整理汇汇编了企业业以往生产产过程中出出现的所有有问题，并并针对每一一个缺陷，，明确规定定了自检、、互检、专专检三个环环节应负的的责任价值值及每个缺缺陷应扣多多少钱，质质检员检查查发现缺陷陷后，当场场撕价值券券，由责任任人签收；；操作工互互检发现的的缺陷经质质检员确认认后，当场场予以奖励励，同时对对漏检的操操作工和质质检员进行行罚款。质质量价值券券分红、黄黄两种，红红券用于奖奖励，黄券券用于处罚罚。25OEC管理法的表表现形式与与运行程序序一、OEC管理法的表表现形式(三本帐帐）1、第一本本帐：公司司管理工作作总帐2、第二本本帐：管理理工作分类类帐3、第三本本帐：管理理工作明细细帐二、OEC管理法的三三个表（日日清控制表表）1、OEC现场管理日日清栏,职职能管理日日清栏（现现场一级大大表）2.3E卡3、海尔现现场管理日日清表三、3E卡的内容1、3E卡日清的七七项内容及及标准2、现现场七项日日清和职能能日清内容容四、日清工工作三原则则1、比较分分析的原则则2、闭闭环原则3、不不断优化原原则五、日清的的工作两目目的1、日事日日毕2、日清清日高六、日清管管理自下而而上的程序序（三段九九步）七、海尔OEC激励系统26“三本帐””是指公司司管理工作作总帐、分分厂、职能能处室的管管理工作分分类帐和员员工个人的的管理工作作明细帐。。管理工作作总帐技公公司年度方方针目标展展开实施对对策表，它它按工作的的目标值、、先进目标标、现状及及难点实施施对策、完完成期限、、责任部门门、工作标标准、见证证材料和审审核办法的的统一格式式，将全公公司的产量量、质量、、经济效益益、生产率率管理、市市场产品和和发展作为为重点进行行详细分析析和分解，，由总经理理签发执行行，按规定定的标准和和审核周期期进行考核核奖惩。管理工作分分类帐，即即各部门、、分厂年度度方针目标标展开实施施对策表。。它采用与与公司相同同的格式，，按工作分分工和总帐帐中确定的的主要责任任进行分析析和分解，，由部门负负责人或分分厂厂长签签发执行。。对职能部部门，按其其职能确定定重点工作作并分解到到人。如质质量部门，，按质量体体系、质量量管理、现现场管理、、新产品和和内部日清清等方面进进行分解和和控制。对对分厂则按按产量、质质量、物耗耗、设备计计量、现场场管理、安安全和管理理等七个方方面进行分分解和控制制。管理工作作明细帐帐，即工工作控制制日清台台帐，其其格式为为项目、、标准和和指标（（分先进进水平、、上期水水平、本本期目标标）价值值比率、、责任人人、每天天的完成成情况、、见证性性材料、、考核结结果、实实得总额额和考核核人。此此帐按天天进行动动态控制制，每天天将控制制的情况况填入，，以达到到有效控控制和纠纠偏的目目的。一、OEC管理法的的表现形形式（三三本帐））27（1）第第一本帐帐：公司司管理工工作总帐帐海尔OEC公司级方方针目标标管理总总帐项目总经理签发工作目标先进目标现状目标难点对策完成期限责任部门工作标准见证材料审核办法备注产量质量效益劳率产品说明：1.年度度计划，，及时调调整2.对各各因素进进行详细细分析和和分解，，确定总总帐3、总经经理签发发，按标标准执行行，审核核周期进进行考核核奖惩。28（2）第第二本帐帐：管理理工作分分类帐（（与公司司总帐格格式相同同）项目部门经理签发分职能部门和分厂部门目标先进目标现状目标难点对策完成期限责任部门工作标准见证材料审核办法备注产量质量效益劳率产品责任人海尔OEC部门级方方针目标标管理分分类帐说明：1.按工工作分工工和总帐帐中确定定的主要要责任进进行分析析分解2.按按职能确确定重点点工作并并落实到到人29第一：分分类帐项项目与公公司总帐帐一一对对应第二：分分类帐是是总帐的的分解和和落实第三：部部门分类类帐又分分为职能能部门和和分厂第四：职职能处室室考核指指标与分分厂不同同第五：分分厂考核核分解的的指标为为七大类类第六：职职能处室室考核分分解指标标五大类类（例））第七：分分类帐考考核的责责任人是是部门负负责人和和重点工工作责任任人对部门管管理工作作分类帐帐的说明明30(3)第第三本帐帐：管理理工作明明细帐1、日日清台帐帐对职能部门和分厂目标的细分化每日目标先进目标现状目标难点对策工作标准考核办法工作指标见证材料审核办法考核人产量质量效益劳率品种责任人31项目标准指标指标类责任人每天见证材料考核结果考核人纠偏2、海尔尔部门管管理工作作明细帐帐（现场场日清台台帐）32质量部门质量生产设备物耗现场管理调度会责任人考核人动态控制控制和纠偏3、海尔尔部门管管理工作作明细帐帐（职能能日清台台帐）33第一：明明细帐是是工作控控制日清清台帐第二：明明细帐控控制到每每一个人人和事第三：明明细帐控控制到每每天------日清清第四：明明细帐目目的是达达到有效效控制第五：明明细帐的的重要手手段是纠纠偏单第六：明明细帐是是进一步步的分解解目标第七：明明细帐分分为职能能科室和和现场部门管理理工作明明细帐（（日清台台帐）说说明34“三个表表”指日清栏栏、3E卡和现场场管理日日清表。。日清栏由由两部分分组成：：一部分分是在每每个生产产作业现现场设立立的一级级大表，，将该作作业现场场的质量量、工艺艺纪律、、设备、、材料物物耗、生生产计划划、文明明生产和和劳动纪纪律等方方面的实实际情况况每2小小时由职职能巡检检人员登登记填写写一次，，公布于于众。另另一部分分是职能能人员对对上述七七方面进进行巡检检时做的的记录和和每天的的日清栏栏考评意意见，它它将每天天日清栏栏的全部部情况进进行汇总总和评价价，存档档备查。。3E卡，指““3E日清工作作记录卡卡”。““3E”为每天、、每人、、每个方方面三个个英文单单词的开开头字母母。3E卡将每个个员工每每天工作作的七个个要素（（产量、、质量、、物耗、、工艺操操作、安安全、文文明生产产、劳动动纪律））量化为为价值，，每天由由员工自自我清理理计算日日薪并填填写记帐帐、检查查确认，，车间主主任及职职能管理理员抽查查，月底底汇总兑兑现计件件工资。。其计算算公式为为：岗位位工资=点数××点值××产量+各种奖奖罚。这这使每个个人每天天的工作作有了一一个明确确定量的的结果，，体现了了数据说说话的公公正性和和权威性性，保证证了各项项工作的的有序运运作。管理员日日清表，，由各级级管理人人员在班班后进行行清理时时填写，，主要对对例行管管理的受受控状况况进行清清理和分分析，找找出存在在问题的的原因、、整改措措施和责责任人，，不断提提高受控控率。“日日清”的内容分分为区域域（生产产作业现现场）日日清和职职能日清清。二、OEC三个表（（日清控控制表））35项目质量设备工艺纪律材料消耗生产计划劳动纪律文明生产巡检问题车间主任巡检时间每两小时1、海尔尔OEC现场管理理日清栏栏362、海尔尔OEC职能管理理日清栏栏项目区域职能问题原因措施时间结果巡检问题科长审核巡检时间每两小时373、现场场管理日日清表（1）各各级管理理人员班班后清理理时填写写（2）主主要是对对受控状状况进行行清理和和分析（3）及及时找出出原因、、责任人人和整改改措施说明：（（1））此表是是现场一一级大表表，应挂挂在车间间醒目的的地方。。（2）将将实际情情况记录录在案，，并公布布于众（3）有有价值的的动态资资料可存存档备查查（4）真真正起到到现场控控制和监监督的作作用38三、3E卡的内容容（1）3E卡日清的的七项内内容及标标准质量：指指标；责责任人；；红白票票工艺：首首件指标标对比；；工艺纪纪律设备：保保养；利利用率；；责任人人物耗：材材料；能能源；设设备；素素质生产：计计划；实实际；措措施；欠欠产文明：卫卫生；区区域；安安全；责责任纪律：标标准；现现状；措措施；责责任3E卡效果分分析：每每天工作作目标明明确，数数据说话话有公正正性和权权威性，，保证各各项工作作的正常常运行39两部分构构成：作作业现场场日清、、职能部部门日清清第一：对对作业现现场设立立的日清清表记录录现场质质量、设备、工工艺纪律律、劳动动纪律、、材料消消耗、生生产计划、文文明生产产七个方方面对员员工进行行检查，，并由巡检员员进行检检查并填填入《日日清栏》》且记入入《3E卡》。第二：对对于职能能部门应应按一方方面针对对七项目目进行九要素控控制，另另一方面面对职能能部门工工作人员员按责任项目分分类日清清并填入入《管理理人员日日清表》》且记入管理人人员《3E卡》。(2)现场七项项日清和和职能日日清内容容4041区域日清清主要包括括七项内内容，即即：1、质量量日清。。主要对对当天的的质量指指标完成成情况、、生产中中出现的的不良品品及原因因分析与与责任人人，所得得红、黄黄质量价价值券等等情况进进行清理理。2、工艺日清清。主要对当当天的首件检检验结果与其其他工件（产产品）指标参参数的对比情情况、工艺纪纪律执行率情情况进行清理理。3、设备日清清。主要对设设备的例行保保养、设备完完好状况和利利用率及责任任人等情况进进行清理。4、物耗日清清。主要对材材料超耗部分分按质量、设设备、原材料料、能源、人人员素质等方方面的原因与与责任进行分分类清理。5、生产计划划日清。主要要对生产进度度及影响原因因、实际产量量、欠产数量量、解决措施施与结果、责责任等情况进进行清理。6、文明生产产日清。主要要对分管区域域的定量管理理、卫生、安安全及责任进进行清理。7、劳动纪律律日清。主要要是对劳动纪纪律执行情况况进行清理。。上述七项日清清内容，是在在各职能人员员控制的基础础上，由区域域上的员工进进行清理，并并把清理情况况及结果填入入“3E”卡。区域日清清所要解决的的主要问题是是：各生产作作业现场七项项内容的受控控状况；发生生问题的原因因及责任分析析；员工当天天工资收入测测算。42职能日清，是各职能部部门对本部门门的职责执行行情况进行的的日清。它含含两部分：一一是生产作业业现场，按““5W3H1S””九个因素进行行控制性清理理，对发现的的问题及时填填入相应区域域的“日清栏栏”。“5W3H1S””是：WHAT：何项工作发生生了何问题WHERE：：问题发生在何何地WHEN：问题发生在何何时WHO：问题的责任者者WHY：发生问题的原原因HOWMANY：同类问题有多多少HOWMUCHCOST造成多大损失失HOW：如何解决SAPETY：有无安全注意意事项二是各职能部部门的工作人人员，按自己己分工区域、、分管职能的的受控情况、、问题原因的的查找及整改改措施的制定定情况进行分分类清理，填填入个人的““日清工作记记录表”。职职能日清所要要解决的主要要问题是：找找出问题的原原因及改进措措施；分析责责任；变例外外因素为例行行因素；测算算职能人员的的工资类别。。43OEC管理法说明:1、九要素的的内容为5W3H1S：：什么(what)哪里(where)何时(when)谁(who)为什么(why)多少(howmany)程度(howmuchcost)怎么办(how)安全(safety)2、将七项九要素素量化为数值值，每天由员员工自清，算算出日薪填表表3、由由车间主任或或部门管理员员抽查4、月底汇总总兑现工资：：岗位工资＝＝点数×点值值×产量＋各各种奖罚数44对部门每项目目九要素管理理实行PDCA循环控制对九要素中每每一项进行PDCA循环控制对地点进行：：计划、实施施、检查、总总结对时间进行：：计划、实施施、检查、总总结对人物进行：：计划、实施施、检查、总总结对目的进行：：计划、实施施、检查、总总结对安全进行：：计划、实施施、检查、总总结45海尔OEC管理七大项九九要素进行PDCA循环控制时间计划实施地点检查总结是谁什么产量质量设备工艺物耗文明纪律为何怎样计划实施成本检查总结安全P－计划D－实施C－检查A－矫正46海尔OEC管理PDCA原则海尔OEC管理基础：斜坡球体论：：PDCA原则：P：计划D：实施C：检查A：矫正计划实施检查矫正47日清的工作两两目的第一，日事日日毕班中控制----班中瞬瞬时控制及时时纠偏；班后控制----当天工工作当天清：：对产量、质量、、效率问题分分析不堆积；；第二，日清日日高目标动态日提提高1%48日清管理自下下而上三段九九步：第一阶段：三三步1、班前会---明确当当天目标2、按目标和和标准工作----生产按七项；；职能针对七七项按九要素素。3、填写日清清栏-----车间主任和巡巡检控制填写写。第二阶段：班班后清理五步步4、自清---按七项内内容生产岗位位日清填3E卡交班组张、、管理岗位填填写填日清工工作记录交科科长495、考核---组长对每每人考核确认认后报车间主主任6、审核---车间主任任根据歌班情情况审核3E卡，并返回该该卡；填写“日清工作记录录”并上报7、车间记录录记入分厂台台帐、审核所所属人员的“日清工作记录录”、发现问题三三不放过、措措施汇总上报报副总8、公司副总总汇集反馈并并上报老总、、第三阶段：整整改建制9、对日清中中的问题分析析、定出制度度措施解决、、提高目标水水平50海尔OEC激励系统第一：分配机机制—记点工资和岗岗位技能工资资第二：用工上上“优秀、合格、、试用”三工转换第三：人员使使用“三公原则”3E卡6S脚印第四：个人奖奖励上：“海尔奖”、“希望奖”“合理化建议奖奖”、发明者命名名“启明焊枪”等第五：对班组组“合格、信得过过班组、自管管组第六：质量价价值券当时查查明、当时兑兑现51OEC管理法运作效效果分析一、OEC管理法中管理理方法小结1、一个核心心2、三个基本本原则3、解决问题题三步法4、5W3H1S5、6S二、可移植的的OEC管理法三、海尔OEC管理方法激活活“休克鱼”四、OEC面临的问题五、学习海尔尔OEC注意几个问题题六、OEC的效果分析52一、OEC管理法中管理理方法小结1、一个核心心市场不变的法法则是永远在在变，要不断断提高目标。。2、三个基本本原则（1）PDCA－闭环原则，螺螺旋上升；（2）比较分析断优优化原则：根根据材角原理理，找出薄弱弱。（3）80/20原原则，关键的的少数，制约约着次要的多多数。3、解决问题题三步法：紧紧急措施，根根治措施、补补救措施。4、5W3H1S5、6S：清理、清洁、、整顿、整理理、安全、素素养53海尔OEC管理模式成功功的要点分析析最基础的做法法——管理是是严肃的爱！！培训能体现现第一目标标——“明””第二规则则——“细””第三责任任——“清””第四培训——“透透”第五文化化——“劲””第六控制制——“严””第七领导导——“先””第八创新新——“强””第九精神神——“恒””54二、可移植的的OEC管理法海尔OEC管理方法的复复制与克隆海尔管理模式式在青岛空调调器总公司的的应用青岛空调器总总公司1985年引进国国际水平生产产线，辉煌成成功，1988年业绩下下滑，1995年5月停停产，1995年7月加加入海尔集团团，3年后年年产量增加20倍，产值值增长519%，利税增增加1704%，获“中国首届十大大国产名牌”“35个大中城城市74项指指标测试综合合质量第一”。通过ISO9001国际质量体系系认证55三、海尔OEC管理方法激活活“休克鱼”海尔管理在青青岛红星电器器总公司的应应用1985年青青岛红星电器器总公司引进进国际先进水水平生产线业业绩辉煌，年年产70万台台洗衣机，年年销售额5亿亿多元，1995年5月月停产，负债债率143%，资不抵债债1.33亿亿元，1995年7月归归入海尔集团团。海尔输入企业业文化，同时时进入资产管管理、规划发发展、资金调调度、咨询认认证五大中心心贯彻海尔文文化和OEC管理。通过开开发新产品小小小神童；34个处室改改为6个；105个中层层干部减为49个；第一一个月扭亏为为盈，11月月盈利10万万多元；12月分盈利150万元；；当年出口日日本8万台；；年售额居全全国第一，1996年获获全国“十佳品牌”之一。56四、OEC面临的问题一、管理成本本过高：OEC的正常运行须须投入大量的的人力，物力力、财力、时时间等二、程序繁锁锁：有些员工工为填表而加加班干活，违违背了OEC的初衷。三、细小目标标难以量化，，由于量化不不准确，使结结果不合理四、需要反复复推动，如果果没反复推动动，日清控制制作用难以保保证。57五、学习海尔尔OEC注意几个问题题第一：海尔管管理是一个过过程（海尔十