论国有企业组织机构设置分析研究 工商管理专业

目录12630_WPSOffice_Level1内容提要： Ⅰ24624_WPSOffice_Level1Abstract： Ⅱ14306_WPSOffice_Level1一、导言 15695_WPSOffice_Level1二、组织机构的地位和作用 15695_WPSOffice_Level1三、国有企业组织机构的设计原则 121565_WPSOffice_Level2（一）以目标为中心的原则 112979_WPSOffice_Level2（二）精简、统一、高效的原则 28943_WPSOffice_Level2（三）责、权相一致的原则 228817_WPSOffice_Level2（四）管理幅度和管理层次适当原则 210526_WPSOffice_Level1四、国有企业组织机构的类型 226062_WPSOffice_Level2（一）线性组织 223718_WPSOffice_Level2（二）职能制 34495_WPSOffice_Level2（三）直线职能制 41521_WPSOffice_Level2（四）事业部制 54389_WPSOffice_Level1五、国有企业组织机构的变革 54459_WPSOffice_Level2（一）组织结构调整必然性 64459_WPSOffice_Level2（二）国有企业组织变革的途径和程序 623076_WPSOffice_Level2（三）我国国有企业组织机构的变革方向 721964_WPSOffice_Level1总结 72571_WPSOffice_Level1参考文献 815764_WPSOffice_Level1致谢 9论国有企业组织机构设置内容提要

优秀的国有企业会逐渐衰退的原因是什么？有学者认为，优秀的公司的退步不仅仅是因为他们在处理事态变化时的能力有限，却是对于国有企业在面对问题处理中是否可以使用合适的方法，达到最好的效果。国有企业在处理问题时总是犹豫不决，通常来讲，由于“组织惯性”而导致的误差是十分普遍的。在国有企业的具体实践中，由于组织惯性的存在，导致一个优秀的国有企业会受到巨大的干扰和破坏。因此，国有企业如果想减少组织惯性的问题，就需要提高国有企业的创新能力，增强国有企业的人才培养。任何一家国有企业想要在激烈的市场中存有一席之地，这就要求其具有整体的观点去看待问题，提高国有企业自身的创新能力，以便适应多变的市场行业。一般来讲，大部分优秀的公司，通常都会把成功的原因归因于国有企业的组织机构设置，也就是国有企业的独特的管理模式。所以，国有企业在处理问题时，其管理部门都十分自信，并且基本都不会对这种经营模式而产生怀疑。因为这种经营模式长期没有发生变化，导致国有企业的优势逐渐走向下坡路，最终成为这种所谓的组织惯性。这种被组织惯性所影响的国有企业，通常在管理中都会有下面的特点存在：

（1）战术框架存在局限性。一般来说，一个优秀公司的的经营框架决定了国有企业的发展方向和前景展望。可是，国有企业的经营模式在提高经营者处理问题的同时也存在一些负面的效果，产生一些不必要的麻烦，导致管理者的思维和目光停留在问题的表面。

（2）工作流程比较简单。优秀的公司在明确了合适的政策方针以后，国有企业的工作人员总能在具体问题中找到处理问题的办法，然后慢慢的使用简单的工作流程来熟练的解决各种问题。因为每个员工的习惯所致，所以在具体实践过程中，国有企业的管理者和工作人员通常不会去考虑这种办法的成效如何。可是一旦公司放任组织惯这样发展，那么就会导致问题的出现。

（3）关系网结构混乱。任何一家公司国有企业的壮大都与消费者、员工等等利益人群有关。可是外界的环境出现变化时，公司的管理部门往往都会发现关系网的结构混乱导致产品开发和产品新市场发展混乱。最终公司国有企业早先为之骄傲的关系网却成为了其发展的阻碍。关键词：国有企业；组织机构；设置AbstractWhatcausesgoodbusinessestodecline?Somescholarsbelievethatthereasonwhyexcellentcompaniesfailisnotonlythattheyhavelimitedabilitytodealwiththechangesofthesituation,butalsothatwhetherenterprisescanuseappropriatemethodsindealingwithproblemstoachievethebestresults.Enterprisesarealwayshesitantindealingwithproblems.Generallyspeaking,theerrorcausedby"organizationalinertia"isverycommon.Inthespecificpracticeofanenterprise,duetotheexistenceoforganizationalinertia,anexcellententerprisewillbegreatlydisturbedanddamaged.Therefore,ifanenterprisewantstoreducetheproblemoforganizationalinertia,itneedstoimproveitsinnovationabilityandenhanceitstalentcultivation.Anyenterprisewantstohaveaplaceinthefiercemarket,whichrequiresittohaveaholisticviewofproblemsandimproveitsowninnovationabilitytoadapttothechangingmarketindustry.Generallyspeaking,mostgoodcompaniesusuallyattributetheirsuccesstotheorganizationstructureoftheenterprise,thatis,theuniquemanagementmodeoftheenterprise.Therefore,whendealingwithproblems,themanagementdepartmentsoftheenterpriseareveryconfident,andalmostdonothavedoubtsonthisbusinessmodel.Becausethisbusinessmodelhasnotchangedforalongtime,theadvantagesofenterprisesgraduallydecline,andeventuallybecomethisso-calledorganizationalinertia.Suchenterprisesaffectedbyorganizationalinertiausuallyhavethefollowingcharacteristicsinmanagement:(1)therearelimitationsinthetacticalframework.Generallyspeaking,theoperatingframeworkofagoodcompanydeterminesthedevelopmentdirectionandprospectsoftheenterprise.However,thebusinessmodelofanenterprisealsohassomenegativeeffectswhileimprovingtheoperators'handlingofproblems,resultinginsomeunnecessarytroubles,causingthemanagers'thinkingandvisiontostayonthesurfaceofproblems.(2)theworkflowisrelativelysimple.Aftertheexcellentcompanyhasmadecleartheappropriatepolicy,thestaffoftheenterprisecanalwaysfindthewaytodealwiththespecificproblem,andthenslowlyusethesimpleworkflowtoskillfullysolvevariousproblems.Becauseofthehabitofeachemployee,managersandstaffoftheenterpriseusuallydonotconsidertheeffectofthismethodinthespecificpractice.Butoncecompanieslettheirorganizationsdothis,itcanleadtoproblems.(3)chaoticnetworkstructure.Thegrowthofanycompanyisrelatedtoconsumers,employeesandotherstakeholders.However,whentheexternalenvironmentchanges,managementdepartmentsoftenfindthatthenetworkstructureisdisordered,whichleadstoproductdevelopmentandthedevelopmentofnewproductmarkets.Eventuallythenetworkthatthefirmpridesitselfonhasbecomeanobstacle.Keywords：State-ownedenterprises;Organizationalstructure;Setupthe一、导言2013年1月，国家发改委、工信部、财政部联合发布《关于加快推进重点行业国有企业兼并重组的指导意见》，要求产能过剩的钢铁、水泥、汽车、玻璃等行业国有企业实行联合重组，实现集团化公司。而集团化公司机构管理设置模式，这也是目前美国、英国、日本、加拿大等工业发达国家国有企业管理组织架构控制的主要形式。研究国外管理组织架构的发展趋向和探讨我国建立合理的国有企业组织机构，这是摆在国有企业面前的一个重要管理课题。特别是当前，国企改革进行深水区。面临攻坚阶段。在走中国特色的社会主义道路，全面建成小康社会的进程中，如何依据国有企业外部环境和氽业内部条件．总结国内外国有企业组织机构设置所遵循的原则。建立符合国有企业自身生产经营管理需要的。。能充分发挥职能作用和国有企业内部控制作用需要的国有企业组织结构，这在国有企业整个管理中显得特别重要。而国有企业建立科学的组织机构，其依据就是国有企业机构设置的原则。任何一家国有企业想要在激烈的市场中存有一席之地，这就要求其具有整体的观点去看待问题，提高国有企业自身的创新能力，以便适应多变的市场行业。二、组织机构的地位和作用国有企业组织在国有企业管理中起着重要的作用。具体来说，它的业务有以下四个方面：1、国有企业管理目标的实现必须由一个健全有效的组织来保证。从某种意义上说，公司组织结构的任何部分都是建立和运作的，以实现其管理目标。这就要求公司建立相应的部门。例如，为了及时发现和纠正这些偏差，我们需要在实施国有企业管理目标和各种偏差的过程中建立各种监督和控制部门。2、国有企业的组织结构是劳动分工的必然结果和基本保障。在一定的条件下，组织的规模和水平必须由国有企业的工程程度来决定。一般来说，分工越复杂，劳动分工越复杂。相应地，协调部门必须加强，相应的组织必须确保分工。3、国有企业组织是激发人们热情的一种方式。为了贯彻这一原则，我们应该为国有企业建立合理的组织结构，有效地组织全体员工，尽最大努力充分发挥公司的智慧和智慧。因此，国有企业组织的一个重要功能就是如何正确组织公司全体员工，充分调动员工的积极性。4、国有企业组织是信息交换的载体和渠道，这是一个持续的信息交换过程。国有企业信息传播的载体和渠道是什么?显然，除了物质载体外，它是一个公司组织。因此，组织结构的建立必须以有效的信息传播为基础。

三、国有企业组织机构的设计原则一般来说，国有企业组织设计应遵循以下原则:（一）以目标为中心的原则在过去，一些中国国有企业的设计和建立并没有被国有企业管理的目标所激发。相反，他们偏离了公司管理的目标，从“安排员工”或“上下对口”。这不仅不利于公司的管理，也不利于公司的经济发展。要实现国有企业管理和管理的目标。因为人们的注意力“不是基于人们的选择”是不可能的。为了满足公司的经营管理目标，有必要调整组织的设计和建立。（二）精简、统一、高效的原则为了实现国有企业管理目标，提高生产效率和经济效益，必须建立一个简洁、统一、高效的组织结构。否则，如果有太多的代理软件，太高的水平，太多的人和连接数量的增加，会阻碍信息的传播，甚至可能是不相关的和自费的。它影响着公司的发展。从中国当前的组织结构来看，我们必须坚持简单、统一、高效的原则。首先，在将政府与国有企业分离的前提下，明确国有企业的性质、地位和作用，重新组织国有企业的组织结构。，根据不同的业务目标和环境，简化每个公司的组织结构，不以相同的方式实现公司的组织形式。（三）责、权相一致的原则对于国有企业，各级和部门必须承担公司在公司组织结构中生产经营的任务和责任，也必须给予相应的权力。如果他们有责任，他们会让领导人做出不负责任的决定。如果他们有责任，他们就不能履行职责。目前，我国国有企业的组织结构仍然存在着权力和责任错位。为了改变这种情况，必须严格追究责任。另一方面，作为公司的最高领袖，我们必须了解原则，敢于给予下属权利。实现各级统一领导和管理。（四）管理幅度和管理层次适当原则在管理科学中，所谓的管理优势是指下属的直接有效的领导。例如，有多少董事可以直接由经理领导，有多少主管可以直接领导经理。在管理科学中，所谓的管理水平是指组织之间的垂直沟通的差异。一般来说，组织层次越高，群体的权力越集中，但也可能导致系统重叠，这增加了领导者和基层之间的距离，而不是促进快速高效的传播信息因此，任何组织的级别都应该是有限的和适当的。在一个组织中，管理水平与管理水平成反比。管理范围大，管理水平小，管理范围小，管理水平高。如何管理国有企业组织设计中管理范围与管理范围的关系，一般考虑以下因素:1、公司的规模和复杂性。如果公司规模较大，管理和管理问题比较复杂，组织的管理范围应该更小，管理水平应该更高。2、程度的授权。领导者善于授权下属。他们处理的问题相对较少。在这种情况下，管理范围可以更大，管理级别也可以更少。3、光滑的信息。如信息传播的正确方式、先进的方法、畅通的输送渠道、及时的意见交流、协调和协调管理等，都可以更大、更低的管理水平。四、国有企业组织机构的类型业务组织的类型反映了组织的形式。在组织设计原则的指导下，组织形式的正确选择对组织管理功能和国有企业管理的充分发挥具有重要意义。国有企业组织机构主要有以下几种类型：（一）线性组织线性组织的特点是:国有企业管理的整体功能是各级领导的责任。它不涉及个人的职能或工作人员。几名工作人员被派去帮助工厂经理。第一层次的领导。线性系统具有结构简单、强度大、责任明确、连接简单、指挥统一、效率高等特点。但是，它需要对各个层次的业务有更全面的了解，并且能够亲自处理所有的业务管理操作。（二）职能制功能组织的特点是:除了负责人之外，公司内部也有相应的职能部门。这些职能机构有权向其子公司发出订单和订单。（三）直线职能制线性职能制，也称为线性人事系统或生产区域系统。事实上，它只是限制和功能的结合。其特点是:1、负责单位的工作，对上级直接负责。2、各级行政机关根据实际需要，建立必要的职能机构。但是，这些职能只是这个级别的工作人员和助理人员的级别。他们有权向下属提供建议、信息和业务指导。但是他们没有权利释放下一个水平的头颅。3、各级领导必须采取自上而下、按部就班的领导方式。一般来说，它们不应该被直接开发。4、所示。由于线性功能是一个线性系统和功能系统组织的结合，它结合了两种组织形式优势:既能保证集中统一指挥，又能发挥机构专业管理的作用。因此，这种组织形式在大型国有企业中得到了广泛的应用。但是在这种形式的组织中。各级领导要重视直接指挥，不重视职能组织的职能和权力。因此，在保证统一指挥线的前提下，可以根据实际需要进行一定的决策、协调和权力控制。这不仅充分发挥职能部门的职能作用，也有助于减少行政领导，实现有效的统一指挥和领导。（四）事业部制分工体系结构，也称为组织或部门的分离是一种分散的组织形式，以扩大国有企业的规模，在日益激烈的市场竞争的背景下，管理多元化，出现在西方资本主义国家。该组织的特点是“集中决策，分散管理”，即。集中领导下放权力。在这种类型的组织中，公司在产品或区域或市场中建立多个部门。各部门对产品设计、原材料供应、产品制造、产品销售、服务等均有充分的责任，各部门独立核算，管理自主权大。国有企业的最高管理机构仅为人事决策、财务管理、价格范围、监督等，有利于控制业务单位的利润和其他指标。这种组织结构它的优点是:集中、分散的实施，不仅帮助公司高层管理，摆脱日常生产经营的日常工作，更加注重公司的整体决策，也将有助于调动各业务单位的积极性。和主动。性别。性别，这将有助于提高公司适应不断变化的环境条件的能力。其缺点主要体现在以下两个方面:因为每一个机构都是独立的、独立的会计，它自己的制度，容易导致员工沟通的困难和不一致，以自我为中心，倾向于多样化。公司的整体利益。改进的管理导致重叠的组织、增加的管理和管理成本。突破传统的原则，只有一个部门主管负责公司运营管理的纵向和横向沟通，加强职能部门之间的沟通与合作。收集每项任务所需的专业知识，帮助加快新产品和新技术的开发和试产，为国有企业管理和职能管理的整合提供组织模式。组织结构具有良好的适用性和稳定性。每个团队承担的产品和项目可能因情况而异。本组织的主要缺点是，领导的双重性质往往产生一些矛盾。这种类型的组织结构更经常用于需要关注专业参与的各个方面的项目或公司。五、国有企业组织机构的变革

(一)组织结构调整的必然性国有企业组织的设计与变革不仅要考虑其相对稳定性，还要考虑其调整和变化的必要性。国有企业组织需要不断调整和改变，主要有以下原因:1、商业环境正在发生变化。公司的生产经营是孤立的。但它与外部环境密切相关。公司的外部环境。包括经济环境、政治环境、社会环境、科技环境、文化环境等。为了适应这种变化，公司的组织结构必须不断调整和改变。否则，就很难生存和发展。例如，中国的国有企业过去常常面临着政治和经济环境的规划。在这个制度下，公司只支持国家政府部门。这些公司现在将面临市场经济。在这种制度下，公司必须成为一个独立运作并承担所有利润和损失的法人实体。在制度变迁的过程中，如果国有企业的组织结构没有被调整和改变，就很难适应新的环境变化。2、公司本身也在成长。一家经营良好的公司一直在发展。其主要表现为:生产规模不断扩大，产品种类不断增加，员工数量不断增加。所有这些都使公司的生产和管理变得复杂。因此，公司的组织结构不断调整和变化。此外，在社会主义市场经济条件下，国有企业必须脱颖而出，合并重组与重组联盟。这将不可避免地导致组织结构的调整和改变。3、公司员工的素质不断提高。随着经济和科技的不断发展，公司员工的思想文化素质和技术素质不断提高。同时，它也导致了劳动性质的改变和劳动力的构成。由于大量的“知识”员工，原有的管理方法不适合。随着管理风格的改变，公司的组织结构也会随之发生相应的变化。（二）国有企业组织变革的途径和程序组织变革的方式。有以下集中方法：1、提高改革。换句话说，每天都有提醒来修复补丁。例如，地方改革部门的职能是创造新的就业机会。2、爆炸性的变化。在短期内，主要和基本的组织变革已经完成。如果两家公司合并，他们将从职能转变为部门。3、计划的变化。在系统研究了改革方案之后，制定和实施了一项全面的规划和阶段计划。4、组织变革的步骤。组织变革是一项复杂而广泛的系统工程。因此，我们必须小心，不要匆忙地参加。认真研究和全面衡量体制改革方案，努力做到最好，继续前进。为了支持改革和组织变革，应调整责任范围、工作标准、业务流程和工作职责制度。规章制度加强人员培训，完善管理制度和方法。（三）我国国有企业组织机构的变革方向组织结构的转变必须解决以下问题:真正把政府和国有企业分开，让他们成为市场参与者。从中国国有企业的合法性角度看，国有企业在成为市场主体之前必须从政府和国有企业中解放出来，成为自主、自主、自主的法人和自治组织。公司不得根据市场竞争的经济原则和要求，设立符合行政管理要求和设立机构的机构。1、简化公司制度，增强活力。在过去，中国的国有企业制度一般是建立在行政和行政机构的基础上的。因此，这些机构滥用职权是很常见的。太多,太多。为了使公司适应市场竞争，组织必须追求卓越和效率。对于大多数中国国有企业来说，当务之急是精简机构，减少非生产人员。2、适当控制公司规模，指定小业务单位。相反，该公司规模较小，“船舶正变得越来越好”。在快速变化的市场中获胜往往更容易。在市场经济条件下，在小国有企业统一领导和组织的前提下，制度改革是市场竞争中“小、快、强”的重要组成部分。国有企业不仅要注重组织建设、岗位标识、人员配置、系统设置，如“硬件”建设“硬件”建设，也要强调“软件”，即组织文化建设。3、加强信息系统和工作人员咨询机构，为科学决策提供及时和可靠的信息保证。在过去，在计划经济下，公司只根据国家计划和更高的订单生产，必要的材料由国家调整。生产的产品由国家负担。在这种情况下，市场信息对公司来说并不重要，所以建立国有企业信息系统和员工咨询并不重要。在市场经济中，公司就像断奶的婴儿。失去对国家的依赖，但生存和发展的独立和独立在市场竞争中。公司需要的资金、设备和原材料必须从市场上获得，生产必须满足市场的需求。在这种情况下，国有企业必须仔细收集、处理和使用市场信息。在这方面，我们必须重视信息系统和工作人员咨询机构的建立和健全。否则，国有企业很难做出正确的决定，即如何生产、生产多少和如何生产。

六、国有企业在组织结构变革中如何做好人员配置国有企业要适应内外环境的变化，必须不断调整组织结构，改变管理方式，实现战略目标。在人员配置方面，是实现组织结构变革的关键。特别是，高层领导的分配甚至直接影响到国有企业战略目标的实施。一是国有企业组织结构变化的特点。由于制度原因，国有企业的组织结构与普通国有企业不同。除了改革的基本特征外，还有其自身的特点，主要表现在以下几个方面:第一，公司的组织结构仍然具有行政色彩和管理风格。在国有企业中，强调权威和等级制度、僵化的组织机制、低的协调效率和内部沟通问题已经成为一个普遍的问题。第二，组织结构正常化的趋势与旧的意识形态矛盾不相容。第三，组织结构的变化受制于管理者的主观因素，这往往取决于管理者的个人经验和直觉。可靠的调查分析对主观因素有很大的影响。有些公司甚至可能建立职位，建立严重影响科学和严格组织设置的职位。第四，员工的稳定性和稳定性往往成为影响组织结构变化的主要因素，有些甚至决定是否有变化。二是国有企业用人机制的特点。目前，国有企业的人才选拔机制大多不科学，主要有以下几个方面:首先，使用人员的权利过于集中，没有开放的民主机制。在很大程度上，它仍然处于一个神秘的封闭状态。这种高度集中的就业机制不仅会导致信息贫乏，也会导致专业用户的不足。其次，人才选拔仍主要依赖于领导力增强机制。传统观念和习惯的影响,比如资历的国有企业和国有企业的关怀,很大程度上是由于这样的事实,他们不是任命由于人员任免,但由于员工的任命,他们负责的工作人员,因为建立工作的热情。三是组织变革对商业人员的影响。首先，这种变化很容易让员工感到不安和恐惧。心脏容易产生恐惧和焦虑。其次，这种变化会导致一些员工的利益受到威胁，并容易对公司产生不满。第三，当这种变化与员工的习惯或价值观发生冲突时。激发员工对组织变革的抗拒是很容易的。第四，员工缺乏个人能力，缺乏公司提供的学习资源。四是分析如何做好员工工作。考虑到国有企业的组织结构的变化和就业机制的特点和人员上的变化的影响,该公司经常通过传统手段无法实现人员,如日常组织,当公司面临着组织变革。有必要制定一个完善的实施计划来应对变革的阻力。根据公司目前的情况，通过工作分析和人员编制等措施，确保人员的科学合理配置，以达到组织结构调整的真正目的和效果。第一、是完善组织结构改革方案。组织结构的变化通常伴随着商业模式，业务流程再造和大规模工作调整的变化。同时，要认真考虑和部署公司的管理、制度等标准，制定成熟完善的实施方案。这个计划为这一变化打下了良好的基础。第二、应该促进组织政策，增加员工参与度，减少变革的阻力。员工是国有企业的所有者，有权参与国有企业的民主管理。在准备变革的过程中，公司应向全体员工通报组织结构的宗旨、意义和方法，加强组织结构改革的推进，积极寻求员工的支持和理解，坚持正确的指导。公众舆论,好实现。它负责稳定各级员工的工作;当发生重大变化时，员工可以参与组织变革的调查、诊断和分析，以充分了解变化的需要和责任，增加其重要性。拥有所有权，减少对变更的抵制，确保团队的稳定性和稳定性。第三，了解公司的内部人力资源。在改革实施之前，国有企业人力资源部门要全面审查人力资源的全方位，层次结构和配置，了解人员的地位和结构，充分考虑影响因素。生产安全和劳动稳定。提出了全面振兴现有人力资源的可行性方案和战略，为有限外部征聘中组织结构变革的顺利实施奠定了良好的基础。第四，进行工作分析并澄清工作界面。职业分析是人力资源管理的基础。它的目的是通过全面的情报工作分析，来确定每个工作6w1h:谁，什么，何时，何地，何地，如何，为什么，职位信息分析工作的职责，权限，和工作描述中的文件。文本格式。在组织结构变化的特殊时期，公司可以通过访谈、问卷调查、数据分析等方法分析工作，进一步明确职责，明确界面，实施“三套”固定、规划、分配。五是在青年人才培养的早期阶段，应大胆开展中坚队伍。国有企业的变革往往带来新的管理理念和创新，年轻一代更愿意接受和学习新事物。组织结构的变化更容易被年轻人接受，所以创新的青年人才可以加强改革的实施。同时，在实施改革之前，我们需要建立一支中层干部队伍。只有通过完成中层核心干部的科学部署，国有企业才能组织和推动进一步的改革。六是实行聘任制，完善内部人力资源市场。一是实行全日制用工制度，发布配套考核制度，加强考核，打破国有企业恶性循环，提高职工竞争力，保持积极的就业条件。二是建立员工在岗、转岗、待岗、退出国有企业的动态管理制度，健全优胜劣汰的用人机制，盘活现有人力资源队伍。同时，通过内部离岗退养、转岗、待岗培训等手段，消化吸纳组织结构变革过程中的富余人员。七是实施双向选择，实施大规模人员配置。双向选择是一种标准配置，它平衡了员额和工作人员，并满足了整个工作人员的需求。改革部门领导带头，人力资源部门和相关部门合作建立相关专业的双向选择工作组，并在专业和后期进行分配。公司经理应保留员工的最终决定。双向选择的主要优势在于，新成立的部门主管有权使用人员，并能积极参与员工的选拔。其次，部门领导更关心部门的业务情况和员工的质量要求。对人的深刻理解可以达到最大限度的匹配;第三，员工可以充分表达对工作的渴望，调动员工的积极性，减少对改革的抵制。第四，人力资源部可以从公司的大规模人员调动中学习。协调部门之间的整体协调，防止大规模部署。加强员工培训的组织和实施。国有企业组织改革的目标是“全面覆盖、全过程”，在培养“新思想、新标准、新流程、新能力”、“培训计划、培训实施、培训”的基础上。“创新、培训效果评估”等关键环节，如阶段、层次、分类等，以确保员工的能力符合改革和未来工作的要求。总结一般来讲，大部分优秀的公司，通常都会把成功的原因归因于国有企业的组织机构设置，也就是国有企业的独特的管理模式。所以，国有企业在处理问题时，其管理部门都十分自信，并且基本都不会对这种经营模式而产生怀疑。因为这种经营模式长期没有发生变化，导致国有企业的优势逐渐走向下坡路，最终成为这种所谓的组织惯性。国有企业组织的设计与变革不仅要考虑其相对稳定性，还要考虑其调整和变化的必要性。在管理科学中，所谓的管理优势是指下属的直接有效的领导。例如，有多少董事可以直接由经理领导，有多少主管可以直接领导经理。在管理科学中，所谓的管理水平是指