MBOK项目管理培训课件基础知识

项目管理

基础知识2学习内容项目管理概述项目生命周期与组织项目管理九大知识体系软件项目管理过程3项目管理概述4项目案例(1/3)任务负责组织移动通讯***管理系统的开发时间限制3个月人员4个技术人员成本控制在30万元之内小王老王5项目案例(2/3)小王的长处精湛的技术，尤其是软件设计和程序设计技术丰富的软件开发经验，参加过许多项目的开发有成功的项目开发案例，对个人技术信心十足小王的欠缺从来没有完整组织过一个软件项目的开发，不知道如何开展软件项目的开发工作以及需要注意哪些问题6项目案例(3/3)小王很茫然，面临许多问题如何着手开展工作？能否以及如何保证在规定的时间约束范围内完成工程？如何保证所开发的软件系统的质量？怎么去组织手下的技术人员，让他们充满激情地工作？如何确保项目不会失控？如何在实施过程中处理各种应急事件？……这些问题都是软件项目开发必须解决的，而且不是纯粹的技术性问题7项目管理为企业带来什么价值美国StandishGroup对超过8400个IT项目的研究表明，只有16％的项目实现其目标，50％的项目需要补救，34％的项目彻底失败。J.D.Frame博士，对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：（1）组织方面出现问题（2）对需求缺乏控制；（3）缺乏计划和控制；（4）项目执行方面与项目估算方面的问题。

8项目管理重要性能更好地控制财务、人力和物力资源改进与客户的关系缩短开发时间降低成本提高产品质量和可靠性提高利润率提高生产率完善公司内部协调更高的员工士气••••••9典型的项目诸葛亮草船借剑的故事10万只箭——目标10天不行，3天之内——时限船多少、草人多少、鼓手多少——成本立下军令状一次性、独特性10典型的项目建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。——美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace11项目的含义项目是为提供供某项独特产品、服务或或成果所做的的临时性努力。项目的特点临时性独创性渐进明细12项目定义涉及及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目13项目管理定义义项目管理就是是把各种知识识、技能、手手段和技术应应用于项目活动之之中，以达到到项目的要求求。项目管理是通通过应用和综综合诸如启动动、规划、实实施、监控和和收尾等项目目管理过程来来进行的。项目经理是负负责实现项目目目标的个人人。项目经理面临临的“三重制约”的问题——质量、时间、、费用14软件项目管理理定义对软件项目开开发过程中所所涉及的过程程、人员、产产品、成本和和进度等要素素进行度量、、分析、规划划、组织和控控制的过程，，以确保软件件项目按照预预定的成本、、进度、质量量要求顺利完完成。15软件项目管理理的主要内容容相互关联的管管理要素过程管理过程：怎么做做(How)人员管理人员：谁来做做(Who)产品管理产品：结果(What)过程人员产品16国际上两大项项目管理组织织1、欧洲IPMA—国际项目管理理协会1965年成立ICB（IPMACompetenceBaseline）42个知识和实践践元素2、美国PMI—美国项目管理理学会1969年成立PMBOK2004—PMP认证考试9大知识领域17软件项目管理理的9大知识体系和和5大过程组18项目管理过程程组项目过程组：：项目管理过程程可以分为5个过程组1.启动过程——批准项目或阶阶段的开始2.计划过程——定义项目或阶阶段的目标及及其所需的资资源3.执行过程——根据计划来执执行任务4.控制过程——通过定期来监监督和测量项项目的进展来来判断断项目实际的的执行情况与与计划的差异异，如果需要要，还应该采采取纠正措施施5.结束过程——确定项目或阶阶段可以正式式结束19项目管理过程程组项目或阶段的的管理过程组组示意图20项目管理思想想发展历史1、1940s——1970s三控两管一协协调：三控（进度、、成本、质量量）、两管（（合同、信息息）、一协调（3方协调）2、1980s项目管理5要素：时间、成本、、质量、范围围、团队3、1990s项目管理6要素：时间、成本、、质量、范围围、团队、目目的（客户满满意度）4、2000s项目管理7要素：时间、成本、、质量、范围围、团队、目目的（客户满满意度）、客户的客户满满意21项目管理七要要素22项目成功的不不同含义第一层：范围围（功能）——合同中规定第二层：范围围、成本——考虑自己的预算第三层：范围围、成本、质质量第四层：范围围、成本、质质量、进度第五层：范围围、成本、质质量、进度、、团队满意第六层：范围围、成本、质质量、进度、、团队满意、、客户满意23项目生命周期期与组织24项目管理的两两个重要概念念阶段项目经理或组组织可以把每每一个项目划划分成若干个个阶段，以便便有效地进行行管理控制，，并与实施该该项目组织的的日常运作联联系起来。项目划分为四个阶段：开始、计划划、实施、结结束生命期项目阶段合在在一起称为项项目生命期。。项目生命期期确定了将项项目的开始和和结束连接起起来的阶段。。25项目的周期阶段名称主要内容1项目启动阶段确定项目需求和目标；估算所需投资；建立项目组织；确定项目组织的关键成员。2项目计划阶段项目组织的确认；项目的基本预算和进程的制定；项目可行性研究和分析，为项目的执行做准备。3项目执行阶段实施项目。4项目收尾阶段评价、总结项目目标的完成程度；进行交接。26项目生命期典典型划分方法法软件开发项目目(瀑布模型)运行、维护计划需求分析系统设计编码测试里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑27项目组织机构构项目隶属于组织项目往往隶属属于组织，所所以不可避免免地受到组织织结构的影响响影响项目的组组织结构类型型职能式组织结构类型型项目型组织结构类型型矩阵型组织结结构类类型28项目组组织机机构－－职能能型职能式式组织织结构构类型型沟通渠渠道必须通通过部门经经理（（红色色为项项目组组成员员）29项目组组织机机构－－职能能型职能型型优点：在人员员使用用上具具有较较大的的灵活性性，项目目协调调层在在部门门经理理级，，调配配人员员方便便同部门门的专专业人人员易易于交交流知知识和和经验验项目组组成员员在事事业上上有连续续性和和保障障，不能够够担心项项目结结束后后的去去留职能型型缺点：精力集集中于于本部部门的的活动动项目及及客户户利益往往往得得不到到优先先考虑虑项目经经理没有足足够的的权利利控制项项目进进展30项目组组织机机构－－项目目型项目式式组织织结构构类型型以项目的的方式式来组织织人员员（红红色为为项目目组成成员））31项目组组织机机构—项目型型项目型型优点：项目经经理对对项目目全权负负责，可以以充分分调用用项目目内资资源。。项目组组团队队精神神得以以充分分发挥挥决策速速度得得以加加快，能够够对客客户需需求和和高层层的意意图做做出更更快的的响应应项目型型缺点：项目成成员的的工作作出现现忙闲不不均的现象象设备和和人员员不能在在项目目间共共享，不同同项目目组很很难共共享知知识和和经验验项目成成员缺乏一一种事事业上上的保保障32项目组组织机机构－－矩阵阵型33项目组组织机机构－－矩阵阵型34项目组组织机机构矩阵型型优点：项目经经理和和职能能部门门经理理发挥挥各自自的优优势资源的的重复复减少少到最最低，，减少人人员冗冗余项目组组成员员在项项目完完成后后仍然然在职职能部部门，，不用用担心心解散散矩阵型型的缺点：每个项项目组组成员员都有有两个个或者者两个个以上上的领领导，，责任不不清多个项项目共共享资资源时时，容易引引起项项目经经理的的争斗斗。35组织结结构对对项目目的影影响36三种职职能结结构的的应用用1、职能能型结结构主要由由一个个部门门完成成的项项目技术上上比较较成熟熟2、项目目型结结构开拓型型风险险比较较大的的项目目进度、、成本本、质质量等等指标标有严严格要要求的的项目目3、矩阵阵型结结构前提：：用在在管理理规范范、分分工明明确的的公司司一般用用作跨跨职能能部门门的项项目37项目管管理九九大知知识体体系38软件项项目管管理九九大知知识体体系项目集集成管管理项目范范围管管理项目时时间管管理项目费费用管管理项目质质量管管理项目人人力资资源管管理项目沟沟通管管理项目风风险管管理项目采采购管管理39软件项项目管管理的的9大知识识体系系和5大过程程组40项目集集成管管理41项目集集成管管理的的目的的集成管管理的的目的在于协调不同过过程之之间的的关系系在不同同过程程的目目的和和方法法之间间做出出折衷折衷的的出发发点是是满足足或超超出项项目干干系人人的期期望哪些方方面可可以做做折衷衷？进度与与质量量范围与与进度度成本与与质量量4243本节内内容整体变更控制6指导与管理项目执行4制定项目的章程31制定项目管理计划33制定项目初步范围说明书2监控项目工作35项目收尾3744整体变变更控控制变更流流程45整体变变更控控制46项目的的一到到十1个项目目2类过程程（通通用项项目管管理过过程，，产品品实现现过程程）3个控制制（黄黄金三三角：：进度度、成成本、、质量量）4个阶段段（开开始、、设计计、实实施、、结束束）5个过程程（启启动、、计划划、执执行、、控制制、收收尾））6个成功功层次次（范范围、、成本本、质质量、、进度度、团团队满满意、、客户户满意意）7点运行行法则则8、9个知识识点（（范围围、成成本、、质量量、进进度、、人力力资源源、沟沟通、、风险险、采采购、、整体体管理理）10大风险险追踪踪47项目范范围管管理48项目范范围管管理目目的确定项项目的的范围ProductScope根据产产品的需求求确定定产品品范围围的完完成情情况ProjectScope根据项项目计计划来确定定项目目范围围的产产成情情况项目范范围管管理定义定义和和控制制项目目包括括什么么与不不包括括什么么的过过程某个政政府部部门的的IT项目自自动化化办公公范围围包括括五种种审批批工作作流程程，不不包括括工作作流审审批的的定制制功能能49范围管管理的的重要要性我们至至少要要做什什么？？需求不不清晰晰是很很多IT项目目失失败败的的主主要要原原因因需求求不不清清晰晰导导致致估估计计不不准准确确，，估估计计不不准准确确导导致致项项目目的的实实际际运运行行状状况况与与计计划划偏偏差差很很多多从源源头头把把握握范范围围的的准准确确项目目干干系系人人必必须须在在项项目目要要产产出出什什么么样样的的产产品品方方面面达达成成共共识识，，也也要要在在如如何何生生产产这这些些产产品品方方面面达达成成一一定定的的共共识识5051本节节内内容容范围定义2范围核实4范围规划31制作工作分解结构WBS33范围控制3552范围围规规划划制定定项项目目范范围围管管理理计计划划，，记记载载如如何何确确定定、、核核实实与与控控制制项项目目范范围围以以及及如如何何制制定定与与定定义义工工作作分分解解结结构构(WBS)。53范围围规规划划需求求调调研研的的方方法法：：1、文文献献阅阅读读—业务务书书籍籍，，技技术术资资料料、、列列出出访访谈谈提提纲纲2、实实地地考考察察—深化化访访谈谈提提纲纲3、用用户户访访谈谈—有针针对对的的提提问问、、访访谈谈4、问问卷卷调调查查—（无无记记名名））如如将将3-5年您您的的需需求求全全部部列列出出5、用用户户高高层层汇汇报报—总括括需需求求专专题题报报告告，，甲甲乙乙双双方方需需求求的的沟沟通通和和共共识识54范围围规规划划20/80规则则与与需需求求管管理理1、20/80规则则完成成20%的功功能能，，实实现现80%的价价值值20%的功功能能，，花花费费80%的成成本本2、需需求求管管理理A类：：必必须须做做B类：：应应该该做做C类：：可可以以做做与客客户户一一起起讨讨论论，，将将需需求求分分类类，，结结合合预预算算，，做做出出规规划划，，将将分分类类的的结结果果和和合合同同，，招招标标文文件件中中的的需需求求进进行行对对比比55本节节内内容容范围定义2范围核实4范围规划31制作工作分解结构WBS33范围控制3556范围围定定义义制定定详详细细的的项项目目范范围围说说明明书书，，作作为为将将来来项项目目决决策策的的根据据。57范围围定定义义—依据据SOW——工作作任任务务列列表表StatementOfWorkSOW往往往作作为为项项目目合合同同的的主要要附附件件为制制订订详详细细计计划划、、WBS（工工作作任任务务分分解解））提供供依依据据SOW的主要要目目的的是界界定定工工作作范范围围时间间费用用质量量58范围围定定义义—依据据SOW的主主要要内内容容工作作范范围围包含含的的工工作作任任务务不包包含含的的工工作作任任务务交付付物物描描述述进度度安安排排资源源需需求求验收收标标准准与与流流程程59范围围定定义义—依据据项目目初初步步范范围围说说明明书书项目目背背景景（（说说明明执执行行项项目目的的理理由由））项目目的的产产品品描描述述项目目的的可可交交付付物物———通常常是是产产品品的的细细分分项目目的的目目标标———进度度、、费费用用、、质质量量避免免非非量量化化的的目目标标，，非非量量化化的的目目标标往往往往为为项项目目的的失失败败埋埋下下伏伏笔笔60范围围定定义义—工具具和和技技术术1、产产品品分分析析2、其其他他方方案案识识别别3、专专家家判判断断4、利利害害关关系系者者分分析析61本节节内内容容范围定义2范围核实4范围规划31制作工作分解结构WBS33范围控制3562制作作工工作作分分解解结结构构（（WBS）制作作工工作作分分解解结结构构——将项目目大的的可交交付成成果与与项目目工作作划分分为较较小和和更易易管理理的组组成部部分。。项目管管理团团队一一般要要等到到可交交付成成果或或子项项目经经过阐阐明并并可以以提出出工作作分解解结构构细节节的时时候，，才可可以进进行WBS工作。。这种技技术有有时候候叫做做“滚动式式”规划划。63制作工工作分分解结结构（（WBS）64制作工工作分分解结结构（（WBS）WBS的结构构类型型两种类类型交付物物（工工作产产品））活动（（任务务）项目计计划的的WBS通常是是两种类类型的的混合合6566WBS示例二二：67制作工工作分分解结结构（（WBS）WBS分解的的详细细程度度请根据据以下下准则则检查查WBS的详细程程度任务可可由单单个人人来完完成吗吗？任务的的完成成状态态可以以验证证吗？？任务开开始之之后还还会依依赖于于其他他任务务吗？？任务所所分配配的时时间是是否过过长而而不利利于管管理？？为了保保证管管理的的有效性性，对下下一周周每项项任务务的安安排不要超超过一一个工工作日日68制作工工作分分解结结构（（WBS）WBS的层次次WBS具有不不同的的层次次，不不同的的人关关注在在不同同的层层次项目组组成员员的直直接负负责人人关注注到每每个活活动项目经经理（（项目目规模模较小小时））项目组组长（（项目目规模模较大大时））项目高高层经经理或或客户户关注注在较较高层层次的的WBS活动例如需需求分分析阶阶段、、设计计阶段段、集集成测测试阶阶段和和系统统测试试阶段段69本节内内容范围定义2范围核实4范围规划31制作工作分解结构WBS33范围控制3570范围核核实1、范围围核实实是取取得利利害关关系者者对已已完成成的项项目范范围与与相应应的可可交付付成果果正式式验收收的过过程。。2、核实实项目目范围围包括括审查查可交交付成成果，，确保保每一一项结结果都都令人人满意意。3、范围围核实实与质质量控控制的的不同同之处处在于于，此此过程程主要要关心心验收收可交交付成成果，，而质质量控控制主主要关关心满满足为为可交交付成成果规规定的的质量量要求求。质量控控制一一般先先于范范围核核实进进行71范围核核实72本节内内容范围定义2范围核实4范围规划31制作工作分解结构WBS33范围控制3573范围控控制74范围控控制变更管管理：：需求变变更、、任务务变更更变更请请求、、变更更审批批、变变更沟沟通范围变变更管管理流流程遵遵照项项目整整体管管理中中变更更管理理控制制流程程来执执行75范围控控制—工具和和技术术76项目时时间管管理77引言时间的的特殊性性不不可可再生生最最容容易衡衡量的一个个指标标7879本节内内容活动排序2活动持续时间估算4活动定义31活动资源估算33制定进度表35进度控制680活动定定义活动定定义过过程识识别处处于工工作分分解结结构（（WBS）最下层层，叫做做工作包包的可可交付付成果果。项目工作包包被有计划划地分解为为更小的组组成部分，，叫做计划划活动，为为估算、安安排进度、、执行，以以及监控项项目工作奠奠定基础。。81活动定义82活动定义－－依据组织过程资资产包括同活动动规划有关关的正式与与非正式、、程序与原原则（经验验知识库））给与考虑虑。项目范围说说明书要考虑范围围说明书中中记载的项项目可交付付成功、制制约因素与与假设。例例如合同中中的强制要要求的完成成日期项目管理计计划管理计划中中包含了进进度管理计计划，它是是进行活动动策划与计计划的指南南83活动定义－－工具分解模板滚动式规划划专家判断84活动定义－－成果活动清单活动属性里程碑清单单请求变更85本节内容活动排序2活动持续时间估算4活动定义31活动资源估算33制定进度表35进度控制686活动排序活动排序指指识别与记记载计划活活动之间的的逻辑关系。按照逻辑关关系安排计计划活动顺顺序时，可可考虑适当当的紧前关关系，亦可可加入适当当的时间提提前与滞后后量87活动排序88活动排序—工具与技术术1、紧前关系系绘图法(单代号网络络图)PDM是一种用方方格或矩形形(叫做节点)表示活动，，并用表示示依赖关系系的箭线连连接节点构构成项目进进度网络图图的绘制法法。也叫活动节点表表示法（AON）AON包括4种依赖关系或紧前关系:完成时开始始完成时完成成开始时开始始开始时完成成89活动排序—工具与技术术1、紧前关系系绘图法(单代号网络络图)PDM90活动排序—示例91活动排序—工具与技术术2、箭线绘图图法(双代号网络络图)ADM使用箭头来来表示任务务，箭头连连接圆圈。。圆圈用于表表示任务开开始和任务务结束任务所需的的时间标于于箭头上方方，任务编号列列于箭头下下方92活动排序—工具与技术术箭线绘图法法(双代号网络络图)ADM93活动排序—成果项目进度网网络图PDM图或者ADM图活动清单（（更新）活动属性（（更新）请求的变更更94本节内容活动排序2活动持续时间估算4活动定义31活动资源估算33制定进度表35进度控制695活动资源估估算计划活动资资源估算就就是确定在在实施项目目活动时要要使用何种种资源(人员、设备备或物资)，每一种使使用的数量量，以及何何时用于项项目计划活活动。活动资源估估算过程同同费用估算算过程紧密配合。96活动资源估估算97活动资源估估算资源的种类类：劳动力设备原材料其他—不符合上述述分类的资资源，如合合同，租约约等资源平衡的的三大原则则不可储备的的资源优先先使用：劳劳动力稀缺资源优优先用在关关键路径上上将非关键路路径上活动动所需资源源释放给关关键路径98活动资源估估算－依据据1、事业环境境因素2、组织过程程资产3、活动清单单4、活动属性性5、资源可利利用情况6、项目管理理计划99活动资源估估算—成果活动资源要要求说明书书活动资源估估算过程的的成果就是是识别与说说明工作细细目中每一一计划活动动需要使用用的资源类类型与数量量。每一计划工工作的资源源要求文件件可能包括括每一资源源估算的根根据，以及及在确定资资源类型、、有无与多多寡和使用用量时所做做的假设。。制定进度表表过程确定定何时需用用资源100本节内容活动排序2活动持续时间估算4活动定义31活动资源估算33制定进度表35进度控制6101活动持续时时间估算活动持续时时间估算过过程要求估估算为完成成计划活动动而必须付付出的工作作量，估算算为完成计计划活动而而必须投入入的资源数数量，并确确定为完成成该计划活活动而需要要的工作时时间数。102活动动持持续续时时间间估估算算103活动动持持续续时时间间估估算算--工具具与与技技术术1、专专家家判判断断2、类类比比估估计计方方法法行业业数数据据或或历历史史数数据据头脑脑风风暴暴法法Delphi方法法3、参参数数估估算算4、三三点点估估算算最可可能能持持续续时时间间乐观观持持续续时时间间悲观观持持续续时时间间104活动动持持续续时时间间估估算算—成果果活动动持持续续时时间间估估算算活动动持持续续时时间间是是对对完完成成计计划划活活动动所所需需时时间间的的可可能能长长短短所所做做的的定量量估估计计。活动动持持续续时时间间估估算算的的结结果果中中应应当当指指明明变变化化范范围围。。105活动动持持续续时时间间估估算算—成果果106本节节内内容容活动排序2活动持续时间估算4活动定义31活动资源估算33制定进度表35进度控制6107制定定进进度度表表制定定项项目目进进度度表表是是一一个个反反复复多多次次的的过过程程，，这这一一过过程程确确定定项项目目活活动动计计划划的的开开始始与与完完成成日日期期。。制定定进进度度表表可可能能要要求求对对持持续续时时间间估估算算与与资资源源估估算算进进行行审审查查与与修修改改。。108制定定进进度度表表109制定进度表表—工具和和技术术进度工工期分分析方方法CPM(CriticalPathMethod)存在很很强的的依赖赖关系系（主要是是FS依赖关关系）PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）使用概概率分分布原原理确确定活活动的的时间间GERT（GraphicEvaluationandReviewTechnique）允许活活动有有回路路或条条件分分支关键路路径法法计划评评审法法图表评评审法法110制定进进度表表—工具和和技术术1、CPM(CriticalPathMethod)(续)关键路路径上上的活动持持续时时间决决定了了项目目的工工期，关键键路径径上所所有活活动的的持续续时间间总和和就是是项目目的工工期。。关键路路径上上的任任何一一个活活动都都是关关键活活动，，其中中任何何一个个活动动的延延迟都都会导导致整整个项项目完完工时时间的的延迟迟。111制定进进度表表—工具和和技术术关键路路径法法—案例112制定进进度表表—工具和和技术术113制定进进度表表—工具和和技术术画出PDM图计算最最早、、最晚晚时间间计算活活动的的时差差找出关关键路路径按照合合同的的工期期进行行时间间进度度的压压缩114技术评评审技技术（（PERT）PERTPERT主要应应用于于对单单个活活动的的时间间进行行估计计PERT对于每每一种种活动动都采采用三三种估估算值值乐观时时间悲观时时间最可能能的时时间每种活活动的的时间间则取决于于加权权值115技术评评审技技术（（PERT）116图表评评审法法（GERT）GERT——有条件件，有有回路路采用类类似流流程图图的方方式来来描述述项目目中的的分支支活动动或回回路活活动117制定进进度表表—成果项目进进度甘甘特图图118本节内内容活动排序2活动持续时间估算4活动定义31活动资源估算33制定进度表35进度控制6119进度控控制进度控控制的的内容容包括括:判断项项目进进度的的当前前状态态;对造成成进度度变化化的因因索施施加影影响;查明进进度是是否已已经改改变;在实际际变化化出现现时对对其进进行管管理。。进度控控制是是整体体变更更控制制的一部分分。120进度控控制121进度控控制—工具和和技术术工期压压缩赶工（（Crashing）--成本平平衡法法并行（（FastTracking）时间-费用的的网络络优化化CPM(CriticalPathMethod)时间优优化时间－－资源源优化化时间－－费用用优化化122项目费费用管管理123项目费费用管管理概概述124本节内内容费用估算2费用控制4费用管理的基本概念31费用预算33125费用管管理的的基本本概念念项目费费用管管理的的目的的“确保保在批批准的的预算算内完完成项项目””项目费费用管管理包包括四四个过过程：：1、资源源计划划—确定完完成项项目活活动所所需要要的物物质资资源（（人、、设备备和材材料））的种种类，，以及及每种种资源源的需需要量量2、成本本估计计—确定完完成项项目各各活动动所需需要的的资源源的成成本3、成本本预算算—将总成成本估估算分分配到到单项项工作作活动动的过过程4、成本本控制制—控制项项目预预算的的变更更126费用管管理的的基本本概念念成本（（费用用）管管理的的关注注点1.完成项项目活活动所所需资源的的成本本2.考虑项项目全生命命周期期成本本3.项目的的财务指指标（（投资回回报率率、贴贴现现现金流流量）其他：：现值与与将来来值（（终值值、现现值、、贴现现）单利、、复利利单利终终值、、单利利现值值、复复利终终值、、复利利现值值年金、、年金金终值值127费用管管理的的基本本概念念—成本类类型1.可变成成本（VariableCost）随生产产量或或工作作量而而变的的成本本如人员员工资资、消消耗的的原材材料等等2.固定成成本（FixedCost）不随生生产规规模变变化的的非重重复成成本如设备备费用用、场场地租租赁费费用等等3.直接成成本（DirectCost）能够直直接归归属于于项目目工作作的成成本如项目目组旅旅行费费用、、项目目组人人员工工资和和奖金金、项目使使用的的物资资等128本节内内容费用估算2费用控制4费用管理的基本概念31费用预算33129费用估估算影响项项目费费用成成本的的因素素1、范范围围2、质质量量3、工工期期4、市市场场价价格格5、管管理理水水平平6、人人员员素素质质130费用用估估算算131费用用估估算算—工具具和和技技术术1、类类比比估估算算2、确确定定资资源源费费率率3、自自下下而而上上估估算算4、参参数数估估算算5、准准备备金金分分析析132本节节内内容容费用估算2费用控制4费用管理的基本概念31费用预算33133费用用预预算算费用用预预算算指将将单单个个计计划划活活动动或或工工作作包包的的估估算算费费用用汇汇总总，，以以确确立立衡衡量量项项目目绩绩效效情情况况的的总总体体费费用用基基准准。。项目目范范围围说说明明书书提供供了了汇汇总总预预算算，，但但计计划划活活动动或或工工作作包包的的费费用用估估算算在在详详细细的的预预算算请请求求和和工工作作授授权权之之前前编编制制。。134费用用预预算算135本节节内内容容费用估算2费用控制4费用管理的基本概念31费用预算33136费用用控控制制137费用用控控制制费用用成成本本控控制制的的内内容容1.根据据成成本本计计划划监监督督成成本本的的运运行行情情况况及及成成本本偏偏差差2.记录录成成本本基基线线发发生生的的所所有有变变更更3.防止止不不正正确确的的、、不不合合适适的的、、未未批批准准的的成成本本变变更更4.成本本变变更更时时通通知知相相关关的的项项目目干干系系人人5.将成成本本偏偏差差控控制制在在可可接接受受的的范范围围内内138费用用控控制制--挣值值管管理理（（EVM）计划划费费用用（（PV）PV是到到既既定定的的时时间间点点前前计计划划完完成成活活动动或或WBS组件件工工作作的的预预算算费费用用。。实际际费费用用（（AC）AC是在在既既定定的的时时间间段段内内完完成成计计划划活活动动或或WBS组件件的的工工作作发发生生的的总总费费用用。。AC在定定义义和和内内容容范范围围方方面面必必须须与与PV和EV相对对应应（（如如仅仅包包含含直直接接小小时时，，仅仅包包含含直直接接费费用用，，或或包包括括间间接接费费用用在在内内的的全全部部费费用用））。。挣值值量量（（EV）EV是在在既既定定的的时时间间段段内内计计划划活活动动或或WBS组件件的的实实际际完完工工工工作作的的预预算算费费用用。。139费用用控控制制--挣值值管管理理（（EVM）成本本差差（（CVCostVariance）CV=挣值值（（EV）-实际际成成本本（（AC）进度度差差（（SVScheduleVariance）SV=挣值值（（EV）-预算算成成本本（（PV）资金效率率（CPICostPerformanceIndex）CPI=挣值（EV）/实际成本本（AC）进度效率率（SPISchedulePerformanceIndex）SPI=挣值（EV）/预算成本本（PV)140项目质量量管理141本节内容容质量规划2实施质量控制4质量管理概念31实施质量保证33142质量管理理概念质量管理理的基本本概念质量（广义质量概念念）反映实体体满足明明确（或或隐含））需要能能力的特特性的总总和143质量管理理概念质量管理理的基本本概念质量（符合性质量概念念）（1）符合标标准就是是合格的的质量，，符合程程度反映映了产品品的一致性（2）标准有合理与与不合理理之分，不合理理的标准准即使百百分之百百的满足足也不能能认为质质量就好好（3）标准往往不能能将客户的的各种需需求和期期望都规规定出来来，特别别是隐含含的需求求与期望望（4）软件项项目开发发中的需需求管理理144质量管理理概念质量管理理的基本本概念质量（适用性质量概念念）产品在使使用时能能够成功功地满足足用户需需求的程程度从使用要要求和满满足程度度两方面面去定义义质量镀金（GoldenPlating）145质量管理理概念质量管理理的基本本概念质量管理理决定质量量政策、、目标和和责任的的全面管管理职能能的所有有活动，，以及通通过诸如如质量系系统中的的质量计计划编制制、质量量保证、、质量控控制和质质量提高高等手段段对这些些活动的的实施。。146质量管理理概念全面质量量管理追求顾客客满意注重预防防而不是是检查强调管理理层对质质量的责责任全员参与与，持续续改进戴明博士士的PDCA循环、戴戴明博士士的管理理14点、朱兰兰博士的的“三部部曲”，，等等等147质量管理理概念ISO9000:2000国际化标标准组织织（ISO）于1979年成立了了质量保保证技术术委员会会（TC176），1987年更名为为质量管管理和质质量保证证技术委委员会，，负责制制定质量量管理和和质量保保证标准准1987年发布了了ISO9000系列ISO8402（质量--术语）ISO9000（质量管管理和质质量保证证标准—选择和使使用指南南）ISO9001（质量体体系—设计开发发、生产产、安装装和服务务的质量量保证模模式）ISO9002（质量体体系—生产和安安装的质质量保证证模式））ISO9003（质量体体系—最终检验验和实验验的质量量保证模模式）ISO9004（质量管管理和质质量体系系要素—指南）148质量管理理概念CMMⅠⅠ—SE/SW/IPPD模型使用一个个模型覆覆盖多个个学科的的优点美国国防防部、SEI与美国国国防工业业协会（（NDIA）共同发发起能力力成熟度集集成模型型的研制CMM模型已得得到广泛泛的认可可和接受受，所以以CMMⅠⅠ沿用其模模型的组组织方式式149基本概念念软件(过过程)能能力成熟熟度等级级表示软件件开发组组织或项项目所具具有的软软件过程程成熟度度的等级级，即其其软件工工程和管管理能力力的等级级不同的等等级表示示软件过过程能力力成熟度度的高低低CMM将软件能能力成熟熟度划分分为5个个等级初始级可重复级级已定义级级已管理级级优化级150CMM的等级151关键过程程域可重复级（2）已定义级（3）可管理级（4）优化级（5）需求管理机构过程焦点定量过程管理缺陷预防软件项目计划机构过程定义软件质量管理技术更新管理软件项目跟踪和监督培训大纲过程更改管理软件子承包商管理综合软件管理软件质量保证软件产品工程软件配置管理组间协调同行评审152CMM的应用促进软件件开发过过程的管管理和控控制提高软件件质量，，缩短软软件开发发周期对软件承承包商软软件能力力进行评评估，指指导选择择承包商商为软件承承包商提提供了一一种改进进其软件件过程和和提高软软件质量量的有效效途径为用户方方提供了一一种跟踪踪和监督督软件合合同执行行情况的的有效方方法CMM只回答““做什么么？”，，“如何何做？””由开发发组织自自己定义义153本节内容容质量规划2实施质量控制4质量管理概念31实施质量保证33154155质量规划划156质量规划划—工具和技技术1、质量的的成本效效益分析析2、实验设计计统计分析析方法正交法优选法等等3、质量成成本预防成本本评价成本本内部失效效成本外部失效效成本157质量规划划—成果质量管理理计划描述项目目团队如何实现现质量政策策质量管理理计划是是整个项项目计划划的组成成部分内容包括括质量控制制、质量保证证与质量改进进质量管理理计划可繁可简简，根据实实际情况况确定158质量规划划—成果检查表通常使用用检查表表来验证过程程与工作作产品被检查者者与检查查者使用用相同的的检查表表目的是保保证产品品和过程程的质量量159质量规划划—成果160本节内容容质量规划2实施质量控制4质量管理概念31实施质量保证33161实施质量量保证162实施质量量保证定义在质量体体系内所所有执行行的计划划或系统统的活动动，为项项目满足足相关标标准增强强信心。。163实施质量量保证质量保证证活动正规的质质量评价价（质量量审计））通常在项项目执行行的过程程中进行行总结性质质量评价价（质量量改进））通常在项项目结束束时进行行自检开展质量量活动质量审计计164本节内容容质量规划2实施质量控制4质量管理概念31实施质量保证33165实施质量量控制166实施质量量控制—技术1、检验又称评审审、审计计、走查查等包括度量量、评审审、审计计、检查查、测试试等活动动2、评审会会议讨论与建建议了解状态态沟通识别并消消除缺陷陷3、同行评评审167实施质量量控制—技术4图表工具具：（1）数据检检查表（2）帕雷托托分析图图（3）因果分分析图（4）直方图（5）散布图（6）过程控制图图（7）时序图（RunChart）168项目人力资源源管理169本节内容人力资源规划2项目团队建设4人力资源相关理论31项目团队组建33项目团队管理35170权力理论权力的定义影响他人的能力权力的来源正式权力——职位赋予奖励权力惩罚权力很有力，但会对团队队气氛造成破破坏专家权力由于具有专门知识识或者技能而拥有较高的的声望个人魅力影响权力171冲突理论冲突来源进度计划、项项目优先级、、资源、技术术意见、执行行情况的权衡衡、行政程序序上的冲突、、成本、个性性冲突的正面作作用有限冲突对项项目是有利的的解决冲突的五五种方法解决问题：是是最好的方法妥协：双方各各让一步，第二好方法调和：强调共性，弱化分歧撤退：一方撤撤出强制：利用权权力解决问题题，一方得利利，一方失败败172激励理论1、马斯洛的需需求层次理论论2、海兹伯格的的激励理论3、迈克格勒格格尔的X-理论和Y-理论173领导理论1、四分图理论论2、领导的生命命周期理论命令式对下属进行分分工，包括做做事方式以及及细节要求等等说服式领导同时提供供指导和支持持行为参与式领导和下属共共同决策，重重点在于提供供支持授权式领导很少指点点，由下属独独立完成工作作174175本节内容人力资源规划2项目团队建设4人力资源相关理论31项目团队组建33项目团队管理35176人力资源规划划177人力资源规划划资源平衡资源平衡举例例项目网络图中中标出了活动动A、B、C及其历时，活活动A与活动B有3天时差，活动动C与活动B有2天时差。假设：活动A需要2个员工；活动B需要4个员工；活动C需要2个员工。178人力资源规划划179本节内容人力资源规划2项目团队建设4人力资源相关理论31项目团队组建33项目团队管理35180项目团队组建建181项目团队组建建有效的团队喜欢一起工作作通过完成自己己所承担的任任务，对完成成目标作出承承诺具有各种不同同的专业知识识和实际技能能对项目高度忠忠诚形成一种团队队精神和高的的团队士气无效的团队挫折、冲突和和不良竞争没有效率的会会议对项目经理缺缺乏信心和信信任182本节内容人力资源规划2项目团队建设4人力资源相关理论31项目团队组建33项目团队管理35183项目团队建设设184项目团队建设设团队建设的措措施奖励和表扬体体系：项目绩效和奖奖励紧密结合合集中办公指挥部培训和活动185本节内容人力资源规划2项目团队建设4人力资源相关理论31项目团队组建33项目团队管理35186项目团队管理理187项目团队管理理项目经理的角角色具备哪些职能能？1、综合者2、沟通者3、团队领导4、决策者5、气氛创造者者做哪些事情？？1、计划编制2、绩效、趋势势分析、进展展报告3、与项目所有有干系人进行行沟通，维持持客户关系188项目沟通管理理189本节内容沟通规划2绩效报告4沟通管理的相关理论31信息发布33利害关系者管理35190沟通的重要性性IT项目的成功依依赖于三大要要素：用户参与、主管层支持、需求的清晰表表述沟通是决策和和计划的基础组织和控制管管理过程的依据和手段建立和改善人人际关系必不可少的条条件项目经理成功功领导的重要手段191沟通渠道1、链式沟通渠渠道：信息在高低层层次见逐层传传递192沟通渠道2、轮式沟通通渠道：主管人员分分别同下属属部门发生生联系，成成为个别信信息的汇集集点和传递递中心。193沟通渠道3、环式沟通通渠道：信息在组织织不同成员员之间依次传递。194沟通渠道4、Y式沟通渠道道：属于纵向沟通，有一个成员员居于沟通通活动中心心，成为中中间媒介与与中间环节节。195沟通渠道5、全通道式式沟通渠道道：属开放式沟通通系统，每个成员之之间都有一一定的联系系。196沟通渠道各种沟通渠渠道的比较较197沟通渠道198沟通技巧沟通技巧领导艺术专制式：不参考任任何意见独独立决策咨询式：参考大量量意见但独独立决策共识式：允许/鼓励团队决决策信任式：授权团队队独立决策策199沟通技巧沟通技巧（（续）网络式沟通通快速通畅地地共享信息息互动式沟通通项目经理促促进项目中中的沟通说服/谈判实事求是对事不对人人客观评判标标准200沟通技巧沟通技巧（（续）有效聆听1.主动倾听2.愿意倾听3.排除干扰4.重述5.控制情绪6.切忌轻率判判断7.从不打断8.身体语言9.鼓励201团队沟通团队沟通项目经理项目沟通的的促进者正式的沟通通与非正式式的沟通工作内容与与非工作内内容的沟通通202团队沟通团队沟通（（续）防止思维陷陷阱NotApplicableHere老板不会同同意的肯定行不通通别人都这么么做（或不不这么做））203团队沟通团队沟通（（续）集中办公物理上无隔隔阂消除距离感感——但非“零距距离”排除外界干干扰204团队沟通项目会议进度跟踪和和状态评价价会解决问题会会技术评审会会205项目会议进度跟踪和和状态评价价会解决问题会会技术评审会会206项目会议沟通事实我们能够记记住10%所听到的15%所看到的20%所见并所闻闻40%与他人讨论论过的80%所经历的90%试图讲解给给他人的207208本节内容沟通规划2绩效报告4沟通管理的相关理论31信息发布33利害关系者管理35209沟通规划210本节内容沟通规划2绩效报告4沟通管理的相关理论31信息发布33利害关系者管理35211信息发布212本节内容沟通规划2绩效报告4沟通管理的相关理论31信息发布33利害关系者管理35213绩效报告214本节内容沟通规划2绩效报告4沟通管理的相关理论31信息发布33利害关系者管理35215利害关系者者管理216项目风险管管理217本节内容风险管理规划2定性风险分析4风险概念31风险识别33定量风险分析35风险应对规划6风险监控37218风险概念风险是一种不确确定的事件件或条件，，一旦发生生，会对至至少一个项项目目标造造成影响，，如范围、、进度、时时间和质量量。软件风险是指软件开开发过程中中及软件产产品本身可可能造成的的伤害或损损失。风险的类型型：已知风风险、未知知风险219风险管理1.危机管理救火型，当问题严严重时才会会应对2.事后补救当风险发生后后能够快速做做出反应3.风险缓解通过预先计划的方式描述述当风险发发生时的解解决方法，，但并未试图排排除风险4.风险预防把实施风险险计划作为为项目的一部部分，识别风险险并防患于未然然5.风险去除确认与排除除可能造成风风险的因素素220风险概念221222本节内容风险管理规划2定性风险分析4风险概念31风险识别33定量风险分析35风险应对规划6风险监控37223风险管理规规划224风险管理规规划—成果风险管理计计划内容风险管理方方法确定实施项项目风险管管理可使用用的方法、、工具数据来源角色和职责责风险管理活活动的负责责人及相关关人员预算风险管理的的预算（例例如资源））时间安排（（频度）确定在项目目整个生命命周期中实实施风险管管理过程的的次数和频频率，并确确定应纳入入项目进度度计划的风风险管理活活动。225本节内容风险管理规划2定性风险分析4风险概念31风险识别33定量风险分析35风险应对规划6风险监控37226风险识别227风险识别风险分类技术或质量量风险项目管理风风险组织风险外部风险市场风险财务风险228风险识别风险检查表表可以根据组织中的历历史信息对风险进行行分类例如：项目在开始始时所做的的项目成功功/失败分析，，由项目经理理根据项目目的实际情情况填写各各种风险发发生的可能能性以及对对项目的影影响程度229风险识别—IT项目常见风风险1、人力资源源风险人员的时间间和精力不不能满足人员拒绝参参加到项目目组项目组人员员不稳定没有合适的的培训讲师师230风险识别—IT项目常见风风险2、硬件资源源和环境风风险缺少必要的的软件硬件设备不不具备办公环境落落后测试所需的的软硬件资资源不满足足测试环境的的准备不充充分231风险识别—IT项目常见风风险3、客户需求求风险客户需求不不明确客户需求发发生变更客户需求发发生重大变变化232风险识别—IT项目常见风风险4、技术风险险项目经理、、项目人员员的能力不不足项目目组组未未正正确确理理解解客客户户需需求求项目目组组设设计计的的方方案案不不能能完完全全满满足足客客户户需需求求没有有合合适适的的需需求求分分析析方方法法和和建建模模工工具具测试试范范围围不不合合理理，，无无法法明明确确定定义义测测试试项项测试试用用例例的的选选择择缺缺乏乏代代表表性性、、不不完完备备233风险险识识别别—IT项目目常常见见风风险险5、质质量量风风险险需求求报报告告发发生生质质量量问问题题概要要设设计计发发生生质质量量问问题题详