MBA核心课程管理学

管理学原理教育的目的是为了达到不教育

---叶圣陶

迷则为凡,悟则为圣!第一章管理概论

第一节管理的一般原理

管理的概念管理是在某一特定的组织中进行的.

组织是指完成特定使命的人们,为了实现某一共同的目的而组合成的有机整体.这儿的组织包含各种形式,如学校、医院、政府机关、军队、企业等.

管理是保证实现组织目标的手段.续前页管理是在特定环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以达到实现组织目标的过程.这一定义包括四层含义:(1)管理是为实现组织目标服务的;(2)管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动（计划、组织、领导、控制)所构成;续前页(3)管理工作是综合运用企业各种资源的过程;(4)管理工作是在一定的环境下进行的不同学派的观点德鲁克(经验主义学派)的定义:管理就是让你的部下心甘情愿地做你要他做的事情.行为科学的观点:管理的本质就是“管人”,就是对人的管理.决策学派的观点:西蒙说:管理就是由一连串的决策所组成的长链.管理的重心是经营,经营的重心是决策.系统学派的观点:管理就是优化.通过管理达到1+1>2的效果.管理就是对信息的处理过程.等等管理重要性任何有组织的活动都离不开管理，它是实现组织目标的手段.没有管理就会是一盘散沙.随着现代组织规模的扩大和组织活动的复杂化，对先进管理的要求也会越来越高。没有高水平的管理相配合，任何先进的科学技术都不可能充分发挥其作用.即所谓“两个轮子理论”.管理工作的性质管理工作不同于作业工作管理工作既是一门科学,又是一门艺术管理二重性:管理的自然属性与管理的社会属性.自然属性决定于对象的生产力的发展水平;社会属性则决定于对象的生产关系的发展水平.管理工作与作业工作作业工作：与组织中的目标直接相关的活动,如企业中的生产经营活动、学校里的教学活动、医院中的诊疗活动等.管理工作:是保证作业活动正常进行,为作业活动提供服务的活动.作业工作与管理工作并存于同一组织中,他们构成了组织中相对独立的两大部分成员.两类活动不一定非要由两批不同的人去做,如校长也可以上一些课,医院院长也可以动手术.管理工工作的的科学学性与与艺术术性科学性性:(1)有确定定的研研究对对象;(2)有特有有的客客观规规律和和研究究方法法;(3)有系统统的、、并且且在不不断丰丰富与与发展展的科科学知知识与与内容容.艺术性性:(1)与数学学、物物理等等自然然科学学相比比，管管理是是一门门不精精确的的科学学；(2)管理并并不能能为管管理者者提供供解决决一切切问题题的标标准答答案,它要求求管理理者对对具体体问题题作具具体分分析；；(3)管理决决策在在很多多情况况下决决定于于决策策者的的气质质、经经验与与一定定的运运气;(4)管理的的本质质是管管人,对人的的管理理充满满了不不确定定性.管理的的二重重性自然属属性:与社会会性质质无关关的,其内容容的适适用性性仅决决定于于生产产力发发展水水平的的管理理内容容.如管理理模式式与管管理方方法等等;社会属属性:带有社社会烙烙印的的管理理内容容.如部分分行为为科学学的内内容,社会属属性决决定于于生产产关系系等;自然属属性和和社会会属性性不可可能完完全分分开.思考题题1.““假如某某个问问题看看起来来只有有一个个方案案可行行,则此方方案肯肯定是是错的的”,这句话话如何何理解解?2.管理定定义的的四层层含义义指的的是什什么?3.请用实实际例例子说说明管管理能能达到到1+1>2的效果果!4.为什么么说管管理既既是一一门科科学,又是一一门艺艺术;5.高层管管理者者的主主要职职责是是什么么?6.管理工工作与与作业业工作作有何何联系系与区区别?7.请用实实际例例子说说明管管理和和技术术是经经济发发展不不可缺缺少的的两只只轮子子;第二节节管管理思思想及及主要要学派派一一.古典管管理思思想古典管管理思思想产生于于19世纪末末、20世纪初初.是资本本主义义生产产力发发展到到一定定阶段段的必必然产产物,是大工工业生生产的的客观观需求求,是使管管理从从经验验管理理跃升升到科科学管管理的的开始始阶段段.现代大大工业业的出出现,企业规规模的的扩大大,生产的的复杂杂化,使得如如何提提高和和加强强管理理水平平,已被提提到重重要的的议事事日程程上了了.这一时时期的的代表表人物物主要要有泰泰罗、、法约约尔、、韦伯伯、甘甘特、、吉尔尔布瑞瑞斯夫夫妇、、福特特等；；1.科学管管理理理论(管理科科学学学派)泰罗及及其对对科学学管理理的贡贡献:通过对对动作作和时时间研研究法法,提出了了“定定额””的概概念,并且首首先对对定额额进行行科学学的研研究;提出了了标准准化思思想,用标准准化的的工作作方法法训练练工人人;创造了了“差差别计计件工工资制制”,通过金金钱激激励,提高员员工工工作积积极性性;通过做做大馅馅饼,使劳资资双方方都受受益;第一次次将管管理职职能从从作业业工作作中独独立出出来,设计了了专职职的管管理岗岗,如计划划员、、统计计员等等;第一次次将管管理作作为一一门独独立的的学科科进行行系统统的研研究,并取得得了一一系列列重大大成果果;续前页页泰罗制制的目目的是是:将传统统的经经验管管理转转变成成一种种科学学的管管理,通过提提高效效率使使劳资资双方方关注注的焦焦点由由盈利利的分分配比比率转转化为为通过过共同同努力力将盈盈利的的绝对对值做做大,从而使使盈利利分配配比率率成为为不必必要;泰罗制制的特特点:(1)其内容容是以以企业业内部部(特别是是以车车间内内部)管理的的效率率为核核心.提倡用用科学学的管管理取取代经经验管管理;(2)将人看看成是是“经经济人人”,看成一一架做做工赚赚钱的的机器器.2.一般管管理理理论(组织管管理理理论学学派)组织学学派的的代表表人物物有法法约尔尔、韦韦伯等等;法约尔:最先对企企业高层层管理活活动进行行研究并并作出重重要贡献献的人.主要贡献献有:首次对管管理职能能进行研研究;对组织管管理理论论的研究究(法约尔跳跳板,跨度原则则等);对管理原原理的研研究等.法约尔的的研究成成果弥补补了泰勒勒的不足足.韦伯.德国人,组织理论论之父.首先对企企业组织织结构进进行了研研究,并明确了了职能部部门的参参谋作用用;提出企业业组织应应当以合合理—合法的权权力作为为组织的的基础；；将德国国陆军的的有效的的组织模模式引入入到企业业中来.二.行为科科学学1.霍桑实验验与“人人际关系系学派””;贡献:(1)随着经济济和生产产力的发发展,人们的收收入大幅幅度提高高,员工已由由“经济济人”转转变成为为“社会会人”,因此泰罗罗时代的的做法,已不能十十分地行行之有效效了;(2)企业中存存在着正正式组织织与非正正式组织织,并且在很很多情况况下,非正式组组织表现现出十分分重要的的作用;(3)企业领导导者的能能力主要要应表现现为如何何通过提提高员工工的满意意度来激激发员工工的“士士气”.2.X理论与Y理论两分分法;由于管理理者对员员工有两两种不同同的看法法,因此形成成两种不不同的管管理模式式;X理论的特特点与Y理论的特特点.3.行为科学学的内容容:人的基本本需要;人的工作作动机;对不同工工作动机机的人的的激励(需求理论论与激励励理论).代表人物物:马斯洛;麦克雷戈戈;赫兹伯格格;三.定量管理理思想(学派)核心是将将“运筹筹学、统统计学、、电子计计算机””用于管管理决策策和提高高组织效效率.因此,该学派的的本质与与其说是是探索管管理的科科学,不如说成成是将其其它的一一些科学学的成果果应用于于管理.其特点是是力求减减少决策策中的个个人艺术术成分,依靠建立立一套决决策程序序与数学学模型来来寻求决决策的科科学化;广泛使用用电子计计算机作作为辅助助决策的的手段,使复杂的的问题能能在较短短时间内内获得解解决.由于定量量方法的的局限性性,目前的发发展方向向是:定量与定定性相结结合;发展模糊糊决策.四.系统管理理思想与与权变管管理思想想系统管理理学派:在20世纪60年代出现现“三论论”时,在管理理理论上出出现的一一种十分分流行的的理论.它认为企企业管理理也是一一个开放放式“系系统”,可以用系系统论的的思想来来研究企企业管理理.权变管理理学派:即认为管管理应根根据组织织环境的的变化,而进行相相应的变变化.隋着商品品经济发发展越来来越快,竞争越来来越激烈烈,环境变化化越来越越复杂,这一学派派受到越越来越大大的重视视;五.决策学派派见第二章章第二节节思考题1.泰勒的科学管管理有哪哪些重要要贡献?它有何何重要特特点?2.什么么是“经经济人””?为什什么说泰泰勒的科科学管理理理论是是以“经经济人””假设为为前提的的?3.法约约尔对管管理的贡贡献表现现在哪些些方面?4.霍桑桑实验的的主要贡贡献是什什么?5.行为为科学认认为科学学管理失失效的主主要原因因是什么么?6.行为为科学的的主要贡贡献是什什么?为为什么说说行为科科学的出出现大大大地丰富富与发展展了管理理科学!7.什么么是权变变理论学学派?为为什么它它在当前前受到越越来越大大的重视视?8.中国国企业向向国外管管理学习习时,如如向日日本学习习,引引用了很很多行为为科学的的方法,但经经常出现现“画虎虎不成反反类犬””的的结果,为什什么?第三节管管理者者的分类类与技能能管理者的的分类:一般而言言,可分为高高层管理理者、中中层管理理者和基基层管理理者;以及专业业管理者者和综合合管理者者;(管理者与与文员的的区别:管理者是是指其工工作内容容中具有有一定创创造性思思维与活活动的人人,而文员则则是指从从事规范范化文字字处理或或事务性性工作的的人员,如秘书、、出纳等等.)管理者的的技能要要求:(1)技术技能能(专业技能能);(2)人际技能能,指与人勾勾通的能能力;(3)概念技能能,包括决策策能力、、判断能能力、逻逻辑分析析能力、、综合能能力、等等方面的的能力.管理层次次与技能能要求之之间的关关系.对高层管管理者而而言,最重要的的是概念念技能;基层管理理者最重重要的是是技术技技能,其次是人人际技能能;中层管理理者最重重要的则则应该是是人际技技能,其次是技技术技能能.第四节.管理职能能管理职能能的概念念:管理职能能研究的的沿革:法约尔的的五大职职能;三大职能能的观点点;行为科学学的四大大职能;中国MBA的提法;管理职能能间的关关系:(1)相互间有有内在逻逻辑关系系;(2)管理职能能在实际际中不可可能完全全分割开开来,而是相互互融合在在一起的的;注意的问问题:(1)同一管理理职能概概念在不不同工作作中反映映出的内内容不一一样;(2)不同管理理层次对对管理职职能的要要求不一一样,如高层管管理者应应更强调调组织与与控制、、基层则则更强调调领导,计划则是是各级管管理者都都应该重重视的,只不过在在不同管管理层面面,计划的内内容有很很大差别别;(3)管理职能在在不断深化化与发展过过程中.如决策职能能、创新职职能、协调调职能等。。管理职能的的基本内容容计划职能：：对未来活活动进行的的一种预先先的谋划.内容:研究活动条条件、决策策、编制计计划.组织职能：：为实现组组织目标,对每个组织织成员规定定在工作中中形成的合合理的分工工协作关系系.内容:设计组织结结构、人员员配备、组组织运行、、组织监督督.领导职能：：管理者利利用组织所所赋予的权权力去指挥挥、影响和和激励组织织成员为实实现组织目目标而努力力工作的过过程。内容:指挥职能、、协调职能能、激励职职能.控制职能：：保证组织织各部门、、各环节能能按预定要要求运作而而实现组织织目标的一一项管理工工作活动.内容:拟订标准、、寻找偏差差、下达纠纠偏指令.思考题1.管理者有哪哪些基本的的技能要求求?不同层次的的管理者对对技能的要要求是否没没有差别?2.管理有哪些些基本职能能?每种职能的的含义是什什么?3.不同的管理理层次与管管理职能之之间有何关关系?4.如何理解管管理职能是是在不断地地深化与发发展过程中中!5.举例说明现现在为什么么越来越强强调管理的的协调职能能?第二章计划与决策策第一节组组织环境及及其分析一.研究组织环环境的必要要性组织环境是是组织生存存与发展的的土壤;它既为组织织活动提供供必要的条条件,如为企业提提供劳动力力、原材料料、资金等等生产要素素,也为企业提提供如通讯讯、交通等等软环境;同时环境对对组织也会会产生一定定的制约作作用.环境处于经经常不断的的变化之中中;环境既是企企业生存与与发展的必必要条件,同时它又处处于不断变变化之中,因此必须经经常研究环环境.由于环境可可能给组织织带来两种种不同的影影响;一是为组织织的生存与与发展带来来机遇;另一种则是是可能给组组织发展带带来威协.换句话说,环境既会给给企业带来来发展的机机会,也会给企业业带来毁灭灭的可能性性.二.组织环境的的构成1.一般环境因因素政治、法律律环境；包包括组织所所在地的政政治与法律律环境，也也包括组织织目标市场场的政治与与法律环境境。如企业业的商品销销往美国,则中国企业业必须研究究中国的环环境和美国国的相应环环境.（下同）社会文化环环境；经济环境；；科学技术环环境；自然环境；；2.具体环境因因素供应商;组织在进行行转换活动动中所需外外界资源的的供应者.顾客;竞争对手;政府机构和和特殊利益益团体;这实际是社社会参入组组织再分配配的必然要要求,是国家和社社会的各种种利益集团团为了对社社会进行调调控而作出出的各种规规定.3.组织环境的的特征环境的不确确定性;所在行业的的成长性;(产品寿命周周期)环境的竞争争性;(波特模型)环境的合作作性;三.环境研究的的方法1.产品寿命周周期概念:产品研制成成功投入市市场开始,到被市场淘淘汰为止的的整个时期期,一般分为引引入期、成成长期、成成熟期和淘淘汰期四个个阶段。引入期:产品结构与与工艺未定定型;销售增长率率低;生产成本高高;价格不能高高;利润率低;独家经营;成长期:产品结构与与工艺定型型;销售增长率率高;产品供不应应求;利润率高;竞争者大量量进入;成熟期:销售量大;销售增长率率低;竞争激烈;是产品向企企业提供利利润的主要要阶段;淘汰期:销售增长率率呈负增长长;已有性能更更好的新产产品问世.产品寿命周周期理论如如何帮助企企业进行决决策?续不是所有的的新产品都都能走完产产品寿命周周期的全过过程;产品寿命周周期也可以以延长;随着科学技技术的发展展,产品寿命周周期会越来来越短;供应商现有的竞争争者顾客潜在的竞争争者替代品2.波特模型的的五种竞争争力量现有竞争对对手:(1)现有竞争对对手的基本本情况.主要有竞争争对手的数数量、规模模、资金、、技术、等等；(2)主要竞争对对手的实力力.主要指标是是销售增长长率;市场占有率率和产品获获利能力;(3)竞争对手的的发展方向向.潜在竞争对对手:主要考虑行行业进入壁壁垒和现有有竞争对手手可能的反反映.替代品生产产企业:(1)替代品的数数量;(2)替代程度;(3)替代品生产产厂家的政政策;顾客:(1)数量;(2)购买力;(3)需求结构;(4)购买行为与与消费偏好好;供应商:(1)集中程度;(2)供应渠道;(3)替代品;思考题1.为什么要强强调对环境境进行研究究?能否用正反反两方面的的例子说明明研究环境境的重要性性!2.环境研究包包括哪些内内容?3.举例说明特特殊利益集集团对企业业环境研究究的重要性性!4.企业环境有有哪些特征征?5.产品寿命周周期各阶段段的特点有有哪些?一般来说,产品竞争最最激烈是在在哪一个阶阶段?6.波特模型是是一种什么么工具?它所提到的的五种力量量是哪些?7.在对环境进进行研究时时,对现有的竞竞争对手主主要考虑哪哪些内容?第二节决决策一般原原理一.决策的概念念决策是指组组织或个人人为了实现现某种目标标而对未来来一定时期期内有关的的活动方向向、内容及及方式的选选择或调整整过程；决策是为了了实现组织织目标,从多个可行行方案中选选择一个满满意方案的的过程;决策的特点点:(1)目标性;(2)可行性;(3)选择性;(4)满意性;(5)过程性;(6)动态性;二.决策的类型型根据决策的的重要性程程度分为:战略决策与与战术决策策,运行管理(业务决策);根据决策能能否规范化化分为:程序性决策策与非程序序性决策;根据决策者者数量的多多少分为:个体决策与与群体决策策;初始决策与与跟踪决策策;根据决策问问题所具备备的决策条条件的差异异分为:确定型决策策、风险型型决策、非非确定型决决策；管理者与决决策层次的的关系(安索夫图);决策问题的的条件有明确的决决策目标;有两个以上上的可行方方案;每个方案若若只有一种种可能发生生结果,则称为确定定型决策问问题;若每个方案案有两个以以上的可能能发生结果果,则称为不确确定型决策策问题;每个方案的的可能发生生结果的概概率已知,称为风险型型决策问题题;未知,则称为非确确定型决策策问题;每个方案的的每种可能能发生结果果的损益值值已知;三.决策的过程程发现问题、、提出问题题;确定目标.最低目标和和理想目标标;多目标之间间的关系;目标的可操操作性(量化和适度度);拟定方案.需要有两个个以上的可可行方案;比较和选择择方案;执行方案;检查处理;四.决策的影响响因素环境;组织文化.企业文化制制约着决策策者的思想想与行为;这是组织内内部环境最最主要的因因素;过去的决策策;决策者对风风险的态度度;决策时间的的紧迫性;第三节决决策方法一.影响企业经经营内容与与方向的决决策SWOT分析法:是运用组织织的S(Strengths)(优势)和W(Weaknesses)劣势;O(Opportunities)(机会)和T(Threats)威协,对组织决策策进行踪合合分析.决策者要成成功地制定定出指导其其生存与发发展的战略略,必须在组织织目标、外外部环境和和内部条件件三者之间间取得动态态的平衡.环境中的机机会,只有与组织织的内部条条件相适应应,才能成为组组织的机会会.SWOT法就是根据据组织外部部存在的机机遇和挑战战,接合组织自自身的优势势和劣势,分别制定出出不同战略略的一种分分析方法.当外部环境境机遇好,而组织优势势与之相适适应时,组织应该采采用增长型战略略;外部机遇好好,而组织内部部处于劣势势时,应该采用扭转型战略略;外部机遇不不好,组织条件好好,可采用多种经营战战略;反之,可采用防御型战略略.(续)经营业务组组合分析法法(波士顿矩阵阵):二.有关行动方方案的决策策方法1.确定型决策策问题确定型决策策问题的条条件;量本利分析析模型:Q=(R+TFC)/(P-Cv)式中:Q为产量;Cv为单位变动动成本;P为价格;R为利润;TFC为固定成本本;(P-Cv)为边际贡献献;边际贡献是是指销售一一个单位产产品给企业业带来的现现金流量的的好处.边际贡献不不等于利润润.2.风险型决策策问题数学期望值值法;决策表法;决策树法;习题某企业的一一设备经常常出故障,配件库存1件要保管费费10元/件.月(若当月使用用则不计此此费);若无库存造造成停产1次损失100元;故障率为每每月出现1次的概率为为0.4;出现2次的概率为为0.3;出现3次的概率为为0.2;出现4次的概率为为0.1;问:该企业对此此设备的配配件库存多多少费用最最少?3.非确定型决决策问题乐观准则(大中取大法法);悲观准则(小中取大法法);折中准则;最大后悔值值最小化法法(大中取小法法);习题好中中差差方案1505050方案21006020方案315040-40方案42000-90第四节计计划的种类类与制定过过程一.计划的含义义与作用计划的含义义:关于组织未来来的兰图;对未来某项活活动进行预先先的谋划.任何组织的任任何活动都必必须制定计划划.计划又分为正正式计划与非非正式计划.非正式计划不不等于没有计计划.非正式计划往往往是欠周密密也是不正规规的.计划的作用:(1).为落实与协调调组织活动提提供保证;(2).明确组织成员员行动的方向向与方式;(3).为组织筹集和和整合资源提提供依据;(4).为检查与控制制提供标准.二.计划的类型战略计划与战战术计划;战略计划的特特点:时间长;涉及范围广;计划内容抽象象;主要涉及企业业经营方向、、经营目标这这种内容;不要求有操作作性;风险大;战术计划的特特点:是组织活动具具体如何动作作的计划;特点与战略计计划对应.长期计划与短短期计划;综合性计划与与专业性计划划;指向性计划与与具体计划;这是从内容的的详细程度来来划分的;三.计划工作的程程序环境研究;确定目标;分解目标,形成合理的目目标结构;综合平衡;计划工作的关关键.编制并执行计计划;计划必须认真真执行,要保证计划的的严肃性;但也要注意计计划的灵活性性,要对外界环境境变化有一定定的适应能力力.思考题1.什么是决策?决策工作有哪哪些特点?2.管理者与企业业决策层次有有何关系?3.影响决策的因因素有哪些?环境是如何影影响决策的?4.企业文化如何何对决策进行行影响的?5.SWOT法运用时的关关键是什么?掌握它的基基本运用.6.当一个企企业在进行产产品分析时,如何运用经经营业务组合合分析法?7.经营业务务组合分析法法运用时的关关键是什么?8.什么是边边际贡献?为为什么说这一一概念对管理理有重要意义义?第三章组组织第一节组织设计基础础一.“组织”的含义义管理职能中的的“组织”职职能,即组织活动(organizations);名词的“组织织”,即组织结构(organization);设计组织结构构的过程,即动词的“组组织”(organizing);二.组织工作的重重要性组织是计划落落实的根本保保证;组织设计得好好坏是实现要要素合理配置置,保证组织实现现1+1>2的效果的基本本前提;三.组织设计的任任务职务分析与设设计(即岗位设计);部门划分与层层次设计;结构设计;(注意与组织职职能任务的差差异:组织职能的任任务是：组织织设计、人员员配备、组织织运行、组织织监督)四.组织设计的原原则目标至上,职能领先原则则;组织是实现企企业目标的手手段,因此设计组织织机构时,要实实刻刻以以企业目标为为中心;管理幅度原则则;一元化领导原原则;权责对等原则则;因事设职与因因人设职相结结合的原则;信息流畅原则则;第二节组织织的五大基本本问题一.管理幅度与管管理层次管理者管理幅幅度的大小,以管理者能有有效地管理好好其下属为基基本前提,因此不应该是是越大越好;但是太小也不不好,太小会使管理理层次加大.影响管理幅度度的主要因素素是:(1)管理者的工作作能力;(2)管理下属的工工作内容与性性质;(3)管理者工作条条件的好坏;(4)工作环境是否否稳定;管理层次与管管理幅度的关关系;在保证管理幅幅度的前提下下,尽量减少管理理层次.知识经济的发发展对管理幅幅度原则的影影响;二.集权与分权1.集权与分权的的概念集权与分权是是描述组织中中职权分布状状况的一对概概念;职权在组织中中可以是集中中化的,也可以是分散散化的;集权和分权不不能简单地用用“好”或““坏”来判断断;它应该隋着环环境的变化而而发生变化.影响集权与分分权的主要因因素:(1)经营环境和业业务活动性质质:环境和活动处处于经常变动动之中,则最好能实行行较大程度的的分权;(2)组织的规模与与空间分布广广度:规模大、广度度广,则分权好一些些;(3)决策的重要性性与决策者的的素质;(4)组织的历史与与决策者个性性的影响;(5)方针政策的一一致性的要求求和对现代化化控制手段的的使用情况;2.过分集权的弊弊端降低决策的质质量;降低组织的适适应能力;使高层管理者者陷入日常管管理事务中,难以集中精力力处理企业发发展的重大问问题;降低组织成员员的工作热情情,防碍对后备管管理人员的培培养;3.分权的实现途途径任务的分派;职位的授予;职责的明确;监控权的确认认;三.正式组织与非非正式组织1.非正式组织产产生由正式组织中中兴趣爱好一一致、观点一一致、感情相相投的一群人人自发地结合合起来一些群群体,他们之间一般般有着一些共共同遵守的行行为规则.与正式组织相相比,他们在下述三三方面有明显显不同:目的性:正式组织有明明确的目标,非正式组织则则不一定有;正规性:正式组织受到到一定的法规规约束;稳定性:只有在外界环环境发生大的的变化,组织不适应了了时,才会调整.非正式组织具具有自发性、、内聚性、不不稳定性。2.非正式组织的的影响与对策策既可能产生积积极的作用,也可能产生消消极的作用;非正式组织是是客观存在的的,不应该忽视它它,更不应该敌视视它.应该正确地引引导.使它尽可能与与正式组织的的目标一致起起来.四.直线与参谋直线与参谋的的关系:有两层含义:1.在组织中，直直线系统是指指对组织目标标负有直接责责任的系统；；而协助直线线系统工作而而设置的辅助助人员则称为为参谋系统。。按此定义,企业中人力资资源管理部门门、财会部门门、采购部门门等均属参谋谋部门;而生产、销售售等部门属于于直线部门.2.直线是指决策策、指挥与命命令的关系；；而参谋则是是指服务与协协助的关系。。按照前一个个定义中属于于参谋系统的的内部,如人力资源管管理部门、财财务部门等也也存在指挥与与决策的关系系,因此其内部也也是直线系统统。直线与参谋都都是组织正常常活动所必不不可少的，要要正确处理好好两者的关系系：两者之间间既有矛盾，，又有相互依依赖，要充分分发挥参谋的的作用。五.分工与协调分工是企业发发展、甚至是是社会进步的的最主要原因因;现代化大生产产管理方式就就是以专业化化分工为与管管理职能的分分工开始的;对分工与协调调的处理,是组织设计中中的一个重要要问题.分工的优点:(1)提高效率.分工越细,单项工作的效效率也越高;(2)提高职能工作作的管理水平平;分工的缺点:(1)分工越细,相互之间的勾勾通与协调越越来越困难;(2)分工细了以后后,工作越单调乏乏味;对员工的吸引引力也会越低低;(3)分工容易导致致专业管理人人员的本位主主义;因此,对组织设计工工作说,如何掌握好分分工与协调之之间的“度””就显得十分分重要了.续基于对过细分分工所产生的的问题,现代组织设计计中出现了机机构职能综合合化与业务流流程整合化的的改革趋势.机构职能综合合化的做法主主要是:适当模糊职能能的专业性,将相似的和相相关的职能工工作合并在一一起,取消各种专业业职能办公室室“关起房门门成一统,不管春夏与秋秋冬”的人为为隔离状态.业务流程重组组(BPR).指利用现代信信息技术,对对业务流程程进行根本的的重新思考与与重新设计,以取得质质量、成本、、和业务处理理周期等获得得显著改善的的一种企业再再造活动.业业务流程重重组实际上就就是对企业分分工与协调的的再处理,是是将协调调注入业务流流程中去的一一种改革.业业务流程重重组包含四个个方面的重要要内涵:(1)显著.即着眼于于企业绩效获获得大幅度的的“显著”的的改善,而而不是小的进进步;(2)根本.从从根本上进进行“全面、、彻底”的改改革,而不不是对现状进进行改良;(3)流程程.即改改革要从系统统的角度,从从“过程与与流程”的角角度去进行,而不是从从孤立的单项项工作活动或或部门去进行行支离破碎的的改革;(4)重新设设计.对业业务流程进行行重组、重建建或再造,使使业务工作作方式产生飞飞跃性变化.续以分工为导向向的传统组织织,一项业务活动动往往需要许许多专业化的的职能部门去去共同承担,从而既加大了了部门间协调调的需要,也延长了活动动完成的时间间;这种“先分后后合”的工作作方法、员工工只对“上级级”的直线管管理模式,对当前前“顾顾客日日益挑挑剔、、竞争争日益益激烈烈、变变化日日益频频繁””的市市场冲冲击,将越来来越难难适应应.业务流流程重重组是是以通通才的的“专专案员员”取取代若若干个个独立立的专专职人人员.要注意意的是是,业务流流程重重组并并不是是不要要各种种专业业人才才,而是不不希望望独立立的专专业人人才,要求这这些专专业人人员在在“专专案组组”中中成为为互相相配合合的整整体.流程重重组的的结果果会使使企业业组织织从传传统的的金字字塔结结构向向扁平平化结结构发发展.第三节节.常见的的组织织形式式1.直线制制特点:企业一一切生生产经经营活活动都都由各各级主主管人人员直直接进进行指指挥与与管理理,不设专专职管管理机机构.优点:结构简简单;管理费费用低低;一元化化领导导;决策迅迅速;适应能能力强强;缺点:对各级级主管管人员员的素素质要要求较较高;对管理理工作作没有有进行行专门门的分分工;适用范范围:只适用用于小小型企企业;2.职能制制特点:采用专专业化化分工工的职职能管管理者者代替替直线线制的的全能能管理理者,各职能能部门门对下下级生生产系系统有有指挥挥权,这样,下级生生产指指挥系系统不不权要要服从从行政政系统统的指指挥,还要服服从各各职能能部门门对自自己的的业务务指挥挥.优点:充分发发挥了了职能能部门门的专专业能能力与与知识识;缺点:违反了了管理理的一一元化化领导导原则则,实际上上这种种组织织机构构是不不可能能正常常运行行下去去的.适用范范围:无.3.直线职职能制制(直线参参谋制制)特点:只有各各级行行政主主管才才有决决策与与指挥挥权,职能部部门只只是同同级行行政主主管的的参谋谋.有些参参谋部部门,如人事事、财财务等等，只只有当当行政政主管管授权权时,才有一一定的的指挥挥权.优点:一元化化领导导;管理的的专业业分工工明确确;能充分分发挥挥职能能部门门的参参谋作作用.缺点:横向沟沟通困困难;分工过过细,协调工工作量量大且且困难难;应变能能力差差;从企业业内部部培养养高层层管理理者困困难;高层管管理者者超脱脱不了了。适用范范围:加工类类的中中小型型企业业.4.矩阵制制特点:在直线线职能能制的的基础础上,再加上上一个个横向向指挥挥链系系统形形成具具有双双重职职权关关系的的组织织矩阵阵.这是一一种根根据需需要而而设置置的临临时组组织.优点:加强了了横向向联系系,克服了了职能能部门门相互互脱节节的现现象;根据需需要随随时成成立,机动灵灵活;提高了了组织织的适适应能能力;培养了了职能能部门门间相相互合合作的的精神神;缺点:临时观观点;本位主主义;出了问问题难难以分分清责责任;适用范范围:跨地区区的又又需要要有较较强应应变能能力的的大型型企业业.5.事业部部制特点:是一种种内部部分权权制的的企业业组织织形式式;优点:内部分分权制制将整整个组组织分分成了了三个个层次次,由事业业部承承担公公司的的利润润中心心,使高层层管理理者能能从制制度上上保证证其超超脱于于日常常管理理工作作之外外;将竞争争机制制引入入企业业内部部;从企业业内部部可以以方便便地培培养高高层管管理者者;集权与与分权权处理理较灵灵活;缺点:对高素素质的的全能能型管管理人人材要要求较较多;职能机机构设设置重重复,管理费费用上上升;管理不不善容容易引引起过过度竞竞争;总公司司协调调任务务较重重;适用范范围:大型企企业,公司经经济领领域能能够在在利润润上划划分成成相对对独立立部分分;6.集团团控控股股型型与与网网络络型型组组织织集团团控控股股型型:是一一种种超超出出了了企企业业边边界界之之外外,属于于企企业业与与企企业业之之间间在在组组织织关关系系上上的的一一种种契契约约方方式式;企业业之之间间以以资资本本为为纽纽带带,互相相参参股股.这种种以以资资本本进进行行控控制制的的企企业业之之间间不不存存在在上上下下级级行行政政关关系系,只是是出出资资人人对对被被持持股股企企业业的的产产权权管管理理关关系系.网络络型型组组织织:是利利用用现现代代信信息息技技术术而而建建立立和和发发展展起起来来的的一一种种新新型型组组织织结结构构.其核核心心是是存存在在着着一一个个精精干干的的中中心心机机构构,以契契约约关关系系建建立立和和维维持持为为基基础础,依靠靠外外部部机机构构进进行行制制造造、、销销售售和和其其它它重重要要业业务务经经营营活活动动的的组组织织结结构构形形式式.被联联接接在在这这个个结结构构中中的的各各企企业业之之间间并并没没有有正正式式的的资资本本或或行行政政隶隶属属续关系系,只是是通通过过产产品品或或其其它它营营销销活活动动为为纽纽带带,通过过一一种种互互惠惠互互利利的的方方式式,进行行密密切切的的合合作作.如IBM公司司开开发发的的PC机,由微微软软给给它它提提供供软软件件、、英英特特尔尔公公司司为为它它提提供供机机芯芯.适用用范范围围:小型型组组织织、、大大型型组组织织在在组组成成集集团团时时对对于于松松散散型型关关系系时时可可选选用用的的机机构构形形式式.第四四节节人人员员配配备备一.任务务、、程程序序与与原原则则任务务:(1)根据据组组织织设设计计为为每每个个岗岗位位选选择择、、配配备备所所需需的的人人员员;(2)对人人才才,包括括后后备备人人才才的的培培训训;(3)人员员的的考考评评;程序序:(1)确定定需需求求量量;(2)选配配人人才才;(3)培养养人人才才;原则则:(1)因事事择择人人,即根根据据岗岗位位需需要要,选择择合合适适的的人人才才;(2)因材材使使用用,即根根据据不不同同人人的的特特长长来来安安排排工工作作;(3)动态态平平衡衡,不断断根根据据外外界界环环境境的的变变化化而而对对人人事事工工作作进进行行调调整整;二.管理理人人员员的的考考评评目的的与与作作用用:考评评内内容容:任务务的的饱饱满满程程度度;工作作人人员员的的工工作作绩绩效效;工作作人人员员的的工工作作热热情情;与他他人人合合作作的的程程度度等等;考评评程程序序与与方方法法二.管理理人人员员的的培培训训培训训意意义义:(1)提高高管管理理人人员员素素质质;(2)培训训技技能能、、更更新新知知识识;(3)培养养和和充充实实后后备备干干部部;培训训目目标标:实现现下下述述四四方方面面目目标标:(1)提高高管管理理人人员员的的发发展展能能力力;(2)补充充与与更更新新知知识识;(3)改变变态态度度,更新新观观念念;(4)传递递信信息息.培训训方方法法:(1)工作作轮轮换换;(2)临时时职职务务代代理理;等.第五五节节组组织织变变革革影响响组组织织变变革革的的主主要要因因素素:(1)战略略;(2)环境境;(3)技术术;(4)组织织规规模模与与成成长长.组织织变变革革的的动动力力与与阻阻力力:(1)动力力是是指指发发动动与与支支持持变变革革并并努努力力去去实实施施变变革革的的驱驱动动力力,如企业外外部条件件的变化化,组织本身身存在的的问题与与缺陷;阻力则是是指人们们反对变变革,阻挠甚至至对抗变变革的制制约力;变革的阻阻力主要要有:(1)人的阻力力;(2)来自于组组织的阻阻力;(3)来自于外外部环境境的阻力力;第四章领领导导第一节领领导与与领导者者第一节领领导与与领导者者一.领导的含含义本章的领领导是作作动词用用,指的是一一种活动动,即指引和和带领组组织成员员去实现现组织目目标的过过程.这一定义义中包括括有四层层含义:(1)领导活动动是领导导者与其其下属之之间,即人与人人之间发发生的关关系;(2)在这种关关系中,权力起着着纽带作作用.权力在领领导者与与被领导导者之间间是不平平等分配配的;(3)领导者对对被领导导者不仅仅可以影影响其做做什么,还能影响响其怎么么做?(4)领导的目目的是为为了使组组织成员员更好地地实现组组织目标标,而不是为为了体现现领导的的权力.二.领导的内内容协调作用用:指挥作用用:激励作用用:三.领导权力力的构成成权力是指指一个人人影响另另一个人人能力的的大小;权力的来来源:1.来自于组组织赋予予的权力力:包括(1)合法权;(2)奖励权;(3)惩罚权;2.来自于个个人的权权力:包括(1)专长权;(2)感召权;权力的正正当使用用:(1)慎重用权权;(2)公平用权权;(3)例外原则则;四.领导者的的素质政治素质质:(1)世界观、、人生观观、价值值观,坚持四项项基本原原则;遵纪守法法等;(2)现代化管管理思想想.包括各种种商品经经济条件件下的新新观念;(3)强烈的事事业心,高度的责责任感;(4)实事求是是,创新精神神;业务素质质:(1)懂经济理理论和社社会主义义市场经经济的基基本规律律;(2)懂管理理理论;(3)具备心理理学、行行为科学学、社会会学、工工业关系系学等方方面的科科学.技能:即概念技技能、人人际技能能、和技技术技能能的内容容;身体素质质:高层管理理者的职职能要求求研究环境境,为企业创创造一个个良好的的生存空空间;创新,提倡创新新氛围,形成一个个良好的的企业文文化;对不确定定型问题题(战略决策策和重大大的战术术决策)进行决策策并承担担责任;充分利用用企业有有限的资资源,特别是人人力资源源;第二节人人性假假设与领领导风格格(本节基本本内容)人性假设设;影响领导导效能的的主要因因素;领导风格格理论;领导风格格模式;领导风格格对情景景的适应应性;一.人性假设设经济人假假设:社会人假假设:人的社会会需求是是一种基基本需求求,当这一需需求未获获得基本本满足时时,社会力量量对人的的影响比比组织力力量可能能还要大大.要求重视视人们之之间的社社会交往往,通过培养养和形成成组织成成员的归归属感来来调动人人的积极极性.自我实现现人假设设:人们将自自我实现现当成人人生的最最高境界界,有很强烈烈的成就就感,通过富有有挑战性性的工作作获得成成功,会产生强强烈的激激励.复杂人假假设:权变理论论的人性性观,现实生活活中的人人是复杂杂的,其行动不不能简单单地看成成是某种种需求的的产物,外部环境境有很大大的影响响.二.领导效能能的影响响因素领导职能能的效能能不是哪哪一方面面的行为为,它只能是是领导者者与被领领导者在在特定环环境下相相互作用用的结果果,因此,领导行为为的效能能决定于于下述三三方面的的因素.领导者:领导者的的经验、、知识、、能力、、性格、、品行、、等都是是重要因因素；被领导者者:被领导者者的能力力、经验验、性格格、等各各方面也也对领导导效能起起决定性性作用;两者之间间的情景景因素:上下级的的关系;工作性质质的复杂杂程度;上级权力力的大小小.三.领导风格格理论领导特质质理论:这种理论论认为,领导风格格与领导导效能主主要决定定于领导导者的个个性特质质.领导行为理理论:这种理论认认为,领导风格与与领导效能能主要地决决定于领导导者在领导导过程中的的行为,不是完全决决定于其特特质.领导者表现现出来的领领导行为将将是决定领领导效能的的关键.而领导者的的行为表现现是可以后后天培养的的,因此人们可可以通过后后天培养而而成为领导导者.权变领导理理论:认为上述两两种理论都都不完善,领导者的成成败很多是是受到情景景因素方面面影响的结结果.四.领导风格的的基本类型型1.基于权力运运用的领导导风格这种类型属属于“特质质理论”的的范畴专制式:(1)个人独断专专行;(2)领导者预先先安排好一一切工作内内容与方式式,下级只有遵遵守;(3)被领导者不不能参与决决策过程;(4)主要靠行政政命令和纪纪律约束;(5)领导者与被被领导者之之间保持心心理距离;民主式:(1)决定前一般般与下级商商量;(2)分配工作时时,尽量照顾下下级的各方方面;(3)给下级较大大的自由度度;(4)主要靠个人人威信,而不是靠职职务权力使使人服从;(5)领导者与下下级无心理理距离;放任式:极度少运用用权力,给下级高度度的自由,几乎达到不不受任何约约束的程度度;以上三种风风格各有优优缺点,放任式效率率最低;专制式易于于完成任务务,但成员士气气低落;民主式效率率最高;续利克特的四四种领导方方式(1)专制---权威式:(2)开明---权威式:(3)协商式:(4)群体参与式式:2.基于行为倾倾向的领导导风格(这是属于领领导行为理理论的内容容)“双中心”论论:根据领导者者对任务的的关心和对对被领导者者的关心态态度,将领导风格格分为两类类,即“以任务务为中心””的领导风风格和“以以人员为中中心”的领领导风格.以任务为中中心的领导导风格:总是把任务务放在首位位,对人际关系系则不甚关关心,有时甚至为为了完成任任务而不惜惜牺牲员工工的利益;以人员为中中心的领导导风格:能提高员工工的满意度度,加强群体的的团结.但领导者关关心体谅下下级不一定定能保证工工作效率的的提高,也就是说:两者不成正正比.续“管理方格””论:以任务为中中心和以人人员为中心心这两个方方面并不是是互相对立立的,它们可以按按不同的程程度结合在在一起.对人的关心心并不意味味着对工作作的忽视,反之亦然.领导者可以以根据不同同的需要,对人员和对对工作表现现出不同程程度的关心心.为此专家提提出了所谓谓的“管理理方格”,设计了不同同风格的领领导风格.(1)1-1贫乏型:领导者仅以以最低的努努力程度去去完成必须须做的工作作;(2)1-9俱乐部型:集中对职工工的关心,而不太重视视对工作的的关心;(3)9-1任务型:(4)9-9战斗集体型型:(5)5-5中间型:对任务和员员工的关心心保持一定定的平衡.倡导者认为为9-9模式最为理理想,但这只能是是一种理想想模式,现实中要达达到这一点点是很困难难的.五.领导风格对对情景的适适应性倾向领导特特质和领导导行为理论论的观点有有下述不足足:(1)是一种静态态的观点,认为领导者者的领导风风格是一成成不变的;(2)领导风格与与被领导者者的情况,特别是没有有考虑领导导者与被领领导者之间间的关系对对领导行为为效果的影影响;领导风格对对情景的适适应性是权权变理论学学派的观点点,该学派认为为:领导行为的的有效性,不单取决于于领导者的的个人行为为,某种领导方方式在实际际应用中是是否有效主主要取决于于具体情景景和场合,在某一种情情景下相当当有效的领领导方式,在另一种情情景下则有有可能失效效.任何一种领领导方式,都不可能是是最好的,“没有最好的的领导模式式,只有最合适适的领导模模式!”是这种学派派的基本观观点.1.领导行为连连续统一体体该理论认为为,一个好的领领导方式不不是领导行行为理论中中所描述的的那样简单单和一成不不变的那些些种,而是有无限限多种,实际上是一一个连续性性的变化过过程.该理论描述述了主要以以领导为中中心发展到到主要以下下属为中心心的一系列列领导方式式的转化过过程.这些方式因因领导者授授予下属权权力的大小小而不断变变化,即从专权逐逐渐向充分分放权过度度.该理论认为为,一个合适的的领导方式式取决于环环境和领导导者的个性性.领导行为不不是在专制制和民主两两者中选一一种,而是把两种种有机地结结合起来.2.最难共事者者模式这种观点和和上述观点点大同小异异,也认为有效效的领导必必须因情景景因素的变变化而变化化.普遍适用的的领导风格格是不存在在的.该理论将领领导工作所所面对的情情景因素分分为三个方方面:即(1)领导者与被被领导者的的关系;(2)工作任务的的结构;(3)领导所处职职务的固有有权力;该理论根据据上述三种种情景因素素的不同组组合,归纳出八种种不同类型型的环境条条件.对于各种情情景因素,只有领导风风格与之相相适应,才有可能取取得良好的的领导效果果.组织可以采采取两种途途径来改善善领导工作作的有效性性:一是替换领领导者以适适应领导工工作特定情情景的要求求;二是改变领领导工作情情景以适应应现有的领领导者的风风格.3.领导方式寿寿命周期模模型这类类学学者者通通过过研研究究指指出出:““高工工作作,高关关系系””的的领领导导方方式式并并不不一一定定就就是是最最有有效效的的;““低工工作作,低关关系系””也也不不一一定定就就