XX机电有限公司人力资源管理咨询项目启动会

2005年3月31日版本：A1.0编号：S050108——湖北汉丹机电有限公司人力资源管理咨询项目启动会深圳华盈恒信管理顾问有限公司诚信科学，缔造成功汉丹公司战略企业关键能力人员要求人力资源战略愿景使命和理念员工需求人力资源管理系统财务、营运及其他目标对企业优势的要求企业关键能力所要求的

文化、素质和领导才能留住员工、激发员工积极性的关键因素绩效管理学习发展组织结构人员配置薪酬制度客户满意企业文化员工满意建立人力资源管理体系是汉丹公司总体战略实现的有力保证用人机制市场竞争压力加剧激烈争夺优秀人才汉丹公司分配机制激励机制责任机制快速成长缺少人才汉丹公司目前在人力资源方面存在严峻的挑战，但这也给人力资源管理职能的充分发挥带来了机遇汉丹公司人力资源管理平台人力资源管理理念人力资源管理流程人力资源管理制度人力资源管理技术绩效管理CPOCPP薪酬管理企业文化组织设计职位描述招聘培训我们为汉丹公司提供咨询咨询服务的范围是人力资源3P系统，包括组织设计、能力素质模型、职位说明书、薪酬体系、绩效管理体系企业管理现状的调研分析职位描述岗位价值评估模型岗位价值评估宽带薪酬福利系统设计员工能力素质模型员工能力评估薪酬定位绩效分数《薪酬管理手册》绩效考核《绩效管理手册》薪酬结构与薪酬数据确定福利津贴绩效薪酬岗位工资战略目标KPI基础管理CPI奖惩制度（行为指标）能力素质指标（能力指标）组织结构设计3P我们为汉丹公司构建人力资源3P系统的基本内容如下现场观察现场访谈查阅资料标准问卷人力资源调研的四种方法

调研分析报告人力资源管理职能分析薪酬福利企业文化组织结构目标绩效招聘培训员工满意度人力资源规划制度建设员工激励分配机制责任机制激励机制用人机制《人力资源调研分析报告》在项目开始前我们将进行充分的调研和分析，在此基础上设计出汉丹公司人力资源变革的基本方向和总体框架组织设计的七个原则最少岗位数原则分工的原则命令一元化原则专业化的原则平衡原则层级原则服务战略目标的原则首先进行汉丹公司的组织设计，组织设计的基本内容组织结构、管理层级关系图和职位族划分图华盈恒信举例华盈恒信举例管理层级关系图和职位族划分图示意华盈恒信举例华盈恒信举例各部门的职能描述我们在进行职位说明书的编写时，会导入职能矩阵分解图，确保职责分解和传递能够完全到位。职位职责的描述需要动态和静态的结合，我们将通过多层级职责描述来解决职位说明书的适用性和有效性问题。职位说明书是相对静态的指导性文件，但是其内容是动态发展的。华盈恒信将根据客户的实际情况和要求，适当调整职位说明书结构，使其更符合客户的特点和需求。华盈恒信举例编写职位说明书，明确各岗位的使命、职责和任职资格浙江XJZY有限公司岗位说明书岗位名称行政管理部经理岗位等级B1-B6岗位编号R-A-001岗位使命根据公司发展战略，建立和完善人力资源管理体系，以确保人力资源战略目标的实现。岗位职职责组织1组织制制订人人力资资源子子战略略并制制订相相应的的人力力资源源规划划。组织起起草人人力资资源管管理制制度和和相关关流程程，并并组织织定期期进行行评审审与改改进……计划2依据公公司总总目标标和经经营计计划，，制定定本部部门的的年度度、月月度目目标与与实施施计划划。根据部部门年年度工工作计计划，，编制制部门门年度度费用用预算算……执行3负责对对普通通员工工进行行离职职异动动面谈谈。有计划划的对对部门门人员员进行行培训训和培培养，，不断断提高高下属属人员员的工工作技技……协助配配合4协助总总经理理或副副总经经理对对部门门经理理进行行招聘聘与绩绩效考考核。。协助公公司各各部门门开展展绩效效考核核、绩绩效沟沟通和和绩效效工资资的分分配……岗位说说明书书样板板华盈恒恒信举举例岗位职职责审核5审核公公司各各部门门提出出的人人员配配置、、异动动和奖奖惩等等各类类报告告。审核直直属岗岗位人人员提提交的的年度度和月月度工工作计计划与与总结结……分析改改进6负责对对各部部门提提出的的薪酬酬与绩绩效考考核投投诉的的受理理与分分析处处理。。负责对对人力力资源源目标标达成成情况况进行行分析析改进进，并并提出出改进进意见见……基本知识3；公司知识4；人力资源知识4；战略知识3；财务知识2；法律知识2；计算机及信息系统知识2；营销知识2；质量管理知识2；环境管理知识2；经验4理解3；计划3；领导3；沟通4；协调4团队精神4；服务意识3；责任感2；廉洁4知识技能职业素养岗位素质要求123浙江XJZY有限公司岗位说明书岗位名称行政管理部经理岗位等级B1-B6岗位编号R-A-001岗位说说明书书样板板华盈恒恒信举举例知识技能经验素养华盈恒恒信举举例建立能力素质模型，并在各岗位中的任职资格中进行应用BalancedScorecard平衡计计分卡卡绩效管管理五五步法法公司发发展战战略五大职职能战战略设定战战略地地图核心事事件KPI目标传传递与与分解解高管人人员职能部部门员工制定绩绩效计计划最佳行行动计计划最佳流流程绩效考考核绩效信信息的的收集集绩效沟沟通量化评评估员工激激励薪酬人事调调整培训将战略略转换换为绩绩效目目标启动实实现绩绩效目目标的的计划划和方方案根据结结果进进行评评价确定目目标谁谁来承承担和和负责责运用绩绩效成成绩激激励员员工12345我们为汉丹公司建立目标绩效管理体系的方法论是绩效管理五步法90%85%71%60%42%47%38%30%8%16%有BSC的的公司司没有BSC的公司司中高层层管理者者对战战略的的清晰晰认识识部门之之间有有较好好的互互助与与团队队合作作管理与与员工工间有有开放放式的的分享享与沟沟通战略的的有效效执行行员工的的自我我责任任感和和主动动性摘自：KaplanR.andD.Norton,““TheStrategy-FocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,USA,2000,我们为汉丹公司建立目标绩效管理体系的重要工具之一是BSC战略BSC战略地地图绩效管理五步法之一－构建战略地图

运用BSC将战略形成绩效目标框架的结果绩效指标辞典职能战略梳理报告绩效指标分析筛选指标规划战略地图指标定义战略地图转化为绩效指标库绩效管理五步法之二是对战略地图进行分解，最后形成企业绩效指标辞典战略部门职职能公司级级KPI公司层层面部门级级KPICPI部门层层面员工层层面岗位职职责能力素素质模模型行为对工作作绩效效的评评价指指标对人的的评价价指标标岗位级级KPIKRA(计划划－目目标)能力公司文文化制制度绩效指标分布在三个层面，短期指标以KPI为主，CPI为辅，长期指标还包括员工态度和能力指标有了目目标，，还要要有绩绩效计计划（（工作计划和和行动方案案）来保证和和支持，目目标才能有有效实现。。高产出的绩绩效目标要要求绩效计计划也是高高质量的，，这个环节节要求我们们更多的工工作要突破破常规。这个步骤是是绩效目标得得以实现的的保证和支支持环节。绩效管理五步法之三是对KPI制定具体的绩效计划，绩效计划是KPI实现的重要保证和支持绩效考核包包括三个步步骤：绩效效资料收集集、绩效沟沟通、量化化评估。绩效数据收收集是量化化考核的基基础，绩效效沟通面对对的是未来来，评价分分数面对的的是过去。。绩效管理五步法之四是根据考核周期，在绩效沟通的基础上对指标的达成度进行量化评价职系考核内容考核者考核组织者管理层级经理季度绩效考核自评－副总－委员会人力资源部企业管理部年度绩效考核副总、同级、直接下级主管季度绩效考核经理年度绩效考核经理、同级、直接下级技术系列员工季度绩效考核自评－主管－经理员工所在部门年度绩效考核直接上级、同级行政系列员工季度绩效考核自评－主管－经理年度绩效考核直接上级、同级技工系列员工月度绩效考核自评－主管－经理年度绩效考核直接上级、同级辅助系列员工季度绩效考核自评－主管年度绩效考核直接上级考核关系设计案例华盈恒信举举例职务系列技术系列行政系列技工系列通勤系列经理主管创造性★★★敏捷性★★责任性★★★★★★主动性★★★★团队性★★★民主性★纪律性★★★系统性★★风险精神★★坚韧性★★态度指标职系某企业态度指标设置案例华盈恒信举举例职务系列技术系列行政系列技工系列通勤系列经理主管领导能力★★判断与决策能力★★★计划与执行能力★★★★影响能力★★人际交往能力★★沟通能力★★基础与专业技能★★★★能力指标职系某企业能力指标设置案例华盈恒信举举例经理主管行政系列部门年度业绩考核年度KPI职系90%80%60%比例年度KPI40%能力指标态度指标能力指标态度指标能力指标态度指标年度KPI能力指标态度指标技术系列技工系列年度KPI能力指标态度指标通勤系列70%50%年度KPI态度指标某企业短期和长期考核指标设定案例季度考核业业绩指标，，年度考核核采用业绩绩、能力、、态度三类类指标华盈恒信举举例要求公司建建立与绩效效挂钩的激激励机制：：比如绩效效薪酬分配配、固定工工资等级变变化、职务务调整、表表扬或批评评等。这个步骤是是绩效管理体体系与其他他系统的接接口环节。许多公司成成功推行绩绩效管理系系统的一个个秘诀就是是快速而准准确地应用用绩效成绩绩去激励员员工！绩效管理五步法之五是根据考核结果对员工进行有效和准确的激励绩效成绩在人力资源管理体系中的应用是非常广泛的，我们将在汉丹公司的激励系统中进行广泛和充分的应用调薪短期绩效薪薪酬年度奖金职位变动员工发展计计划支持管理决决策其它应用绩效成绩的的应用我们在薪酬福利设计方面的方法论是薪酬设计六步法职位描述岗位价值评估与宽带薪酬设计员工能力评估与宽带薪酬定位外部薪酬调查与薪资水平定位薪酬系统切换实施薪酬结构与支付模式设计123564薪酬设计六步法薪酬设计六步法之一

职位描述对职位的职责大小、职责范围、工作复杂性、任职资格、工作环境等职位要素进行描述岗位价值评估的主要信息都依赖于职位描述薪酬设计六步法之二

岗位价值评估与宽带薪酬设计企业有几十个或更多的岗位，究竟哪个重要、哪个不重要？哪个岗位比哪个岗位重要？重要多少？我们该怎样解决？通过价值评估，可以了解职位对企业的价值大小，衡量职位与职位间的价值高低岗位价值的评估分数是薪酬系统薪酬通路设计的重要依据Hay惠悦美世CRG岗位价值评估模型评价小组对各岗位进行价值评估的原始数据华盈恒信举举例通过内外部部专家联合合打分，得得出各岗位位的平均价价值分数华盈恒信举举例层级董总经理总裁岗位3岗位4岗位5岗位6岗位7岗位8岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位价值分数区间A上区间/A/A上区间/A1中位值上区间951-975

A2上区间上区间926-950

A3中位值上区间上区间901-925A4下区间中位值876-900A5中位值中位值851-875A6下区间中位值中位值上区间上区间826-850A7下区间801-825A8下区间下区间776-800A9下区间下区间中位值中位值751-775AB上区间/AB上区间/AB下区间下区间上区间/B1中位值726-750B2中位值701-725B3中位值上区间676-700B4下区间651-675B5下区间626-650B6下区间中位值上区间601-625B7576-600B8551-575B9下区间中位值526-550BC/BC/BC下区间/C1501-525C2476-500C3451-475C4426-450C5401-425C6376-400C7351-375C8326-350C9301-325CD/CD/CD/华盈恒信举举例薪酬设计六步法之三

员工评价与宽带薪酬定位薪酬通路有上区间、中位值和下区间，不同的任职者，他们的薪酬位置应该是一样吗？不一样的话，依据什么来评价不同的任职者的薪酬位置？通过对员工的评估，可以实现员工在薪酬通路中的规范化定位根据岗位价价值分数计计算每个层层级价值系系数。根据员工的的实际得分分与标准分分进行比较较，计算员员工的得分分系数。然然后确定员员工的实际际层级。薪酬通路的的中位值对对应员工任任职资格的的标准分。。对员工进行评价，根据评价得分将员工放在宽带薪酬的层级中华盈恒信举举例薪酬上区间薪酬中位值薪酬下区间薪酬红圈薪酬绿圈小材大用，，只能做更更低的职位位。大材小用，，可以胜任任更高的职职位。正常区间知人胜任评价后的员工在宽带薪酬通路中：有些员工在薪酬的上区间，有些在中位置，有些在薪酬下区间完成员工在宽带薪酬中的薪酬定位员工能力评价模型员工根据评价分数确定员工在薪酬通路中的层级岗位岗位价值评价模型根据评价分数设计岗位的宽带薪酬薪酬设计六步法之四

薪酬调查与薪资水平定位薪酬调查就是通过相关手段，获取相关企业及职位的薪酬水平及相关信息的一种调查活动一般薪酬调查的数据会成为企业薪酬管理决策的有效依据薪酬行业数据、地区数据可以向专业的顾问公司购买确定公司的薪酬战略及薪酬分位置最小值中位值最大值113900130900148000170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900级别宽幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%样张根据外部薪酬数据和薪酬通路确定各职位的薪资水平薪酬设计六步法之五

薪酬结构与支付模式设计划分固定部分和绩效部分的比例，根据职位族的激励强弱程度，确定薪酬结构固定与绩效的比例薪酬结构固定与绩效的主要功能是保健功能和激励功能薪酬结构固定与绩效比例的变化趋势企业常见的薪酬结构薪酬总额福利津贴保险岗位工资医疗保险学历津贴加班工资绩效工资季度奖金保障工资变动工资年度奖金职称津贴夜班津贴总经理津贴年资特殊津贴其他福利失业保险生育保险工伤保险养老保险1级构成2级构成计时制薪酬结构提成制薪酬结构计件制薪酬结构结构制薪酬结构年薪制薪酬结构协议制薪酬结构固定工资绩效奖金子公司总监监/助理总总经理（分分管职能））子公司总监监/助理总总经理（分分管业务））子公司副总总经理（分分管职能））子公司副总总经理（分分管业务））子公司副总总经理（分分管营销））项目公司经经理区域公司总总经理子公司业务务部门经理理子公司职能能部门经理理资深员/师师员/师及以以下利用薪酬激励矩阵进行薪酬支付模式的案例华盈恒信举举例薪酬设计六步法之六

薪酬系统的切换实施成功的薪酬系统，既包括设计阶段，更包括实施阶段实施的具体方法需要根据企业的实际情况予以选择薪酬系统的设计解决的是薪酬系统的科学性的问题，实施解决的是管理的艺术性的问题企业管理现状的调研分析职位描述岗位价值评估模型岗位价值评估宽带薪酬福利系统设计员工能力素质模型员工能力评估薪酬定位绩效分数《薪酬管理手册》绩效考核《绩效管理手册》薪酬结构与薪酬数据确定福利津贴绩效薪酬岗位工资战略目标KPI基础管理CPI奖惩制度（行为指标）能力素质指标（能力指标）组织结构设计3P我们为汉丹公司构建人力资源3P系统的基本内容如下，包括组织设计、能力素质模型、职位说明书、薪酬体系、绩效管理体系诚信科学，，缔造成功功ShenzhenCBHandsunManagementConsultingCo.Ltd谢谢大家9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。01:32:3601:32:3601:321/5/20231:32:36AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2301:32:3601:32Jan-2305-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。01:32:3601:32:3601:32Thursday,January5,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2301:32:3601:32:36January5,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。05一月20231:32:36上午01:32:361月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月231:32上上午午1月月-2301:32January5,202316、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2023/1/51:32:3601:32:3605January202317、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。1:32:36上上午午1:32上上午午01:32:361月月-239、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。1月-231月-23Thursday,January5,202310、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。01:32:3601:32:3601:321/5/20231:32:36AM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。1月-2301:32:3601:32Jan-2305-Jan-2312、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。01:32:3601:32:3601:32Thursday,January5,202313、不不知知香香积积寺寺，，数数里里入入云云峰峰。。。。1月月-231月月-2301:32:3601:32:36January5,202314、意志坚坚强的人人能把世世界放在在手中像像泥块一一样任意意揉捏。。05一一月20231:32:36上午午01:32:361月-2315、楚塞三湘接接，荆门九派派通。。。一月231:32上上午1月-2301:32January5,202316、少年十五二二十时，步