北京公交总公司发展战略规划

会计学1北京公交总公司发展战略规划2023/1/182目录第一章战略目标设定第二章业务单元分析第三章业务结构调整第四章组织架构调整第五章成本与资金管理海问分析第1页/共125页2023/1/183目录

第一章战略目标设定使命与目标战略与方针中短期目标方式与策略第2页/共125页2023/1/184使命成为国内城市公共交通领域中最优秀的服务公司建设成为现代化的城市公共交通企业目标国内行业的领先者推动公共交通领域的科技发展，为客户提供更新、更好、更快捷的服务在体现社会效益的同时，兼顾提升企业的经济效益保持企业规模、服务水平、经营管理等各个方面的竞争优势保证北京市公共交通的主导地位第一章战略目标《中国公交网》第3页/共125页2023/1/185发展战略突出主业，延伸主业扩展目前主业的定位——城区、郊区、长途和出租客运在规模与区域上纵横延伸依托主业的相关多元化发展拥有相关多元化发展的资源优势品牌效用技术与经验实物资源土地房屋场站广告媒体……第一章战略目标第4页/共125页2023/1/186第一章战略目标战略方针——调整、规范、转型、发展调整以业务整合为基础，带动集团化改制全面转变海问分析业务整合

合并

剥离

放弃投资管理

投资决策投资关系人力资源

岗位设置绩效考核薪酬制度财务管理融资渠道管理资金管理成本管理组织结构调整

董事会设置监事会设置职能部门设置第5页/共125页2023/1/187第一章战略目标战略方针规范按市场化要求规范经营管理机制理顺投资关系，建立投资回报制度转型由更贴近计划经济的体制向符合市场经济的体制转变由业务经营为主的服务型企业向投资管理为主的资产和资本经营型企业转变发展扩大主业范围，充分占领市场全面提升服务质量，增强企业的综合竞争实力发展多元化的投资主体，构建健康的业务组合，增强自我生存的能力海问分析第6页/共125页2023/1/188中短期目标5年内:完成集团公司的整体改制，建立符合现代企业制度的集团公司运营模式调整业务结构，建立以公共交通客运（包括巴士、长途和出租业务）为核心，以汽车服务、公交广告、物业发展和其他策略性投资等为外延的业务组合配合业务调整适时调整组织结构，建立完善的治理结构和顺畅的管理机制建立集团公司投资中心的主体地位，生产经营和资产经营并进，并适当进行资本经营提高整体的服务质量，为市民出行提供安全、舒适、方便、快捷的服务，成为国内公交领域内最出色的服务企业包括政府补贴在内，保持持续增长的赢利水平第一章战略目标《中国公交网》第7页/共125页2023/1/189第一章战略目标中短期目标5年内业务调整目标——调整后的主要业务组合海问分析公交客运物业策略投资汽车服务广告房地产物业管理其他城市公交客车制造汽车交易外修服务汽车美容出租长途其他其他其他第8页/共125页2023/1/1810战略实施方式革命方式一步到位组织内部出现危机，尤其是企业的经营经营业绩严重下降外部环境发生了巨大的变化结果可能使企业获得新生，也可能导致快速死亡行动打乱现有的模式，资源重新配置第一章战略目标《中国公交网》完全按照现代企业制度进行整体改组改制目前状况业务重组，根据业务性质划分业务群类架构设置，建立符合业务发展的组织结构重新制定部门权责划分和利益分配制度第9页/共125页2023/1/1811战略实施方式渐进方式从局部到整体适应环境的变化，适时进行调整逐步实现设定的目标行动两年内在现有各个业务单元内部进行整合，然后推进到集团整体第一章战略目标《中国公交网》完善的治理结构建立健全经营体制和管理机制目前状况集团化的运营模式围绕主业的相关多元化现有业务单元内部整合职能部门的适当调整改变资产关系第10页/共125页2023/1/1812战略实施方式第一章战略目标《中国公交网》建议采用循序渐进的战略实施方式目前的环境状况政府减少补贴的政策还不是十分明显和急迫外部市场和竞争环境没有显现巨大的危机企业的经营管理与经济效益比较平稳奥运申办成功给企业带来新的发展机会优点符合企业发展的历史规律更容易被员工接受，降低执行的阻力风险较低，不会产生大的波动第11页/共125页2023/1/1813战略实施策略重点发展主业，加大对主营业务的投入争取更宽松的经营环境增加资金投入拓宽主业的经营范围除现在市区公共电汽车之外，逐渐囊括郊区、长途、出租运营以及汽车租赁业务拓展主业的地理范围适当采取资本经营等方式向国内其他城市的公共交通扩张依托主业的资源优势，发展相关多元业务第一章战略目标《中国公交网》主营业务广告汽车服务物业策略投资第12页/共125页2023/1/1814战略实施策略资本存量调整，增量投入现有资产整合处理与新资本投入结合建立资产纽带，实行集约经营建立收益权为核心的投资体系进行以提高资本运营质量为目的的资产重组第一章战略目标《中国公交网》资产剥离、重组闲置、半闲置资产变现分散资金集中使用压缩成本开支，如减员、机构调整、人力资源结构调整等股份制公司上市或配股间接融资其他融资第13页/共125页2023/1/1815目录第一章战略目标设定第二章业务单元分析第三章业务结构调整第四章组织架构调整第五章成本与资金管理海问分析第14页/共125页2023/1/1816第二章业务单元分析缺业务划分原则划分方案第15页/共125页2023/1/1817第二章业务单元分析客运业务第16页/共125页2023/1/1818第二章业务单元分析北京客运市场的划分各个市场的发展前景和服务要求公交在各个市场的运营状况各市场竞争态势和公交的市场地位其他细分市场简介市场分析第17页/共125页2023/1/1819市场划分按乘客划分经常使用月票基本不用月票远行城区郊区省际按地域划分第二章业务单元分析公共电汽车巴士股份长途客运长途客运运通银建公共电汽车北京客运市场传统上是按地域划分的，但随着城市的扩大和郊县的发展，城区和郊县客运开始互相渗透，区别已不明显按照乘客的需求，客运市场可分为低端市场（月票有效）、高端市场（月票无效）和长途市场（远长途）综合考虑地域和乘客，现有市场可分为城区低端市场(A)、城区高端市场(B)、郊区高端市场(C)和长途市场(D)巴士股份第18页/共125页2023/1/1820市场前景第二章业务单元分析市场容量巨大趋于稳定，增长缓慢市场容量较大增长最为迅速增长空间大市场存在细分空间市场容量较大增长速度快增长空间大市场A市场B市场C市场D市场A市场B市场C市场D+140%年≈0+46%年各市场客运量变化情况（万人次）第19页/共125页2023/1/1821市场需求特点和环保要求第二章业务单元分析价格舒适度准时性线路环保要求市场A较低的价格月票有效不要太拥挤准点运行运行时间波动小与地铁等换乘交通工具相连从生活区到工作区高市场B多层次的价格月票无效有座位有空调服务态度好方便迅捷线路长，减少换乘从生活区到商业区高市场C适中的价格有座位不拥挤要求相对较低线路长，从郊县到市区中市场D低第20页/共125页2023/1/1822北京公交在各市场的运营状况分析第二章业务单元分析单车年客运量(万人次)单车年行程(万公里)从单车客运量来看，公共电汽车远大于巴士及郊区线路，产生的社会效益最大，巴士与9字头线路的单车年客运量均有较大增加（16%以上），增长潜力大省际长途单车年客运量下降，呈现萎缩趋势公共电汽车与巴士的单车年行程接近，且均有一定的增加（8%以上）9字头线路单车年行程最大，且略有增加，这得益于郊县良好的交通状况，提高了车辆使用效率省际长途单车年行程下降，呈现萎缩趋势第21页/共125页2023/1/1823第二章业务单元分析单车年客运收入9字头线路最高，巴士与之接近，公共电汽车较低，省际长途最低巴士与9字头线路的单车年客运收入均有较大增加（11%以上），增长潜力大省际长途单车年客运收入下降，呈现萎缩趋势公共电汽车与巴士的单车每公里客运收入较高，但呈下降趋势，表明市场增长低于运量增长速度9字头线路单车每公里客运收入较低，但仍在增加，表明市场还有增长空间省际长途单车每公里客运收入迅速增加单车年客运收入(万元)单车每公里客运收入(元)北京公交在各市场的运营状况分析第22页/共125页2023/1/1824第二章业务单元分析市场竞争态势和北京公交的市场地位市场A市场主要为市民提供基本出行服务，具有较强的社会福利性质北京公交是市场上唯一的运营服务提供商，处于绝对垄断地位在享受补贴的条件下，有潜在的进入者市场B提供多样化出行服务，在满足市民出行需要的同时获取利润存在运通、百利宝、康恩专线等竞争者巴士占据了绝对的市场份额有较多的潜在进入者市场C方便市区与郊区市民往来，随着北京城市规模扩大，与市场B区别已不明显主要的服务商是巴士和长途两家，处于垄断地位，公交也有一部分，其他的竞争者有银建等潜在的进入者尚未顾及市场D到2000年底，北京市共有41家本地长途客运企业，共有车辆1000多辆北京市场共有长途车辆4000多辆，京外客运企业占领了3/4的份额2000年底长途公司拥有611辆车，居市场首位，2001年减少到495辆市场有集中的趋势，竞争日益激烈第23页/共125页2023/1/1825第二章业务单元分析众多利益相关者的不同要求决定了公交客运必须兼顾社会效益与经济效益，他们的力量对比又决定了公交目前仍需把社会效益放在首要地位公交客运面临的五大压力要求公交总公司加快市场化改革进程，建立市场导向的经营管理机制从长远发展来看，北京公交应立足北京，逐步向周边市场发展，以争取更大的发展空间公交客运应致力于在满足市民基本出行服务的同时，积极提供多层次，面向不同客户的服务发展战略第24页/共125页2023/1/1826第二章业务单元分析按细分市场对业务重新规划，使各业务向专业化、规模化方向发展，在各自的市场上取得领导地位，减少相互竞争利用巴士股份的融资优势，迅速占领市场空间，加快向郊区扩张的步伐长途公司应集中力量发展省际长途业务，扩大规模，建设场站，加强与其他公司的合资合作，巩固和扩大在长途市场的领导地位积极关注竞争威胁，近期采取合资、合作的方式减少潜在进入者的威胁，中期通过提高服务质量减少乘客不满的威胁，长期关注地铁等替代交通工具的威胁发展战略第25页/共125页2023/1/1827第二章业务单元分析众多利益相关者的不同要求决定了公交客运必须兼顾社会效益与经济效益，他们的力量对比又决定了公交目前仍需把社会效益放在首要地位利益相关者对公交的要求关注重点影响力强弱作为所有者的政府提高收入、降低成本、减少补贴经济效益中作为城市管理者的政府保持良好运营秩序、搞好环境保护工作社会效益强作为社会管理者的政府保持企业稳定，为政治活动提供安全迅捷的服务社会效益强乘客维持较低的价格，提高服务水平，提供多样化服务社会效益强员工希望企业稳定，个人收入提高，对下岗有恐惧心理，对变化感到不安经济效益中竞争者、替代服务提供者、供应商、潜在竞争者等希望与公交和平共处，不愿与公交正面竞争弱与单纯追求利润最大化的企业不同，公交客运追求多元化的企业目标，力求在社会效益和经济效益之间找到一个平衡点第26页/共125页2023/1/1828第二章业务单元分析市场经济是以客户需求为导向的经济，公交必须减少企业内部官僚作风，增强职工的服务意识、环保意识、成本意识、科技意识提高服务质量乘客注重服务的意识提高和北京大都市形象增加了服务质量的重要性电子化、信息化依靠传统手段已难以解决现代城市交通问题，必须加快高科技手段的应用重视环境保护奥运提升了市民的环保意识，政府日益重视环保也加大了公交的环保压力增加公交覆盖面市民出行更加追求多样化及方便性要求公交从广度和深度上增加覆盖面降低运营成本政府减少补贴及竞争对手带来的压力要求公交提高运营效率，降低运营成本压力公交客运面临的五大压力要求公交总公司加快市场化改革进程，建立市场导向的经营管理机制第27页/共125页2023/1/1829第二章业务单元分析其他城市公交北京郊区省际长途从长远发展来看，北京公交应立足北京，逐步向周边市场发展，以争取更大的发展空间为了减少扩张中面临的风险，北京公交应采取不同的战略控制手段，在巩固已有市场的前提下，逐步向外围发展北京市区扩大市场空间寻找新的市场机会壮大企业规模分散由于单一市场造成的风险输出北京公交多年来积累的运营经验和管理手段充分利用巴士股份的融资优势获得更大的利润空间使北京公交能够朝着全国性公交集团方向发展第28页/共125页2023/1/1830第二章业务单元分析公交客运应致力于在满足市民基本出行服务的同时，积极提供多层次，面向不同客户的服务随着市民生活水平的不断提高，出行需求多样化的趋势会越来越明显，对公交客运来说，这是一个必须抓住的市场机会基本服务多样化服务更多体现社会效益体现社会效益的同时注重经济效益是公交服务的主体运送的乘客数量巨大市场基本保持稳定出行要求：方便快捷，不要太拥挤乘客对价格比较敏感存在运营亏损市民生活水平提高产生的新需求乘客数量相对较少市场发展十分迅速出行要求：舒适快捷，避免换乘，“坐车”而不是“站车”乘客对服务水平要求比较高有一定的盈利第29页/共125页2023/1/1831第二章业务单元分析按细分市场对业务重新规划，使各业务向专业化、规模化方向发展，在各自的市场上取得领导地位，减少相互竞争由于郊区城市化，传统按地域划分的市场出现了内部竞争现象，在不同的市场运营也分散了业务单位精力，应该结合乘客需求重新划分市场市区基本出行需求按地域划分市场结合地域和乘客需求划分市场进一步细分市场省际长途郊县公共电汽车跨越市场分散精力长途同场竞争造成冲突巴士长途旅行多样化出行要求第30页/共125页2023/1/1832第二章业务单元分析利用巴士股份的融资优势，迅速占领市场空间，加快向郊区扩张的步伐在迅速发展的郊区市场上，加大投入、占领市场无疑是一项既能在短期内产生一定的经济利益，又能在长期占据市场领先地位的战略决策优点风险社会效益经济效益企业发展更好地满足乘客出行需求方便城市与郊区的往来，适应北京城市发展需要提供就业机会增加运营收入产生规模效应，降低运营成本扩大企业发展空间抑制竞争对手发展和潜在竞争者进入发展郊区公交的社会效益没有发展市内公交明显需要大额资金投入难以实现很高的回报在北京公交内部各单位间造成冲突第31页/共125页2023/1/1833第二章业务单元分析长途公司应集中力量发展省际长途业务，扩大规模，建设场站，加强与其他公司的合资合作，巩固和扩大在长途市场的领导地位尽管省际长途竞争激烈，但如果长途公司放弃这一市场而向郊区发展，将损害整个公交集团的长远利益。长途公司要么占领省际长途市场，要么消亡公共电汽车、巴士正全力占领和巩固市场巴士正大力向郊区市场扩张，与长途公司同室操戈城区郊区长途公司的市场份额近两年来呈下降趋势省际长途近年来长途公司省际长途客运量变化（万人次）巴士股份长途公司？巴士股份长途公司！现状目标方案一方案二方案三第32页/共125页2023/1/1834第二章业务单元分析方案一：长途公司将郊区业务转让给巴士股份，从巴士获得资金发展省际长途客运业务和长途客运站的经营方案一遵循按业务类别划分业务单元的原则，从理论上讲最为理想，但这一方案给长途公司带来的风险较大，实施难度大不足充分利用公交集团内部资源巴士从事城市客运，长途公司从事跨城市客运，业务界定明确，重点突出公交集团有较大的控制权，便于统一规划，统一管理有利于解决目前郊区业务中长途与巴士存在的冲突省际长途业务基础较差，竞争激烈，风险大，由长途公司独自发展不利于分散风险不利于在省际长途业务中实行新的经营管理机制由于郊区业务相对利润高，风险小，说服长途公司退出这一市场难度较大好处第33页/共125页2023/1/1835第二章业务单元分析方案二：长途公司与外部资金合作，组建新的省际长途客运公司，从事省际长途客运业务和长途客运站的经营（缺郊区业务）方案二给长途公司带来的风险最小，实施的难度也相对较小，但从长远来看，可能削弱公交集团对业务的控制能力不足较好利用公交集团外部资源有利于长途公司分散发展省际长途业务的风险与外资合作，在引进资金的同时，可以引入先进的管理，采用灵活多变的经营方式对长途公司现有业务影响小，易于为长途公司接受长途公司仍然从事郊区和省际这两种形式有很大不同的客运业务，不利于集中精力，不利于省际长途业务的发展由于外部资金的引入，可能削弱公交集团整体业务规划和控制能力不利于解决长途和巴士在现有郊区市场的冲突好处第34页/共125页2023/1/1836第二章业务单元分析方案三：长途公司与巴士股份合资，组建省际长途客运公司，发展省际长途客运业务和场站经营，然后逐步通过业务整合使长途专注于省际长途业务，巴士重点发展郊区业务方案三实际上是对方案一逐步实施，虽然实现业务优化的时间长，但风险小，关系协调相对容易，我们建议实行这一方案不足充分利用公交集团内部资源有利于长途公司分散发展省际长途业务的风险有利于引进巴士先进的管理机制保持公交集团的控制权，便于统一规划，统一管理与一步到位的方式相比，易于为长途公司接受在一段时间内，长途公司仍然从事郊区和省际这两种形式有很大不同的客运业务，不利于集中精力不能迅速解决长途和巴士在郊区业务上的冲突有可能在省际长途业务上造成长途与巴士新的冲突好处第35页/共125页2023/1/1837第二章业务单元分析积极关注竞争威胁，近期采取合资、合作的方式减少潜在进入者的威胁，中期通过提高服务质量减少乘客不满的威胁，长期关注地铁等替代交通工具的威胁公共交通作为政府控制的行业，市场化程度取决于政府的态度，而政府的态度又受到其他竞争力量的影响行业内竞争者乘客供应商潜在的进入者替代交通工具政府府政中国加入WTO，北京申奥成功因素吸引了众多的潜在进入者，近期威胁较大服务意识的提高，反垄断的呼声是乘客成为较长时期内的主要威胁力量北京地面交通比例偏高，随着地铁、轻轨的发展，替代交通工具将成为远期最大的威胁力量现有行业内竞争者实力弱，威胁小供应商对公交运营影响较小第36页/共125页2023/1/1838第二章业务单元分析汽车服务第37页/共125页2023/1/1839第二章业务单元分析北京汽车服务市场的发展现状及前景北京市场竞争态势公交汽车服务的市场地位市场分析第38页/共125页2023/1/1840第二章业务单元分析近年来随着人民收入的提高，个人汽车消费已开始进入快速发展阶段。中国加入WTO，以轿车为代表的汽车价格迅速下降，市场增长势头迅猛，势必带动汽车服务业的发展根据新的统计，北京市汽车拥有量已经达到了180万辆，是全国汽车拥有量与人均拥有量最大的城市，私家车的拥有数北京也是最多。由于消费理念比较超前，北京人对车非常感兴趣，这促成了北京现有和未来潜在的汽车市场都很大，也意味着北京现有和未来潜在的汽车服务市场容量巨大市场现状及前景+12%年中国轿车市场增长及预测（百万辆）2001年中国汽车销售量轿车客车货车销量(万辆)72.1582.3881.84增长率(%)18.2517.46%5.62%资料来源：《中国汽车报》资料来源：S&PDRI2000第39页/共125页2023/1/1841第二章业务单元分析你购车的标准是什么？你计划什么时候购车？市场现状及前景《现代汽车2001》增刊访问数量：150个无车的城市家庭访问数量：1200位成年人最近的一项调查表明，在个人汽车消费迅猛增长的同时，消费者对汽车服务的重视程度也在增加，售后服务已经成为影响购车的第二重要因素。汽车销量的上升和对售后服务的重视，必将推动汽车服务业向规模化、品牌化、优质高效方向发展第40页/共125页2023/1/1842第二章业务单元分析市场竞争态势汽车服务商数量多，规模小市场上有汽车修理厂四千多家北京修理年收入上亿的企业只有5家，2千万以上只有10家只有1％的汽车护理和检测设备商有能力对汽车进行完善优质的护理服务竞争激烈，兼并现象时有发生修理厂数目已经由1999年的5800家减少到2000年的4800家2000年，北京汽车服务市场龙头企业北京市汽车修理公司兼并了原北京市汽车贸易公司和汽车配件公司市场份额开始集中北京市场上的250多家1类企业完成了营业收入的65%2000年，北京市汽车修理公司在汽修市场上的份额为20%，在销售市场上的份额接近10%向“特约维修”、“四位一体”、“连锁经营”方向发展由“杂修”向“专修”方向发展销售、修理、配件供应和技术咨询“四位一体”，用服务支持销售，以销售带动服务连锁经营初见端倪第41页/共125页2023/1/1843第二章业务单元分析公交的市场地位海依捷汽车维修中心北京市汽车修理公司行业地位前10名北京最大的汽车服务企业规模下属3个修理厂拥有8家汽车修理厂、48家汽车特约维修站和15家“四位一体”汽车专卖店服务内容主要承修依维柯、黄海、金龙等客车承修各种品牌的汽车经营状况修车13156辆修车28万辆次，销售汽车9000余辆营业收入2426万18亿（包括销售收入）2000年各项数据比较海依捷汽车维修中心作为公交经营最好的修理中心，近年来获得了很大的发展，但与行业领先者相比，仍然存在着巨大的差距海依捷目前的市场份额不到1%，与公交拥有的资源优势相比，还有很大的发展潜力在“修小汽车”、“特约维修”、“四位一体”、“连锁经营”等方面，公交下属的汽车服务企业才刚刚起步第42页/共125页2023/1/1844第二章业务单元分析在外修业务的基础上大力发展汽车服务业，使之成为公交新的经济增长点从长远来看，将汽车服务作为一项独立的业务发展更加有利顺应市场发展趋势，积极建立销售、修理、零件供应与技术培训四位一体的汽车服务模式向规模化、连锁化方向发展，充分利用公交的资源优势，发挥协同作用积极吸引外部资金，向股权多元化方向发展，尝试采用管理层持股等新手段激励管理者的积极性发展战略第43页/共125页2023/1/1845第二章业务单元分析在外修业务的基础上大力发展汽车服务业，使之成为公交新的经济增长点巨大的市场机会国内汽车消费的迅猛增长势必带动汽车服务业的快速增长购车人对售后服务的重视意味着汽车服务业存在巨大的市场机遇落后的、有待整合的汽车服务市场现状正是发展的大好时机丰富的资源总公司拥有分布在北京各个地区的八个修理厂出租、长途、客车等下属公司也拥有各自的修理厂拥有各种修理设备和技术人员公交拥有的其他资源如出租车GPS，车辆救援系统等良好的基础下属（包括场地出租）十个品牌专修企业，占地面积85.5万平方米，2000年修车8万多辆，收入近10亿元，利润2000多万海依捷成为北京市修理业16家文明单位之一，营业收入进入十强建立了多种品牌的特约维修中心面对迅速发展的汽车服务市场，公交拥有丰富的资源和良好的基础，应该抓住机遇，将汽车服务业发展成为新的业务增长点第44页/共125页2023/1/1846第二章业务单元分析从长远来看，将汽车服务作为一项独立的业务发展更加有利内修汽车服务服务对象内部，面向企业外部，面向个人服务内容为客运公司提供客车保养，保障公交车辆的正常运营向消费者提供销售、修理、零件供应与技术培训等服务服务目的支持运营，非盈利以盈利为主要目标核心能力低成本、稳定性、即时性品牌、质量、服务、技术、规模、连锁与主业的关联十分紧密，必不可少不紧密发展趋势集约化，降低规模，提高效率和服务水平规模化，连锁化，抢占市场份额，建立品牌对管理者要求生产管理经营管理尽管汽车服务是从内修业务上发展起来的，但两者存在很大的差异，从长远来看，它们将朝着不同的方向独立发展内修和汽车服务业务的不同之处第45页/共125页2023/1/1847第二章业务单元分析从长远来看，将汽车服务作为一项独立的业务发展更加有利与具有较强计划色彩的内修业务不同，汽车服务必须完全市场化，而只有独立发展才能真正做到这一点有利于管理者全身心投入激烈的市场竞争有利于独立核算，强化投资回报观念有利于采用灵活的管理方法和激励措施有利于向专业化、规模化两个方向发展有利于采取市场化的运作方式独立发展汽车服务业务有利于与外部企业的合资合作有利于减少对内修业务的影响第46页/共125页2023/1/1848第二章业务单元分析顺应市场发展趋势，积极建立销售、修理、零件供应与技术培训四位一体的汽车服务模式四位一体”的经营模式将服务与销售之间的距离拉近，在给汽车制造商、消费者带来了利益的同时，汽车服务商也从中受益汽车修理零部件供应技术咨询销售汽车制造商汽车消费者汽车服务商向消费者提供销售、修理、零件供应、技术咨询一条龙服务，减轻消费者购车负担与汽车制造商家紧密合作，提供各种售后服务，延伸了制造商的能力掌握消费者信息，有利于更好地利用客户资源利用汽车制造商的品牌优势，增强自身的技术实力和信用一手紧拉制造商，一手紧拉消费者，充分发挥自身的桥梁作用，变“被动”的汽车修理为“主动”的汽车服务第47页/共125页2023/1/1849第二章业务单元分析向规模化、连锁化方向发展，充分利用公交的资源优势，发挥协同作用规模化、连锁化带来的好处是显而易见的，公交必须改变现有各修理厂各自为战的现象，逐步实现统一管理先进设备的共同使用可以降低维修成本技术交流有利于知识共享，提高服务效率原材料的统一供应可以减少库存，获得价格优惠，降低成本内部协作可以提高资源利用效率，减少一处忙死，一处闲死的现象增强综合实力，防止恶性竞争统一品牌，统一培训，统一价格，统一服务，实现标准化逐步将现有分散经营的修理厂集中起来，建立统一规范的管理建立统一的品牌，标准化的服务模式，同时加强宣传构建有价格竞争力的维修和养护用品供应体系是连锁经营健康发展的关键环节

改革员工的聘用和激励机制，使用优秀员工才能提供优质服务采用灵活方式吸引外部汽车服务商加盟，获得规模优势和品牌效应连锁经营的优点公交发展连锁经营的途径第48页/共125页2023/1/1850第二章业务单元分析积极吸引外部资金，向股权多元化方向发展，尝试采用管理层持股等新手段激励管理者的积极性汽车服务业与传统的公交客运业存在很大的差别，高度的市场化要求公交尝试采用一些新的体制和机制，同时为公交其他业务的发展提供借鉴对管理人员素质要求高，激励机制十分重要尝试新的管理机制采取“四位一体”、“连锁经营”等新的经营模式竞争激烈、市场风险大以提高利润水平作为业务发展最终目标对主业没有直接的影响市场化程度高第49页/共125页2023/1/1851第二章业务单元分析

物业发展市场概况及竞争地位业务发展策略第50页/共125页2023/1/1852第二章业务单元分析市场概况及竞争地位2001年房地产投资稳步增长，房地产开发出现一定热潮房地产需求旺盛，北京市场仍具有巨大的发展空间地产业市场竞争环境的变化趋势显示了地产业广阔的发展前景，但地产公司需要寻求相应的策略土地资源、资金规模、企业经营是房地产业的核心竞争能力总公司巨大的房产资源足以使地产业务成为总公司的重要一环，并将对总公司发展提供支持第51页/共125页2023/1/1853地产业务分析第二章业务单元分析业务构成：物业发展房地产开发物业管理房屋租赁场站管理第52页/共125页2023/1/1854第二章业务单元分析经济景气月报2000年1月到2001年11月，“国房景气指数”一直在景气空间运行过去两到三年的房地产投资处于稳定的增长房地产投资稳步增长，房地产开发出现一定热潮第53页/共125页2023/1/1855第二章业务单元分析经济景气月报2001年的城市人均住房面积为20平方米，到2020年，城市人均住房面积将达到30平方米；商品房价格2001年1-11月份全国均价为2219元/平方米；北京的平均价格为4771元/平方米，应具有很大的赢利空间；北京2001年1-11月份的房地产开发投资为631.9亿元，增长52.3%房地产需求旺盛，北京市场仍具有巨大的发展空间第54页/共125页2023/1/1856第二章业务单元分析

技术环境

社会环境经济环境政策环境WTO的加入，地产开放性加大政策的明朗化，限制的减少随着国务院15号文件的深入贯彻落实，特别是实行土地招标和拍卖制度，将改变房地产企业的竞争格局，并将对其经营产生深刻的影响各种地方性法规限制国民经济的快速发展，奥运的申办成功，收入的提高股市的运行不利，IT企业的滑坡，高收入的预期降低福利分房的取消，货币分房政策消费意识，不动产的投资意识薄弱智能化、环保化、节能型要求地产业市场竞争环境的变化趋势显示了地产业广阔的发展前景，但地产公司需要寻求相应的策略第55页/共125页2023/1/1857第二章业务单元分析资本规模扩大项目规模规避市场风险提高投资回报率土地资源成本优势土地储备量土地分布情况划拨政策企业经营市场把握品质控制产品设计营销管理——在市场和竞争的压力下，房地产开发商越来越呈现品牌化、规模化发展趋势土地资源、资本规模、企业经营为房地产公司的核心竞争能力第56页/共125页2023/1/1858第二章业务单元分析公共电汽车场站用地:

永久用地166.82万平米临时用地:77.87万平米北京长途汽车公司省际长途客车站5处北京出租汽车公司总量:59处房产房基面积:18.3万平方米宿舍面积:4.7万平方米北京客车总厂总量:16.4万平方米生产面积:7.6万平方米生活面积:8.8万平方米-----地产业资源的统一规划和协调开发,有助于减少管理层次,提高管理效率和经济效益.总公司巨大的房产资源足以使地产业务成为总公司的重要一环，并将对总公司发展提供支持第57页/共125页2023/1/1859第二章业务单元分析竞争环境分析机会（Opportunity)1.申奥成功、中国经济的高速发展给予北京房地产业巨大的发展机遇2.公交的优先政策带来新的土地资源3.交通枢纽站的建设，带来一定的开发机会和物业经营的机会劣势（Weakness)1.项目短、平、快的运作方式2.缺乏房地产名牌知名度3.房地产开发和管理的专业人员不足4.土地、房产资源缺乏统一规划5.总公司对地产业的关注程度和投入程度不够威胁（Threat)1.政府的城市规划导致土地重新划拨2.土地的专用性带来的开发难度3.土地的市场化削弱公司土地优势4.大型房地产公司的扩张兼并优势（Strength)1.土地资源储备雄厚2.房产资源3.有一定的房产开发和物业管理经验4.一定的政府和地方关系5.公交开通的优先条件

SWOT第58页/共125页2023/1/1860第二章业务单元分析地产业发展战略统一规划公司房地产开发、房产经营、物业管理和场站管理，以提升管理水平，提高低效资产利用率总公司在土地资源上具有优势，但资本规模和企业经营上的缺陷使总公司很难独立发展房地产业；需要引进专业的合作伙伴在专注公交发展的基础上，房地产业应该着眼为公交发展提供现金支持配合公司基建规划，积极寻找房地产发展机会，着眼于寻找合作战略伙伴共同发展房地产业务物业管理主要关注公司内部业务物业管理应以提高自身管理水平和服务质量为本，发展专业物业服务，分流总公司主业人员第59页/共125页2023/1/1861第二章业务单元分析公交基建

房地产开发

场站管理

房产经营

物业管理

公交基建的开发，为公交争取土地资源，为房产开发创造条件房地产业务开发公交存量土地，同时为公交提供发展资金统一规范的场站管理提高公交的服务水平，同时降低客运成本，减少公交分公司的运营矛盾房产租赁盘活公司低效资产；为公交发展提供资金支持规范物业管理，降低公司成本，提高公司形象；同时分流一部分主业人员统一规划公司房地产开发、房产经营、物业管理和场站管理，以提升管理水平，提高低效资产利用率第60页/共125页2023/1/1862第二章业务单元分析优势弊端

有利于地产业发展方案一方案二方案三方案四独立快速发展寻求外部战略合作伙伴在巴士下发展在总公司下发展利于协调与其他业务关系不至于过分分散总公司财力解决地产业发展资金和机制巴士新的发展途径借助战略合作者的品牌、资金和专业人才为公交提供资金支持

需要与其他业务单位协调缺乏独立发展的资金、人才和品牌缺乏发展动力需要协调内部关系巴士的发展战略定位不清需要协调与合作者的关系房产业发展受限制总公司在土地资源上具有优势，但资本规模和企业经营上的缺陷使总公司很难独立发展房地产业；需要引进专业的合作伙伴第61页/共125页2023/1/1863第二章业务单元分析资本规模土地资源企业经营公司具有较大的土地储备优势高附加值土地资源减少土地开发政策具有不确定性成功运作部分房地产项目主要通过合作开发的方式专业人员缺乏没有建立专业品牌公司规模偏小，总公司投资力度不大总公司需要房地产业的资金支持总公司在土地资源上具有优势，但资本规模和企业经营上的缺陷使总公司很难独立发展房地产业；需要引进专业的合作伙伴第62页/共125页2023/1/1864第二章业务单元分析物业管理与房地产开发研发生产流通高附加值低物业估价室内装潢物业管理物业代理物业营销策划房地产融资房地产调研建材法律顾问工程顾问建筑设计房地产建筑施工前端产业链后端第63页/共125页2023/1/1865第二章业务单元分析物业公司运作模式房地产公司物业---品牌推广香港物业公司----控制核心业务，外包专业业务物业管理为主，拓展多种高增值服务集中策略于专著于细分市场物业管理为主，对外提供专业服务以物业管理为主，输出核心技术—福田第64页/共125页2023/1/1866第二章业务单元分析北京物业公司的市场竞争情况其他物业国际顶尖水平规模经营通过ISO9002物业顾问服务接管项目万科、金地中航、北辰均豪、长城公交物业太平洋戴维斯、魏理仕、戴德梁行、怡高、贝斯特——公交物业定位于总公司内部物业的管理——主要通过提升自己的服务质量赢得发展——发展专业服务公司，分流总公司人员负担第65页/共125页2023/1/1867第二章业务单元分析竞争策略明确定位明确所拥有的资源土地资源房产资源人力资源明确自身的缺陷资金管理人才明确发展战略，评价所需投入和可能产出是公交支持房地产还是房地产支持公交？各需多大的支持？发展战略房地产开发业务寻找战略合作伙伴（可以是资金、技术、管理和政策上的）加大投资力度物业管理业务自主发展？或单独为业主？有没有规模经济？第66页/共125页2023/1/1868第二章业务单元分析

出租、租赁业务市场概况及竞争地位业务发展策略第67页/共125页2023/1/1869第二章业务单元分析市场概况及竞争地位出租行业竞争激烈，在兼并热潮下，主要竞争者扩张迅速，但整个市场并没有扩大的余地在扩张的压力下，众多竞争对手力争开拓融资渠道北汽出租已经丧失行业的领先地位第68页/共125页2023/1/1870第二章业务单元分析出租行业竞争激烈，在兼并的热潮下，主要竞争者扩张迅速，但整体市场并没有扩大的余地北京市出租行业已经到了饱和的阶段，交通局已经开始实施出租车总量60000辆的控制规划；各个主要竞争对手的扩张已经建立在并吞、联合其他行业者的基础上；但大多主要竞争对手仍将坚持扩张的竞争策略（收购成本）

银建北京最大的出租汽车公司（包含金建，北京第一家出租合资公司

渔阳成立于1993年01年规模3000辆计划02年5000辆

北方1991年成立，40辆01年规模3000辆

万泉寺1993年成立，45辆01年规模2000多辆

总量控制北京67000辆，计划控制在60000辆扩张扩张扩张扩张第69页/共125页2023/1/1871第二章业务单元分析在竞争的压力下，众多竞争对手为了扩张力争开拓融资渠道与出租行业的运营竞争相类似，在融资渠道的开拓上，众多出租车公司也即将面临激烈的竞争（上市融资成为主要途径）银建出租股份制改造寻求A股上市机会金建出租银建投资与新加坡得高企业合资首汽公司改制北汽出租股份制改造寻求香港九巴、北京巴士投资……融资第70页/共125页2023/1/1872第二章业务单元分析企业规模低大高小中中市场竞争力银建新月首汽渔阳出租汽车市场竞争情况万泉寺北汽金建北汽出租在行业中的领先地位逐渐受到威胁民营企业的灵活机制给企业的快速发展、扩张创造了条件国营企业的沉重包袱限制了企业的发展速度和愿望北汽、首气等大型国有出租企业无论从规模上、市场竞争力上都开始落后于自己的竞争对手（市场竞争力下降）第71页/共125页2023/1/1873第二章业务单元分析出租、租赁业务发展设想———眼睛向内，适度发展出租业务与租赁业务应该成为总公司的主要业绩支撑点出租业务与租赁业务的统一规划发展有利于发挥产业规模优势，降低管理成本，提高经济效率迅速打开资本市场的大门是北汽得到快速发展的机会（）出租业务的市场竞争态势决定北汽出租应该抓住时机联营或收容挂靠中小出租公司，在收购兼并上保持谨慎的态度出租业务的发展应该立足于提高内部的管理水平，降低管理成本和提高经营效率的内涵型发展租赁业务市场有外向扩张的机会，但扩张应该建立在规范的管理和具有外部资金投入的基础上第72页/共125页2023/1/1874第二章业务单元分析出租业务与租赁业务应该成为总公司的主要业绩支撑点北汽出租出租营业收入23351万元出租运营车辆3886辆租赁营业收入1740万元租赁车辆281辆非运营车辆364辆天成出租（广告）营业收入2696万元出租运营车辆181辆租赁车辆274辆物资配送中心出租出租营业收入64万元出租车辆25辆广安集团出租出租营业收入326万元出租车辆75辆八达出租（长途）出租营业收入598万元出租运营车辆132辆出租车辆5162辆占26.8%营业收入28775万元占10.2%总公司范围内的出租、租赁资源雄厚，在总公司的总体业务中占据相当大的比重；社会上出租业务的利润率达到10-15%；出租业务应该成为公交总公司的业绩支撑点第73页/共125页2023/1/1875第二章业务单元分析出租业务与租赁业务的统一规划发展有利于发挥产业规模优势，降低管理成本，提高经济效益总量控制北京市出租车的总体拥有量为67000辆,交通局的控制指标在60000辆规模化运作

北京市提出控制出租车数量的同时,提出提高出租车公司规模的要求,出租企业间的兼并加剧:公司数量由2000年的1000多家到2001年的200家左右品牌化管理北京出租的十大品牌已经建立,超过1000辆的10家;80%的公司不到200辆统一公交总公司的资源，依靠北汽出租的品牌，走品牌化、规模化、规范化、高效率的发展道路第74页/共125页2023/1/1876第二章业务单元分析迅速打开资本市场的大门，是北汽得到快速发展的重要途径北汽出租集团香港九巴北京巴士中信汽车公司南京中北北汽出租股份公司投资1.7亿元占62.8%股权投资8000万元占29.6%股权投资1000万元占3.7%股权投资712万元占2.6%股权投资354万元占1.3%股权新的资本资源，新的股权结构，新的管理体制可以改变北汽出租的竞争地位；北汽想要发展，必须迅速打开它通向资本市场的大门通向资本市场的途径：（组名）北汽出租股份公司的直接上市融资计划北京巴士的扩股，收购；然后找机会分拆第75页/共125页2023/1/1877第二章业务单元分析出租业务的市场竞争态势决定北汽出租应该抓住时机联营或收容挂靠中小出租公司，在收购兼并上保持谨慎的态度战略选择选择理由（风险）典型案例

股份联合挂靠收容买断式兼并有利于规模经营不需要大量的现金投入大公司可以有控制地位不需要投入就快速扩张规模保持各自的经营独立性大公司具有一定的收益可高速扩张经营保持独立性有资金做大量即时的投入双祥和新月的扩张方式一般的中型出租公司渔阳联合的扩张出租业务并不是公交的主导发展方向；同时政府以规模运营为依据的强制合并要求一定程度上提高了兼并收购成本；出租要抓住时机扩张，但应该减少投入的盲目性，控制风险第76页/共125页2023/1/1878第二章业务单元分析出租业务的发展应该立足于提高内部的管理水平，降低管理成本和提高经营效率的内涵型发展（合并图示）出租业务的业绩不够理想.主要原因是北汽出租历年的管理费用居高不下.在外向扩张成本过高的情况下,出租业务更应该眼睛向内,压缩和降低各类成本,才能在激烈的出租市场中占据一席之地.（居前列）第77页/共125页2023/1/1879第二章业务单元分析租赁业务有扩张的机会，但扩张应该建立在引进外部资金投入和规范内部管理的基础上行业风险行业吸引力

行业处于增长期现市场车辆20000辆，2008年北京市租赁汽车4万辆的发展规划竞争对手未形成规模通过认证31家，租赁车辆100辆以上的58家行业调控还未开始租赁市场的总量控制还没有开始，公司有机会以较低成本快速提升规模投资风险投资后，车辆一旦大幅度降价，公司将承担车辆贬值的市场风险经营风险行业骗租率占2%交通事故对租赁业有很大影响竞争压力商务租赁市场获利良好，但面临新进入者个人租赁市场容量大，但市场不景气租赁市场还没有形成明显的行业领先者，总公司有北汽和天成两个通过认证的租赁公司，有扩张的机会和基础；但公司的发展应该杜绝总量、规模的简单扩张，更应该注重实际的投资效益第78页/共125页2023/1/1880第二章业务单元分析

客车制造业务市场概况及竞争地位业务发展策略第79页/共125页2023/1/1881第二章业务单元分析市场概况及竞争地位国内客车生产多为整车组装，缺乏关键技术核心客车生产的现行规模经济产量在2000辆，国内的厂家规模都不大，2001年北京客车总厂产量排全国第9位（）2001年的客车市场规模达到50-60万辆（需要明确）北京客车总厂的生产定位主要为城市公交客车，生产能力为6000辆，2001年产量为3100辆，2000年公交客车存量为23万辆，每年更新和添加车辆为5万辆第80页/共125页2023/1/1882第二章业务单元分析客车制造业务发展设想——压缩规模，伺机退出在买方市场的今天，公交总公司没有后向一体化的必要技术、管理和资金是客车制造业务的基础，总公司应该调整对客车总厂的定位为策略投资客车生产市场竞争激烈，客车需要引进合作伙伴，进一步提高市场竞争力逐渐压缩客车生产的投资规模，在要求加强内部管理的同时，伺机退出客车制造业务（不要一步到位）第81页/共125页2023/1/1883后向一体化目标第二章业务单元分析在买方市场的今天，公交总公司没有后向一体化的必要建立生产基地保证车辆供应降低采购成本稳定提高车质保证及时服务总公司过多地介入新车开发市场已经提供多种选择车辆价格没有明显优势车辆质量不如人意没有资源上的优势，市场控制，人才、管理上没有现实状况客车市场已经成为买方市场，激烈的竞争为公交总公司提供了许多选择的机会；后向一体化发展客车生产并没有显示应有的经济效益第82页/共125页2023/1/1884第二章业务单元分析企业名称合作时间合作对象江苏亚星-奔驰汽车有限公司1996年德国梅赛德斯-奔驰公司安徽安凯客车股份有限公司1993年德国凯斯鲍尔公司厦门金龙联合汽车工业有限公司1989年德国奥格斯堡-纽伦堡机器制造公司中通控股1995年2000年瑞典斯堪尼亚公司荷兰BOVA公司宇通客车2001年德国MAN公司和讯投资我国大中型客车行业上市公司引进或合资合作情况技术和合作伙伴的引进是客车生产发展的必经之路，总公司应该调整对客车总厂定位为策略投资（客车制造业务与客运业务的区别）客车生产的发展大多都建立在加强对外合作和引进技术的基础上，客车总厂在公交总的位置限制了自身的发展前景。总公司应该努力促成总厂与二汽等公司的合作事项，定位客车生产为公交的策略投资第83页/共125页2023/1/1885第二章业务单元分析企业资产规模低15亿高5亿中10亿市场竞争力安凯宇通厦门客车总厂亚星中通客车行业市场竞争情况客车生产市场竞争激烈，客车总厂需要引进合作，进一步提高市场竞争力客车总厂的整体规模在客车生产企业中不具有优势，同时自身积累不够，在市场中缺乏竞争力；总公司的市场也受到了一定的侵害；北方的传统市场受到挑战；竞争地位不容乐观；合作伙伴的引进可望改变总厂现状第84页/共125页2023/1/1886第二章业务单元分析退出理由：对客运的支持程度：后向一体化未显现好处经济效益：劳动生产率偏低市场发展前景，市场竞争激烈缺乏竞争优势：技术、人才、管理-----可以维持，缺乏长远的发展潜力退出壁垒资产规模人员和稳定要求历史情节逐渐压缩客车生产的投资规模，在要求加强内部管理的同时，伺机退出客车生产市场在客车总厂对总公司的战略发展缺乏支持的情况下，总公司有必要选择对客车生产产业的逐步退出；通过引进战略合作伙伴，改变股权结构等方法逐渐淡化总公司的影响，同时应保持退出的平稳、有序第85页/共125页2023/1/1887第二章业务单元分析发展规划产品定位在公交车（特别是环保车）为主严格控制规模，生产规模在2000人生产3000辆车牢固控制北京市场，渗透北方市场，探索国内市场发展策略依托总公司的市场优势走同强者合作之路，引进资金、技术、管理，建立现代企业制度七厂准备同二汽合作，生产客车底盘四厂利用搬迁机会积极寻求外方合作，生产整车资料来源：公司访谈记要逐渐压缩客车生产的投资规模，在要求加强内部管理的同时，伺机退出客车生产市场应该让客车总厂也看清总公司和总厂的市场环境，早日认识到总公司的战略意图，协助客车总厂设计自身的发展战略第86页/共125页2023/1/1888第二章业务单元分析海问分析

广告业务分析广告公司现状发展潜力分析未来发展规划第87页/共125页2023/1/1889广告公司发展现状第二章业务单元分析《中国公交网》市场地位经营模式业务范围人力资源基本在北京公交广告业独家垄断经营中国广告协会最新发布2000年全国广告公司排序，北京公交广告有限责任公司经营额列第24位，税金列第10位，净利润列第6位自主经营为主除主业之外，还涉及出租、商贸、旅游、装潢、影视和图文制作等行业员工约400人,来自老企业和市场招聘主业人员占40%自主经营为主合资合作经营为辅（公司采取合资合作经营，投资入股等方式与中信国安广告总公司、韩国国际媒介服务公司、香港通成推广有限公司、海南白马媒体投资公司、MPI广告集团进行良好的合作）第88页/共125页2023/1/1890第二章业务单元分析海问分析广告公司发展现状近年来主营业务收入和利润呈现快速平稳的上升趋势资源的合理使用抢占市场，开发新的媒体有效的市场营销和成本控制第89页/共125页2023/1/1891第二章业务单元分析广告公司发展现状广告主业的经营范围海问分析第90页/共125页2023/1/1892第二章业务单元分析发展潜力分析行业发展趋势未来中国广告业将会保持高速的增长趋势据国家工商部门统计，1999年至2000年间中国的广告经营收入以年均39.73％的高速增幅大步发展至2000年底，广告业务的营业收入达到712亿元随着WTO的加入，市场竞争将更加激烈截止到2000年6月底，全国共有广告公司36286家据国家工商局资料表明，2000年广告公司100强中前5名都是跨国公司细分将是近年发展的主流广告公司职能的细分广告市场的细分海问分析第91页/共125页2023/1/1893第二章业务单元分析发展潜力分析优势分析海问分析资源优势依托公交总公司雄厚的基础，广告公司拥有覆盖全城丰富的媒体资源品牌优势多年的优良经营，已被广大客户认可，占据了首都户外广告市场的半壁江山，被誉为城市"亮丽的彩虹客户优势客户数量多，涉及行业广，经营风险较低优秀的服务赢得了客户的信赖良好的合作关系硬件设备适合于制作大规模广告的制作中心世界先进水平的广告制造设备技术优势公交广告公司拥有高水平创意设计队伍大专以上学历的员工占销售人员总数的一半第92页/共125页2023/1/1894发展潜力分析主要媒体类别及应用情况：媒体特点：媒体资源具有垄断性，竞争能力强受众广泛，影响力大总体费用比较低，可以降低客户成本可选择性强，可以充分满足客户针对性、多样化的需求适合高、中、低档广告宣传的需求第二章业务单元分析《中国公交网》目前覆盖率为：主要覆盖区域：目前覆盖率为：名称：第93页/共125页2023/1/1895第二章业务单元分析未来发展规划中短期内成长为集团公司的一个独立的、能够产生稳定现金收入的业务单元海问分析逐渐剥离主业与多种经营业务逐渐建立与集团之间在媒体使用上的利益关系逐渐整合集团公司内部的广告资源内部运作外部运作外部收购或兼并采用资本运作方式向其他城市公交渗透与国内、国外优秀的企业合作开发新的媒体资源涉足网络与影视……外延发展第94页/共125页2023/1/1896目录第一章战略目标设定第二章业务单元分析第三章业务结构调整第四章组织架构调整第五章成本与资金管理海问分析第95页/共125页2023/1/1897第三章业务架构调整第96页/共125页2023/1/1898目录第一章战略目标设定第二章业务单元分析第三章业务结构调整第四章组织架构调整第五章成本与资金管理海问分析第97页/共125页2023/1/1899第四章组织结构调整为实现公交总公司（集团）的远景目标，必须调整组织结构

今日之公交公交远景目标总部管理角色不明确，缺乏有效控制以创造价值（社会和经济）为重心职能部门职责不清晰，部分职能薄弱或缺乏以业绩为主要导向的现代企业集团下属企业（单元）业务重合、杂乱行业领先者（规模、服务和管理）业绩考核缺乏重点，激励作用弱承担社会责任

组织结构调整业务整合治理结构建立职能机构调整突出激励效果的绩效考核海问分析第98页/共125页2023/1/18100第四章组织结构调整目前组织结构特点

既有事业部制特点（如长途、客车和出租），又有职能制特点（如电汽车客运），但职能部门作用偏弱。直接表现结果是：各业务单元之间缺乏协调；

业务单元间的整合变得困难；总公司（集团）总体战略实施面临阻力海问分析第99页/共125页2023/1/18101建议的组织结构形式（混合式组织）

既要强化总部职能管理的作用，又要赋予下属业务单元相当自主权。董事会

总经理职能部门A职能部门B职能部门C其它部门企业A企业B企业C其它企业职能部门下属业务

第四章组织结构调整海问分析第100页/共125页2023/1/18102第四章组织结构调整混合式组织的特征优势：事业部（业务群/单元）内获得适应性和协调，在核心部门内实现效率；总部和下属业务群/单元目标上较好的一致性；易于获得业务单元之间的协调劣势：会导致管理费用高事业部（业务单元）和总部职能部门间的冲突

海问分析第101页/共125页2023/1/18103公交采用混合式组织的原因

主要业务单元的业务相似或关联性强，需要高度协调

主要业务单元服务区域渗透（同业务分布于不同单元），未来整合成为必然

外部环境变化要求总公司（集团）具有对市场的迅速反应能力第四章组织结构调整海问分析第102页/共125页2023/1/18104第四章组织结构调整组织结构调整——在组织内形成新的平衡

处理好集权与分权关系适当分权过分分权

减少高层管理者某些决策的负担实现一项统一政策的困难鼓励制定政策和承担职权与责任失去某些业务规模经济的益处增进人们广泛参与的积极性增加分权单位协调的复杂性便于建立利润中心及单位间业绩比较上层管理人员部分权力失控有利于适应迅速变化的环境计划（规划）和制度执行不充分

在事关重大决策的某些领域，必须实行有选择的权力集中。如财务、利润目标、预算、重大投资或资本支出、主要营销策略、基本的人事政策及主要管理人员的培养和报酬等。海问分析第103页/共125页2023/1/18105第四章组织结构调整组织结构调整——总公司（集团）总部总部职能管理机构设计的原则：主要原则对公交的启示总部职能部门向总（副）经理提供建议，总部设计要尽量扁平化，减少管理层次并通过管理流程代表高层对下进行职能管理。无决策权，不能干涉下属企业的增设或调整部分职能部门，重新明确职日常经营。责。部门间职责清晰，避免交叉职能部门及职责设置应随公司战略调整强化总部的规划（战略及业务）和投资或业务发展而适时充实或调整职能、财务监控海问分析第104页/共125页2023/1/18106组织结构调整——总公司（集团）总部总部职能管理机构设计的原则（续）：主要原则对公交的启示各下属企业（业务单元）总经理代表在下属企业（业务单元）设置必要的职能总公司总经理管理下属业务支持。总部和下属企业职能部门间要保持顺畅的业务指导和沟通关系下属企业（业务单元）必须获得足够、下属企业职能部门设置不一定强调上下对有效的职能支持，以实现其业绩指标口第四章组织结构调整海问分析第105页/共125页2023/1/18107组织结构调整——总公司（集团）总部总部职能管理机构设计的原则（续）：主要原则对公交的启示财务和审计要实行总部一条线管理总部向下属企业委派财务和审计人员，保证总部对财务、审计管理工作的直接领导充分、准确、及时的信息支持管理信息系统的建立和完善第四章组织结构调整海问分析第106页/共125页2023