MBA课堂讲义《人力资源管理实战》

张晓彤人才的选,育,用,留---

打造21世纪核心人才力茫盲忙模块三培训与职涯规划---育才篇模块一职责分清，以达共赢—职责定位模块二如何看人不走眼--选才篇模块四绩效考核与“问题员工”管理---用才篇模块五其实激励并不难—留才篇内容介绍人才浪费对自己职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化士气不高有人无事干，有事无人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干却不让干水道曲折，操舟者迷，立岸者清

模块一

职责分清，以达共赢

—职责定位

人力资源部原来叫？人事部倒过来念什么？HR是什么的缩写？HumanResource人力资源还是什么的缩写？消防栓FIREHOSEREEL！人力资源为什么而存在？？？HR的使命：通过人帮助公司实现战略目标!高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置HR在哪里？？？员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径老板员工我是中层!救命啊！管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员

信息类角色监听员传播者发言人

决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位HR人力资源源人员人力资源源角色定定位:构构建伙伴伴关系人力资源源业务管理理共享业务务结果和管理员员工的职责NOKIA经理理指南预防性管管理123………123………人力资源源部的工工作部门经理理的工作作职能开发绩效效考核工工具组织考核核，汇总总处理考考核结果果保存考核核记录开展招聘聘活动，，不断扩扩大应聘聘人员队队伍进行初步步筛选并并将合格格的候选选人推荐荐给部门门主管甄选过程程的组织织协调工工作甄选技术术的开发发汇总并协协调各部部门的人人力资源源计划制定企业业人力资资源总体体计划运用公司司的评估估表格对对员工进进行绩效效考核绩效考核核面谈说明工作作对人员员的要求求，为人人力资源源部门的的选聘测测试提供供依据面试应聘聘人员并并作出录录用决策策了解企业业整体战战略和计计划并在在此基础础上提出出本部门门的人力力资源计计划考核招聘与录用人力资源源计划对所讨论论的工作作的职责责范围作作出说明明，为HR提供供数据协助工作作分析调调查工作分析析的组织织协调根据部门门主管提提供的信信息写出出工作说说明人力资源源部门的的工作部门经理理的工作作工作分析析职能根据公司司及工作作要求安安排员工工，进行行指导和和培训为新的业业务的开开展评估估、推荐荐管理人人员进行领导导和授权权，建立立高效的的工作团团队对下属的的进步给给予评价价并就其其职业发发展提出出建议向人力资资源部门门提供各各项工作作性质及及相对价价值方面面的信息息，作为为薪酬决决策的基基础决定给下下属奖励励的方式式和数量量准备培训训材料和和定向文文件根据公司司既定的的未来需需要就管管理人员员的发展展计划向向总经理理提出建建议在规定和和实际运运作企业业质量改改进计划划以及团团队建设设方面充充当信息息源实施工作作评估程程序，决决定每项项工作在在公司的的相对价价值开展薪资资调查，，了解同同样或近近似的职职位在其其它公司司的工资资水平在奖金和和工资计计划方面面向一线线经理提提出建议议开发福利利、服务务项目，，并跟一一线经理理协商人力资源源部门的的工作部门经理理的工作作培训与发展薪酬管理理职能营造相互互尊重、、相互信信任的氛氛围，维维持健康康的劳动动关系坚持贯彻彻劳动合合同的各各项条款款确保公司司的员工工申诉程程序按劳劳动合同同和有关关法规执执行，申申诉的最最终裁决决在对上上述情况况进行调调查后作作出跟HR一一起参参与劳资资谈判保持员工工与经理理之间沟沟通渠道道畅通，，使员工工能了解解公司大大事并能能通过多多种渠道道发表建建议和不不满确保职工工在纪律律、解雇雇、职业业安全等等方面受受到公平平对待持续不断断地指导导员工养养成并坚坚持安全全工作习习惯发生事故故时，迅迅速、准准确地提提供报告告分析导致致员工不不满的深深层原因因对一线经经理进行行培训，，帮助他他们了解解和理解解劳动合合同条款款及法规规方面易易犯的错错误在如何处处理员工工投诉方方面向一一线经理理提出建建议，帮帮助有关关各方就就投诉问问题达成成最终协协议向一线经经理介绍绍沟通技技巧，促促进上行行及下行行沟通开发确保保员工能能受到公公平对待待的程序序并对一一线经理理进行培培训，使使他们掌掌握这一一程序分析工作作，以制制定安全全操作规规程并就就机械防防护装置置等安全全设备的的设计提提出建议议发生事故故时，迅迅速实施施调查、、分析原原因、就就事故预预防提出出意见并并向“职职业安全全与健康康管理””组织提提交必要要的报表表人力资源源部门的的工作部门经理理的工作作劳动关系员工保险险与安全职能模块二如何看人人不走眼眼--选才才篇吸引战略略以丰厚薪酬酬吸引人才才，形成成稳定的的高素质质团队常用薪酬酬制度包包括：利利润分享享计划、、奖励政政策、绩绩效奖励励、附加加福利严格控制员工工数量，多吸引引技能高高度专业业化、招聘和培培训费用用较低的员工，，以控制制人工成成本相互为单单纯利益益交换关关系投资战略略通过聘用用数量较较多的员员工形成成备用人才才库，储备多多种专业业技能人人才注重员工工开发与与培训，注意培培育良好好的劳动动关系管理人员员要确保保员工得得到所需需的资源源、培训训和支持持，担负负了较重重的责任任企业对员员工是投资制定HR战略略中的招聘战略略在这些企企业中，，

你的的招聘战战略是什什么？$Unsure不确定Hesitant犹豫Successful成功Hopeless没救了Drowning溺水Struggling挣扎企业目前状态实话实说说信息一致致保密事项项招聘误区区的避免免定式（刻刻板印象象）相信介绍绍信（人人）忽视情商商和逆商商寻找“超超人”“俄罗斯斯套娃””现象招聘选材材中面面试官的的注意事事项确定胜任任某工作作岗位所所需的预期业绩绩预期业绩绩的三个个组成成分分：工作目标标要完成目目标遇到的最大障碍碍克服最大大障碍需需要的能能力素质质素质及素素质模型型信不信由由你一个美国国总统在在中国甚甚至当不不了国家家公务员员一只苍蝇蝇可以打打败一个个世界冠冠军一个学生生可以被被老师骂骂死一只苍蝇蝇可以打打败一个个世界冠冠军重庆实验验学校15岁女女生丁小小婷因上上课迟到到而遭到到班主任任老师汪汪宗惠近近1个小小时的恶恶意辱骂骂。她先先用木棍棍打她几几下，接接着又开开始辱骂骂：“你不看看看你自自己，又又矮又丑丑又肥，，你只能能当一辈辈子老处处女，你你连坐台台的资格格都没有有！”听了老师师的这些些话后，，丁小婷婷不堪受受辱跳楼楼自杀。。丁小婷婷的父亲亲丁志刚刚悲愤交交加，将将骂死女女儿的老老师告上上法庭，，要求追追究刑事事责任2003年8月月22日日，重庆庆市渝中中区法院院对此案案作出一一审宣判判，以侮侮辱罪判判处被告告人汪宗宗惠有期期徒刑1年，缓缓刑1年年。25日，丁丁志刚以以一审法法院量刑刑过轻为为由，向向重庆市市第一中中级法院院提起上上诉。一个学生生可以被被老师骂骂死我们选材材到底选选什么？？一个美国国总统在在中国甚甚至当不不了国家家公务员员一只苍蝇蝇可以打打败一个个世界冠冠军一个学生生可以被被老师骂骂死智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)胜任素质质

Competency50年代代初由由哈佛教教授麦克里兰兰(McClelland)博士在美美国国务务院尝试试应用,对外交交官人选选进行有有效的识识别和挑挑选，因因为传统的智智商检验验无法预预测个人人在某个个工作岗岗位是否否能有出出色工作作业绩麦克里兰兰博士在在1973年发发表的一一篇文章章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，标志着胜胜任素质质运动的的开端胜任素质质的概念念在企业业界得到到广泛的的应用会做，能能做知道为什什么要做做很重要，，所以做做是我该做做的我要做生来就是是做这种种事行为技能知识价值观自我定位位需求人格特质质当人自身身的素质质和其工工作/职职位的要要求产生生很大重重叠时，，人们就就容易成成功。知识态度性格工作/职职位的要求如何设定定每个职职位的面面试维度度（scale）例例：销售代代表（大大客户））（网通通）自我指导导及自我我激励与别人和和谐相处处交流技术术信息？？？？专业的行行为举止止坚持及有有说服力力部门经理理确认主主要技能能设立工作作标准所有同职职位的候候选人使使用同样样标准错误假设设？这这些问题题有效吗吗？1“您有什什么缺点点？”2“您的榜榜样是谁谁？”3“您是否否有管理理工人的的经验？？有几年年？”4“你理想想的工作作是什么么？”5“为什么么我们要要聘用你你？”如何何问问问问题题多问问过过去去，，少少问问将将来来---STAR行为为面面试试法法过去去的的行行为为是是未未来来行行为为的的最好好预预言言—Dr.PierreMornell莫奈奈尔尔—Dr.PierreMornell莫奈奈尔尔（（精精神神病病医医生生））STAR行行为为面面试试方方法法任务务/目目标标Task/Target行动动Action结果果Result情景景Situation哪个个行行为为能能告告诉诉你你：：他他会会是是一一个个好好丈丈夫夫英雄雄救救美美人人，，打打走走流流氓氓一一次次一次次送送给给心心爱爱的的女女人人999朵朵玫玫瑰瑰抵抗抗美美女女诱诱惑惑三三次次女友友生生病病6个个月月他他还还在在照照顾顾学法法律律的的，，能能够够帮帮助助将将来来的的事事业业发发展展说话话唱唱歌歌声声音音动动人人善于于给给女女同同胞胞解解压压连续续两两年年接接送送女女友友上上下下班班，，往往返返坐坐公公交交车车要要三三个个小小时时适应应能能力力在环环境境、、任任务务、、责责任任及及人人员员都都发发生生变变化化的的情情况况下下，，可可以以保保持持原原有有工工作作效效力力的的适适应应性性，，在在优优先先级级改改变变的的情情况况下下接接受受计计划划的的意意愿愿。。在信信息息不不确确定定或或快快速速变变化化时时进进行行管管理理容易易调调整整去去适适应应组组织织的的变变化化并并将将变变化化视视为为机机遇遇能否否适适应应其其当当前前任任务务和和工工作作内内容容的的改改变变，，或或是是否否能能够够抛抛弃弃以以前前的的工工作作方方式式根据新的变化化情况调整各各项工作的优优先权以对突突发事件和未未预期的事件件做出反应沟通并理解新新的变化，而而且支持他人人去适应它适应能力举例描述一下下在你的工作作中曾发生的的突发的或未未预期的事件件，你是如何何应对的？举例说明当面面对组织优先先级发生变化化，你不得不不迅速调整自自己工作的情情况你有多少个不不同的老板？？你和他们中中哪一个合作作的最有效率率？当你的职能、、部门和工作作发生变化时时，你曾遇到到过什么样的的问题？你换过几次工工作？哪一个个让你最头疼疼？如果给你一个个完全不同于于以前工作的的安排，你认认为要花多少少时间去适应应它？为什么么？你是如何帮助助你的同事来来适应变化的的？你希望你当前前工作哪些方方面发生变化化？为什么可视性的,外外表的：55%（非语言的））语调38%语言（即内容容）7%如何判断候选选人答案的真真实性沟通课上都会会提起这样的的比例---说出的话（内内容）7%-STAR声音38%音频/音调/音量/音质质语速、顿挫声音的吸引力力声音的可信度度视觉55%眼神身体语言手势面部表情看人不走眼的的关键像我从众心理晕轮效应首因效应近因效应盲点相比错误使用不相关的的信息忽视相关信息息忽视动机匹配配度评估中的十大大误区评估时的重要要考虑因素---动机匹配度（（MotivationalFit）！！！！他要的是什么么？我能给吗吗？如：挑战性的工作，，薪酬，便利利的交通，舒舒适的工作环环境我要的是什么么？他能给吗吗？如：客户导向向，忠诚度，，长期派外模块三培训与职涯规规划---育才篇篇培训行为结果绩效时间公司的期望培训行为结果绩效时间公司培训的现现实培训相关工作作重要性的调调查

(请用用1-9来标标志各项重要性的程度度,1代表最重要要,9代表最最不重要)#哈佛大学学针对七十余余家机构的专专家所做调查查的结论#哈佛大学学针对七十余余家机构的专专家所做调查查的结论7培训相关工作作重要性的调调查(请用1-9来标志各项项重要性的程程度,1代表表最重要,9代表最不重重要)#哈佛大学学针对七十余余家机构的专专家所做调查查的结论769543281培训相关工作作重要性的调调查(请用1-9来标志各项项重要性的程程度,1代表表最重要,9代表最不重重要)一个中心两个基本点一个中心---培训训对谁好处最最大？员工！员工！！第一个基本点点：---培训需需求分析第二个基本点点：---培训效效果的追踪第一个基本点点：培训需求求分析的类型型全集团性的回回顾（年度））绩效考核时回回顾（随考核核一起）突发事件/主主要问题（随随时）受训者为中心心的分析(半半年或者年度度）第二个基本点点---培训训效果评估根据唐纳•克帕屈屈格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的四阶层评估模模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation），训练的评估估通常分为四四个层次：反映（Reaction）：针对学员对课课程及学习过过程的满意度度进行评估。。学习（Learning）：针对学员完完成课程后，，所保留的学学习成效进行行评估。行为（Behavior）：针对学员回回到工作岗位位后，其行为为或工作绩效效是否因训练练而有预期的的改变进行评评估。结果（Result））：针对训练的的整体投资报报酬率进行评评估。培训效果评估估的几项指标标1.骨干员工流失失率。培训作为满满足员工自我我发展的重要要手段，在维维持骨干员工工的满意程度度上扮演着重重要作用。2.人均产值增长长率。人均产值的的增长反映了了各岗位专业业技能的提升升和工作效率率的提高。人人均产值的增增加对应着一一定的公司收收益，这种效效应的增加也也部分地来自自培训的效果果。

3.成本节约。成本的节约约反映了管理理水平的提高高和差错率的的降低，这部部分的公司收收益也得益于于培训。4.客户满意度。客户的满意意不仅是公司司长期发展的的保证，同时时也带来直接接的经济效益益，比如客户户投诉的降低低、客户订货货量的增加等等。客户的满满意度与公司司的效益之间间有一定的正正相关关系，，衡量客户满满意度可以折折算成公司效效益，那么，，也可以计算算出培训所带带来的价值。。

5.员工能力的提提高。员工对于公公司的价值是是不言而喻的的，员工能力力上的提高可可以在组织类类考核指标上上反映出来，，这部分价值值很难用经济济效益来衡量量，但是可以以定性地说明明培训的价值值。---让员工工称经理为““教练”---鹰是怎怎样做教练的的？

---至少找出20点！上不不封顶！各层经理是员员工最好的培培训教练“育人篇”——合格的教练育出英才设定培训目标标设定愿景制定培训计划划挑选培训时机机挑选培训地点点倾听心理解压愿景激励讲解培训要领领及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领领跟踪辅导功成名就，即即时隐退挑选合适的培训对象增强危机意识识模块三培训与职涯规划---育才篇篇模块一职责分清，以以达共赢—人力资源定定位模块二如何看人不走眼--选才篇模块四绩效管理与“问题员工””管理---用才篇模块五其其实激励并不不难—留才篇第一天内容回回顾STAR行为为面试方法任务/目标Task/Target行动Action结果Result情景Situation“育人篇”——合格的教练练

育出英才才设定培训目标标设定愿景制定培训计划划挑选培训时机机挑选培训地点点倾听心理解压愿景激励讲解培训要领领及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领领跟踪辅导功成名就，即即时隐退挑选合适的培训对象增强危机意识识没有培训是万万万不能的！！

但培训绝绝不是万能的的！员工缺乏技能能时设计/实施培培训设计/实施在在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提提升或调动的的程序修改工作职责责建立技术专家家系统员工缺乏意愿愿时明确工作标准准改进行为表现现反馈提供更适当的的工具及政策策改进表现和激激励之间的链链接培训经验介绍绍新员工培训经理人培训职业生涯规划划

包括两方方面的内容：：个人职业生涯涯规划确保个人在组组织中的进步步，其表现和和潜力符合组组织的需要人才梯队计划划确保组织中有有合格的经理理以满足组织织的近期发展展及长远规划划人才梯队计划划10部曲组成一个项目目小组，组员员有：HR负负责人员，总总经理，总监监及外聘的心心理测评顾问问。各部门根据当当年的绩效考考评结果及平平时的观察，，确定出各部部门的人才梯梯队的候选人人。进行360度度反馈组织心理测评评，包括情景景模拟，文件件筐测评，无无领导讨论，，及性格测试试，主要目的的是看这些候候选人的工作作方式，价值值取向，兴趣趣（是否愿意意做管理工作作），管理方方式预测等外聘顾问或HR面谈：解解释测评及反反馈结果，指指出长短处选定候选人，，列名单。项目小组对这这些名单讨论论审核调配。。针对这些候选选人的短处为为他们量身定定做培训课程程，推荐书籍籍，指派教练练等，帮助他他们弥补不足足。至少半年左右右的时间再面面谈及测评一一次。替换（如无机机会替换可考考虑挂副职锻锻炼）人才替换表REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型Holland霍兰德德职业性向测测验--不是所有有人都可以当当经理的！！！！如何使员工与与公司共同成成长？导入期企业人旗帜成长期专业人加油站贡献期事业人舞台只有员工与企业共同成长长，企业才能成为本行行业的领导者，才能实现现公司的愿景！让我们与企业业一起成长模块四绩效考核与““问题员工””管理---用才篇黑熊想:蜜的产量取决决于蜜蜂每天天对花的“访访问量”它买来一套昂昂贵的测量蜜蜜蜂访问量的的绩效管理系系统在它看来，蜜蜜蜂所接触的的花的数量就就是其工作量量。每过完一一个季度，黑黑熊就公布每每只蜜蜂的工工作量；同时黑熊还设设立奖项，奖奖励访问量最最高的蜜蜂但它从不告诉诉蜜蜂们它是是在与棕熊比比赛，它只是是让蜜蜂比赛赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能能产多少蜜，，关键在于它它们每天采回回多少花蜜--花蜜越多多，酿的蜂蜜蜜也越多。它直截了当告告诉众蜜蜂：：它在和黑熊熊比赛看谁产产的蜜多。它花了不多的的钱买了一套套绩效管理系系统，测量每每只蜜蜂每天天采回花蜜的的数量和整个个蜂箱每天酿酿出蜂蜜的数数量，并把测测量结果张榜榜公布它也设立了一一套奖励制度度，重奖当月月采花蜜最多多的蜜蜂。如如果一个月的的蜜蜂总产量量高于上个月月，那么所有有蜜蜂都受到到不同程度的的奖励茫盲忙资源需求部门的目标分公司的目标标小组与个人的的目标企业的战略目标企业的目标自

上

而下下

层层层

落

实如何不茫然做正确的事正确地做事问题行为标准不知道什么是是期望行为员工不清楚标标准标准不为员工工接受绩效后果后果不足以鼓鼓励员工采取期望的行行动技巧员工不知道怎怎样做阻碍身体，精神及及感情的局限限无法确定在什什么情形下按期望行为为做事被要求在同一一时间完成相矛盾的工作作缺乏足够的资资源来做事反馈无反馈或无效效反馈如何不盲目员工为什么绩绩效不高？绩效考核流程程获取对该系统统的支持管理层的支持持员工的支持选择适当的评评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时时间安排保证评估公平平管理层评审上诉系统如何不瞎忙慎用360度度反馈建议的绩效考考评流程图设立目标打分及绩效面面谈个人发展技能评估绩效管理中国企业的绩绩效管理发展展阶段平均主义下的的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计计分卡EVA经济附附加值考评法法正确地做事—绩效考核的的类型和方法法ManagementByObjective:MBO目标管管理，1954美国当地时间间11月11日上午，95岁高龄的的现代管理学学教父彼得德鲁克(PeterDrucker)“因自然原因因”在洛杉矶矶附近的家中中辞世。出生生于1909年11月19日的德鲁鲁克最终没能能等来自己96岁生日平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效效考核方法Dr.DavidP.Norton目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略平衡计分卡将战略落实到执执行平衡计分卡（（BSC）…………财务方面客户方面内部流程方面面学习与成长方方面平衡计分卡的的四个方面怎怎样被考核？？以中层业务部门门经理为例为达到他的考考核目标，他他必须做………平衡计分卡（（BSC）1234123412341234财务方面行动计划客户方面行动计划内部流程行动计划学习与成长行动计划跟员工沟通时时注意：SMART（高高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的的A–Agreed双双方同意中层经理设立立目标的7个个步骤确定目标完成成的日期第第七步步列出为达成目目标所必需的的合作对象和外外部资源第第六步列出实现目标标需要的技能能和授权第第五步为可能遇到的的问题和阻碍碍,找出相应解决决方法第第四步检验目标是否否与上司的目目标一致第第三步步制订符合SMART原则则的目标第第二步正确理解公司司整体的目标标，并向下属属传达第第一步沟通服从执行您的企业里有有这种现象吗吗？三个臭皮匠，，顶个诸葛亮亮

三个诸诸葛亮，顶个个臭皮匠一一个臭皮匠匠，弄死三个个诸葛亮“问题员工””管理技巧谁是问题员工工？合格合适合适不合格合格不合适不合适不合格格这些“问题员员工”怎样管管理出高绩效效？功高盖主完美主义闷葫芦型的老老黄牛标新立异推诿责任爱找碴儿光说不干夸夸夸其谈脾气暴躁小人阿谀奉承阳奉阴违落井下石管理员工的热炉法则(TheHotOvenRule）每个单位都有有自己的“天天条”及规章章制度，单位位中的任何人人触犯了都要要受到惩罚。。“热炉”法则则形象地阐述述了惩处原则则：（1）热炉火火红，不用手手去摸也知道道炉子是热的的，是会灼伤伤人的——警告性原则。领导者要经经常对下属进进行规章制度度教育，以警警告或劝戒不不要触犯规章章制度，否则则会受到惩处处。（2）每当你你碰到热炉，，肯定会被灼灼伤。也就是是说只要触犯犯单位的规章章制度，就一一定会受到惩惩处。（3）当你碰碰到热炉时，，立即就被灼灼伤—即时性原则。惩处必须在在错误行为发发生后立即进进行，不拖泥泥带水，决不不能有时间差差，以达到及及时改正错误误行为的目的的（4）不管谁谁碰到热炉，，都会被灼伤伤—公平性原则如何对待绩效效不佳者？确定存在的问问题并达成共识确定问题产生生的原因确定需要采取取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈具有正确的价价值观GE

活力力

曲线模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每每年加薪去除C类：没没有任何奖励励人员比例20%70%10%关于授权：谁谁得到了猴子子场景一：张经理正走进进大厅时，看看见一个下属属小赵迎面而而来两人碰面时时，小赵打打招呼道，，“早上好好。顺便说说一下，我我们出了个个问题。您您看……””当小赵继续续往下说时时，经理发发现这个问问题与所有有下属提出出的问题具具有两个相相同之处，，引起了他他的注意（1）经理理知道自己己应该参与与解决问题题（2）经理理知道目前前还无法提提供解决问问题的方案案。于是，张经经理说，““很高兴你你能提出这这个问题。。我现在很很忙。让我我考虑一下下，再通知知你。”然后他就和和小赵各自自走开了。。场景二：张经理到办办公室后，，和另一位位下属小钱钱开始了谈谈话。谈完完后，张经经理要离开开办公室去去另外的地地方，临走走时说，““好的。你你给我一份份备忘录。。”场景三：张经理在和和另一个下下属小孙会会面时，他他同意为他他让小孙作作的公关建建议书提提供一切必必要的支持持结束谈话的的时候张经经理说，““需要帮助助尽管告诉诉我。”场景四：第四个下属属，小李，，刚从公司司的另一部部门调任，，将发起并并管理一项项新的业务务张经理说过过他们马上上要碰个头头，订出一一套新的工工作目标，，并补充说说，“我会会草拟一个个跟你讨论论的大纲。。”摆脱猴子基本规则：：““任任何时候当当我帮助你你解决这样样或那样的的问题时，，你的问题题都不应成成为我的问问题。你的的问题一旦旦成为我的的问题，那那你就不再再有问题了了。我不会会帮助一个个没有问题题的人“这次面谈谈结束后，，问题应该该由你带出出去—正正如由你带带进来一样样。你可以以在任何约约定的时间间向我求助助，然后我我们可以共共同决定下下一步谁应应采取什么么行动。“在偶尔需需要我采取取行动的情情况下，我我们俩要共共同决定，，我不会单单独采取任任何行动。。转移主动性性经理在处理理他与上司司和公司的的关系时可可以有5个个级别的主主动性1、等着着被叫去做做（主动性性的最低级级）2、问应应该做什么么

3、、提出建建议，然后后采取最终终行动4、采采取行动，，但马上提提出建议5、自自己行动动，然后按按程序汇报报（最高级级）猴子的照料料与喂养规则1猴猴子要么被被喂养，要要么被杀死死。否则，他们们会饿死，，而经理则则要将大量量宝贵时间间浪费在尸尸体解剖或或试图使他他们复活上上规则2猴猴子的数量量必须被控控制在经理理有时间喂喂养的最大大数额以下下。下属会力所所能及地尽尽量找到时时间喂养猴猴子。饲养养一只正常常状况的猴猴子时间不不应超过5到15分分钟。规则3在约定的时时间喂养。。无须抓到一一只喂一只只规则4猴猴子应面对对面或通过过电话进行行喂养，而而不要通过过邮件。如果通过过邮件的话话，采取下下一步行动动的人就是是经理。文文档处理可可能会增加加喂养程序序，但不能能取代喂养养。规则5应应确定每只只猴子下次次喂养时间间和主动性性级别。这可以在在任何时间间由双方修修改并达成成一致，但但不要模糊糊不清。否否则，猴子子或者会饿饿死，或者者将最终回回到经理的的背上决定授权项项目选择合适人人选解释授权项项目被授人列计计划讨论监控方方法和关键键点授权监控授权流程图图“你来做，，你负责””《人类激励励理论》---马斯斯洛，1943自我实现需需求尊重需求归属需求安全需求生理需求低层次需要要高层次需要要第一级第二级第三级第四级第五级贺茨伯格的的双因素理理论激励因素:工作本身,社会承认认,责任，，成就,发发展,进步步;保健因素:公司政策策与行政管管理.工资资,工作条条件,与上上级的关系系,与同事事的关系,与下级的的关系,安安全地位等等激励因素:满意/不满满意保健因素:没有不满意意/不满意意企业薪酬系统的内容经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹弹性工作时间间/工作分担担/通讯便利利/舒适环境境/学习性团队/意见参与与麦戈莱伦的的需要理论论不论任何人人,在什么么样的社会会环境或家家庭环境下下,拥有什什么的学历历或经历过过哪些事情情,他们都都具有3个个方面的需需要:成就需要权力需要友情需要每一个人都都有一种需需要占主主导地位。。主要需要要不同的人人在行为方方式上有不不同的差异异,所以要要留住不同同的人有不不同的方式式需要理论的的应用

成就主导型权力主导型友谊主导型特渴望得到管理者明确的工作评价喜欢与他人进行比较喜欢与他人进行交流点喜欢进行有意义的适度的冒险渴望控制别人及整个局势渴望被别人喜欢

以目标为中心进行工作喜欢参加能够获胜的竞赛希望参加一个小团体

善于制定解决具体问题不喜欢通过团队协作来完成任务喜欢参加社会活动

害怕失败，不愿承认错误

留布置挑战性强但可努力完成的任务让其做完整的工作而非协调性工作让其在团队中工作人及时准确地进行评价和反馈让其参加工作讨论及决策的制定对其工作表扬和认可法

使他们有权利控制他们自身的工作让其做协调性工作弗隆的期望望理论当员工预期期自己的行行动将达到到某个他向向往的目标标时,就定定会被激励励起来竭力力去实现这这个目标.激励作用M(MOTIVATION)的大小取取决于两个个因素:期望E(EXPECTATION)和和效价V(VALUE).即即M=E*V老师以考大大学为目标标激励学生生努力学习习,显然效效果是因人人而宜的:成绩好又认认为考大学学重要的,显然会努努力(E,V均高)成绩绩好好,但但认认为为考考大大学学无无用用的的学学生生得得不不到到激激励励(E高高V低