MBA战略管理环境4

战略管理---环境分析【本章主要内容及学习重点】战略分析给出对组织所面对的战略状况的理解。但并不能将战略分析仅仅看成战略选择和战略实施之前的一个步骤。通过本章学习，学员应：1．了解环境对组织的影响，并意识到这种复杂性以便于掌握那些对于组织的经营状况最有影响的因素（即关键变量），理解如何根据 这些关键变量来对组织进行定位，即估计现存企业在现实市场中的定位。为此，学员应掌握“了解环境性质”的“关键性问题分析法”；“分析环境影响”的“PEST法”；用于“竞争环境结构分析”的“波特（M.E.Porter）五要素分析法”；以及“确定组织的竞争地位”的“竞争者分析”、“战略集团分析”、“市场细分和市场能力分析”、“市场增长与份额分析”和“吸引力分析”等方法。2．了解组织的战略能力和所拥有的资源。这些资源可能包括实有资产、人员和人员的技能、资金、系统等。需要了解这些资源的组合方式（即组织的价值链）是怎样影响组织的战略能力的。 为此，学员应掌握有关“资源评估”、“价值链分析”以及“资源均衡状况评估”的主要方法。如：“成本效率分析”、“最佳业务分析”、“组合分析”等。特别是要掌握用于“确认关键问题”的“SWOT分析法”和“核心 能力分析法”。3．了解如何将组织的文化作为一种对战略的影响要素来进行理解；了解个人和团体是怎样根据他们各自的利益或期望影响战略发展的；了解评估权利组合和权力基础的重要性。【思考题及习题】1．利用本章的分析工具，为某公司写一份报告，分析公司的行业环境和竞争地位。（作为案例作业）2．讨论并举例说明本章所讲到的环境分析技术对于公共事业组织的环境分析有什么用。3．选择一家公司或一个组织，进行SWOT分析，说明你为什么选择这些主要项目。4．在同一行业选择两个公司，并比较它们各自的价值链的构成。解释价值链与组织的竞争地位有何关系。5．调整价值链中的契约关系，对利益关系者的地位有何影响？【问题的抽象过程——战略思维方式】§2-1环境分析【了解环境的性质（natureoftheorganisation’senvironment）】1．问题

·环境有怎样的不确定性？

·导致这种不确定性的原因是什么？

·应该怎样对待这种不确定性？2．目的

·指明以后的分析应将重点放在什么地方；

·寻找分析和处理环境影响的最有用的方法。3．一般结论环境越是动态、越复杂，环境的不确定性越大。简单/静态环境境—容易理解解且变动动不大；；可以运运用详细细的、历历史性的的分析。。（如：公公用事业业、公共共服务业业、重型型制造业业等。））复杂/动态环境境—采用面向向未来的的预测性性方法更更好些。。（如：IT行业、生生物工程程行业、、环保行行业等。。）—方法：如如计量模模型、系系统动力力学模型型、定性性方法等等。（如：国国民经济济预警系系统；养老基金金筹集方方式对国国民经济济影响的的分析等等。）【评估环境境的影响响（auditingofenvironmentalinfluences）】1．目的·指明哪些些环境影影响对特特定组织织在特定定时间而而言是很重要要的。2．结论·关键一点点是不可可能存在在着固定定的一系系列环境境因素，它们们对所有有的组织织都是最最重要的的。组织织的重要环境境因素同同时是随随时间而而改变的的。环境的影影响3．PEST分析（Political、Economics、Social、Technological）PEST＋E（Environment）分析4．战略的的前提条条件——使用样本本（2～4样本个最最合适））在制定长长期（五五年以上上）战略略规划，，并且在在影响这这个长期期战略成成败的关关键因素素的个数数是有限限的情况况下，利利用样本本计划来来进行分分析是非非常有用用的。在确认起起作用的的关键假假设或关关键因素素时，应应将其限限定在环环境因素素以内，，而不包包括组织织或竞争争者的战战略行为为。案例：《1990年——壳牌Shell的能源产业的的全球化方案案》—“全球商业化””和“可持续续的世界”【直接性的竞争争环境的结构构化分析（structuralanalysis）】1．目的·找出发生作用用的关键要素素；·分析为什么这这些关键要素素要素很重要要。2．波特（M.e.Porter）的“五要素素分析法”——行业结构分析析行业结构组成成因素的详解解【确定组织的战战略地位（strategicposition）】1．竞争者分析析（competitoranalysis）了解组织的第第一步就是对对照它的竞争争者或对手来来分析它。问题：—组织的具体目目标是什么？？是寻求增长长吗？如果是是，则 主要要是关心利润润增长？收入入增长？还是是市场份额的的 增长？—竞争者有什么么资源优势和和劣势？（资资源考察）—每个经营者的的的经营业绩绩如何？（财财务分析）—竞争者的当前前战略是什么么？有证据表表明其具有一一个持 续一一致的战略发发展方向吗？？（一般战略略）—竞争者所采用用的战略的假假设条件（使使用样本）是是什 么？—有可能找到每每个竞争者的的核心信仰假假设吗？这些方面的了了解，可以帮帮助了解竞争争者在过去是是怎样对待和和处理很重要要的竞争要素素和环境要素素的，以及它它们以后将会会怎样去处理理这些要素。。竞争对手强项项和弱项之所所在·产品—每个细分市场场中，用户眼眼中产品的地地位；—产品系列的宽宽度和深度；；·代理商/分销渠道—渠道的覆盖面面和质量；—渠道关系网的的实力；—为销售渠道服服务的能力；营销和销售—营销组合诸方方面要素的技技能水平；—市场调查与产产品开发的能能力；—销售队伍的培培训及其技能能；运作—生产成本情况况—规模经济性、、经验曲线、、设备新旧等等；—设施与设备的的先进性、灵灵活性；—专有技术和专专利或成本优优势；—生产能力扩充充、质量控制制、设备安装装等方面的能能力；—工厂所在地，，包括当地劳劳动力和运输输成本；—劳动力状况（（西方：包括括工会情况））；—原材料的来源源和成本；—纵向整合程度度；R&D能力—专利及版权；；—企业内的研究究与开发能力力（产品研究究、工艺研究究、基 础研研究、开发、、仿制等）；；—研究与开发人人员在创造性性、简化能力力、素质、可可靠性 等方方面的能力；；—与外部研究和和工程技术的的接触（如供供方、客户、、承包 商等等）；总成本—总相对成本；；—与其它业务单单位分担的成成本或活动；；—竞争对手在何何处正形成规规模或其它对对其成本状况况至关 重要要的因素；财务实力—现金流；—短期和长期借借贷能力（相相对债务/权益比例）；；—在可预见的将将来获取新增增权益资本的的能力；—财务管理能力力，包括：谈谈判、融资、、信贷、库存存以 及应收收帐目等；组织—组织中价值观观的统一性和和目标的明确确性；—对组织的近期期要求所带来来的负担；—组织安排与战战略的一致性性；综合管理能力力—首席执行官的的领导素质和和激励能力；；—协调具体职能能部门或职能能集团间关系系的能力（如如运 营与研研究部门间的的协调）；—管理阶层的年年薪、所受培培训及职能方方向；—管理深度；—管理的灵活性性和适应性；；公司的业务组组合—公司在财务和和其它资源方方面对所有业业务单位的有有计 划变动动提供支持的的能力；—公司补充或加加强业务单位位的能力；其它—政府部门的优优惠政策及其其获取的途径径；—人员流动；〖进一步分析〗核心能力—竞争对手在各各职能领域中中能力如何？？最强/最弱之处是是什么？—竞争对手在其其战略一致性性检测方面表表现怎样？—随着竞争对手手的成熟，这这些方面的能能力是否可能能产 生变化化？随时间的的延长是增长长还是减弱？？成长能力—如果竞争对手手有所增长，，其能力是增增大还是减少少；—在人员、技能能和工厂能力力方面竞争对对手发展壮大大的 能力如如何？—从财务角度看看，竞争对手手在哪方面能能持续增长？？如 果用DuPont方法分析，它它能够随着产产业的增长而而 增长吗（（延伸等式×留存收益率））？快速反应能力力—竞争对手迅速速对其它公司司的行动作出出反应的能力力如何？或立立即发动进攻攻的能力如何何？这将由以以下因素决定定：——自由现金储备备、留存借贷贷能力、厂房房和设备的余余力、定型的的但尚未推出出的新产品等等；适应变化的能能力—竞争对手固定定成本与可变变成本的情况况如何？尚未未使用能力的的成 本？这这些将影响其其对变化的可可能反应；—竞争对手适应应各职能领域域条件变化和和对之作出反反应的能力如如何？ 如能能否适应：——成本竞争、管管理更复杂的的产品系列、、增加 新产产品、服务方方面的竞争、、营销活动的的升级等；—竞争对手能否否对外部事件件作出反应？？如：——持续的高通货货膨 胀、技技术革命引起起对对现有厂厂房设备的淘淘汰、经济衰衰退、工资资率上升、最最有可能出现现的会影响该该业务的政府府条例；—竞争对手是否否面临退出壁壁垒？这将促促使它避免削削减规模或对对该 业务进进行收缩；—竞争对手是否否与母公司的的其它业务单单位共用生产产设施、销售售队 伍、或或其它设备或或人员？持久力—竞争对手支撑撑可能对收入入或现金流造造成压力的的持久战的能能力有多大？？这将由如下下因素 决定定：——现金储备、管管理人员的协协调统 一、、财务目标上上的长远眼光光、较少受股股票 市场的的压力等。2．战略集团分分析（strategicgroupanalysis）将组织战略的的不同点和共共同点进行分分析和列示。。目的：—明确界定不同同集团，以便便廓清每个集集团各自分别别代 表着哪哪些具有相似似战略特点、、或依赖于某某些类似的的基础展开开竞争的一群群组织；更全面准确地地描绘竞争。。—有助于很好地地了解战略集集团间的竞争争状况，了了解集团间有有何不同；—有助于了解组组织从一个集集团转到另一一个集团的的进入壁垒大大小和阻力的的强弱；—有助于预测市市场变化或者者发现战略机机会。区分战略集团团的确认因素素：（见下页页表）确认战略集团团的一些特点点3．市场细分和和市场能力分分析（analysisofmarketsegmentsandmarketpower）目的—定义市场：根根据不同的特特性、需要和和行为等。市场细分标准准市场细分标准准分析4．市场增长与与相对份额分分析（growth/shareanalysis）——波士顿四象限限法或产品组组合距阵（（PPM---ProductPortfolioMatrix）目的—分析一个战略略经营单位（（SBU）相对于其它它SBU、市场特性或或在其经营的的细分市场中中 的地位。。增长率/占有率距阵5．吸引力分析析（attractivenessanalysis）——GeneralElectric’snine-cellbusinessportfoliomatrix目的—确定SBU位置。评估SBU实力与市场吸吸引力的有关关指标市场吸引力/SBU实力距阵代表市场规模模代表SBU的市场份额9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。21:16:4121:16:4121:161/4/20239:16:41PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2321:16:4121:16Jan-2304-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。21:16:4121:16:4121:16Wednesday,January4,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2321:16:4121:16:41January4,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。04一月月20239:16:41下下午21:16:411月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月239:16下下午1月-2321:16January4,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/421:16:4121:16:4104January202317、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。9:16:41下下午9:16下下午午21:16:411月-239、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。21:16:4121:16:4121:161/4/20239:16:41PM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。1月-2321:16:4121:16Jan-2304-Jan-2312、世间成事，，不求其绝对对圆满，留一一份不足，可可得无限完美美。。21:16:4121:16:4121:16Wednesday,January4,202313、不知香积积寺，数里里入云峰。。。1月-231月-2321:16:4121:16:41January4,202314、意意志志坚坚强强的的人人能能把把世世界界放放在在手手中中像像泥泥块块一一样样任任意意揉揉捏捏。。04一一月月20239:16:41下下午午21:16:411月月-2315、楚塞三三湘接，，荆门九九派通。。。。一月239:16下午午1月-2321:16January4,202316、少年十五二二十时，步行行夺得胡马骑骑。。2023/1/421:16:4121:16:4104January202317、空山新雨雨后，天气气晚来秋。。。9:16:41下下午9:16下下午21:16:411月-239、杨杨柳柳散散和和风风，，青青山山澹澹吾吾虑虑。。。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、阅读一一切好书书如同和和过去最最杰出的的人谈话话。21:16: