××公司职位描述的原则与方法课件

××公司职位描述的原则与方法H&J第1页课程的目的1.驾驭分析的方法2.了解职位说明书的作用3.驾驭职位说明书的描写方法与原则课程内容1.职位说明书的作用2.职位描述的方法3.职位描述的原则一、职位说明书的作用H&J第3页职位说明书

工作关系：

请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称

（上级职位名称）（该职位名称）同僚职位名称干脆下属职位名称业务下属职位名称

部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责(摘自任命文件)

职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。

职位名称：

工作地点：所属大部门：

所属最小部门：职位类型：

职位等级：拟订人签字：

审

核：上级部门主管审批：

评审代表签字：

生效日期：H&J第4页职位说明书

4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。

衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。该单位总人数：该职位直接下属：

间接下属：

业务下属：下属人员类别：管理人员：

专业人员：

技术人员：

其它人员：其它指标：直接控制的预算额：职位范围：

请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“华为职位族划分”。H&J第5页职位说明书

主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名

工作依据：

请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。

学历：

专业：

工作经验：

必备的知识与技能：

素质要求：

任职要求：H&J第6页职位说明的作用

ORGANIZATIONPURPOSESTRATEGYSTRUCTUREJOBS/ROLES组织目标战略结构

职位概念：职位：组织机构的最小单元H&J第7页职位说明书的作用

Career/SuccessionPlanner职业/发展计划者JobAnalysis职位分析-aprocessofunder-standingjobs了解职位的流程Trainer培训师Appraiser评估人

Jobholder任职人OrganizationPlanner组织计划者LineManager直线经理JobEvaluator职位评估人Recruiter招聘人谁须要它？H&J第8页职位说明的作用

职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系职位分析及描述职位评估设定级别-了解工作-测量职位的大小和重要性-为相像的职位群制定公允的级别工资范围-建立级别范围和管理政策H&J第9页职位说明的应用二、职位描述的方法H&J第11页职位描述的内容基础信息 目的陈述 这个职位为什么要存在?职位范围 对下列的描述:工作是如何进行的?(工作环境/组织结构)为满足主要的职位职责,须要涉及到哪些方面?H&J第12页职位描述的内容职位的主要应负责任须要从职位任职者那里得到的最终结果的排列衡量指标（KPI）做一些统计,以便用来描述被这个职位所影响的行动的深度和广度组织结构职位的工作关系素养/技能要求任职者的资格要求H&J第13页职位的基础信息职位名称职位所属部门（大部门，小部门）职位类型职位定级：暂不填拟定人（该职位的干脆主管或最了解该职位的人）审核人（该职位的间接主管或该职位的干脆主管）审批（人力资源委员会）生效日期评审代表签字H&J第14页职位的目的对一个职位所期望达到“什么”及“如何达到”的简短精确的表述。一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的职位。这个职位为组织整体目标的完成担当了什么？该职位对组织的独一无二的贡献是什么？原委我们为什么须要这个职位？H&J第15页职位的目的（举例）销售部门负责人协作市场及利润策略，支配、指导及限制销售部门，确保实现全世界范围内全部产品的销售目标。H&J第16页职位的范围大小获得对职位有干脆或间接影响的定量描述了解职位的本质与范围显示与工作相关联的活动的范围H&J第17页职位的范围大小以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：年度预算年度花费运营成本年度销售额年度净收入

经济性指标下属的数量（干脆与间接）下属的类型（管理、专业、技术或操作类）

非经济性指标H&J第18页主要应负责任着重于职位所需的最终结果它回答以下问题： 为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？应负责任：全面的，综合的。留意结果不受时间影响清晰的可衡量的体现职位特点的，与职位有关H&J第19页主要责任（格式）期望的最终结果通过行动而实现主要活动期望“什么样”的结果“如何”达到（行为动词+目标）H&J第20页最终结果与具体行为的比较最终结果是里程碑式的，发生在特定的时间内是任职者的输出是最终结果其本身具体行为 是任职者大部分时间做的事 是任职者的输入 是达成最终结果的手段期望的最终结果 主要活动制定信息服务支配 通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步

供应硬件设备 通过预料硬件实力需求及在设备安装方面 指导下属 供应软件解决方案 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。

最大限度运用信息技术提高生产率 通过为全部员工准备和进行信息技术培训关键的应付责任（举例）H&J第22页行为动词（举例）

政策制定/目标设定工作的执行较低的任务制定指导建立限制支配准备分析达到估价实施评估预料确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对支配收集运作加工生产供应提交H&J第23页关键衡量标准“职位的产出”可以衡量任职者在职位上如何有效地体

现绩效可以是定量的，也可以是定性的名词，而非形容词着重于最主要的绩效标准H&J第24页职位组织结构图干脆主管本职位同僚干脆下属H&J第25页任职者的资格条件学历与专业学历/专业资格要求某领域的技术阅历工作阅历与本职位工作相关的工作的内容工作的时间学问与技能要胜任本职位应驾驭的学问要胜任本职位应具备的技能素养（特性或行为）在本职位所需达到的最低水平要求对任职者内在特征、品质和行为方式的要求现实可操作并具体明确是本职位所需达到的最低要求而不是志向要求。三、职位描述的原则H&J第27页任职者与职位：“职位描述”所反映的是职位本身，而非任职者，面对任务，而不是面对人任职者的个人素养可能会影响在职位中要作什么和怎样做当任职者变更，该职位可能须要重新定义，反映新任职者的工作只要机构的使命没有变更，须要完成的工作是一样的H&J第28页机构与职位要了解职位，先要了解环绕该职位的组织职位不是孤立的组织架构的基本单位属于组织重视结果动态的任职者正从事的任务及活动组合H&J第29页职位信息的来源原有的职位说明书职位设计者人事分析人员的学问和了解任职者任职者的上司或下属H&J第30页对职位的描述分析而非排列针对的是职位而非人事实而非推断职位的目前状况四、职位分析H&J第32页职位分析您分析的是岗位,而不是岗位上的任职者“这个岗位应当达到什么产出”H&J第33页职位分析H&J第34页职位分析H&J第35页职位分析H&J第36页职位分析H&J第37页职位分析H&J第38页职位分析下属（干脆下属、业务下属）活动的性质H&J第39页职位分析H&J第40页职位分析H&J第41页职位分析H&J第42页职位分析H&J第43页职位分析访谈H&J第44页职位分析访谈H&J第45页职位分析访谈H&J第46页职位分析访谈H&J第47页职位分析访谈H&J第48页