第四讲：决策理论课件

本讲你将学到：“两乐”的竞争巨人集团的跌倒与重生保时捷的华丽蜕变决策的内外部环境几种主要的决策理论2023/1/151第四讲：企业的决策理论2023/1/152

1886年5月，可口可乐诞生。它是全球最大的饮料公司，有全球最大的分销系统，畅销世界超过200个国家及地区,每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48%，其品牌价值已超过700亿美元,是世界第一品牌。

1898年，百事可乐诞生，比可口可乐晚了13年，创建初期曾两度面临破产，在二战之后迅速崛起。现在，其经营范围已延伸到海外134个国家之中。据统计，全球有30亿人口品尝过百事可乐。案例：百事可乐与可口可乐的竞争2023/1/153

经济危机和世界大战，可口可乐仍是饮料市场的统治者，百事可乐为寻求生机，打起价格战。背景

价格战——百事可乐将价格降至5美分/镑，是可口可乐价格的一半策略

1953年可口可乐的销售量下降了3％，百事可乐的销售量增加了12％，并提高了知名度。影响1929年价格战2023/1/154

可口可乐把自己包装成有品位的饮料，而把百事渲染为“穷人的可乐”、“廉价的效仿者”策略

百事销量骤减，可口可乐再次遥遥领先影响1946年可口可乐反攻战后经济发展快，低档商品需求量下降。

背景2023/1/1551960年，百事一改以往的追随策略，向可口可乐发起进攻，打造“百事可乐的一代”

生活背景生活态度社会地位主要年龄段可口可乐消费者经历经济危机和战争洗礼谨慎、传统当时美国社会的主要力量，但很快会被取代30—39岁百事可乐消费者没有经历经济危机和战争洗礼自信乐观将成为美国社会的主要力量20—29岁六十年代大战6品尝实验：1975年，百事让消费者品尝两产品，并录制宣传片，让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策。结果百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。巨星策略：1989年，百事可乐请杰克逊做代言，赢得了年轻一代狂热的心，一个月后销量直线上升。同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，让可口可乐公司遭受了一次公开的挫折。2023/1/157最特殊的广告——赫鲁晓夫在媒体前喝百事可乐内容影响百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟。此外1985年莫斯科奥运会，百事强势宣传，盈利超过可口可乐三分之一。可口可乐借二战开辟了牢固的海外市场，但仍有真空地带。1959年，美国展览会在莫斯科召开，海外部经理肯特与时任副总统尼克松是至交。背景世界市场竞争2023/1/158可口可乐——以色列建厂——抵制百事百事可乐——放弃以色列——中东其他市场影响：百事可乐占领阿拉伯海周围在当地知名度大升。2023/1/159可口可乐——不公开秘方——退出印度

百事可乐——公开配方为交换条件——打开印度市场印度政府要求公开配方案例：史玉柱传奇1989年，27岁的史玉柱刚刚从深圳大学研究生毕业就投入到了下海创业的大潮。凭借一款叫做M-6401的桌面文字处理系统，史玉柱的事业开始扶摇直上。到1993年，史玉柱的巨人公司销售额突破了3.5亿元。巨人公司由此成为中国第二大民营高科技企业，刚刚把公司总部从深圳迁移到珠海的史玉柱也成为了珠海市政府重金奖励的第二批知识分子之一。不过，不断增加的业绩也膨胀了史玉柱日益增长的野心。随后，史玉柱的巨人企业先后投入重金，相入了生物制药和房地产领域。2023/1/1510

1994年，史玉柱开始修建后来为其带来噩梦的巨人大厦。为了所谓的“中国第一高楼”效应，好大喜功的史玉柱经过层层加码，把巨人大厦的层高由18层提到了78层。为此史玉柱砸进去了巨人所有的现金流，外加大笔外债。1997年，不堪重负的巨人集团和史玉柱终于被拖垮。巨人大厦也成为中国最著名的烂尾楼。1997年，史玉柱推出脑白金，靠着这个产品，史玉柱东山再起,它迄今仍是中国最畅销的保健品。2023/1/15112001年。这一年，史玉柱突然宣布，将“借款”1亿元还债。虽然过去负债累累，但是多年之后史玉柱的这一主动还债的高调行为还是在赚取了大众眼球的同时，也博得了大众的高度认可。史玉柱随后也被形容成为了最富有责任感的商人之一，极大提升了史玉柱的知名度和美誉度。2023/1/1512

而这恰好是史玉柱所需要的。而在产品质量良莠不齐的保健品行业，虚假宣传、夸大功能宣传的现象可谓屡见不鲜。正因为如此，保健品行业也仍然是中国最具有争议性的行业之一。而史玉柱的社会公众形象的提升，也变相给脑白金贴上了质量可靠、品牌有保障的背书，这可是千金难买的信誉。在保健品行业，这种信誉至关重要。反之，如果史玉柱没有主动还债之举，他的这种公众形象也会使他置于极为被动的境地，并影响到整个企业的进一步发展，甚至有可能再次夭折。2023/1/1513

事实上，1亿元，对于当时的史玉柱和脑白金而言，并不是什么高不可及的数目。鲜有人知道的是，通过前几年的布局，此时的脑白金已经到了该从区域市场向全国市场全面推广的时候。1亿元的市场推广费用，对于一个立志于在全国市场的保健品企业而言，并不算高。保守估计，脑白金的广告费用每年都在亿元以上。将本来就要用来做广告的钱以还债的形式来花，既还了债，又做了广告，还树立了良好的社会形象，史玉柱的这一出可谓一举多得。2023/1/1514

在通过脑白金和随后推出的黄金搭档赚取了巨额的利润之后，又一次财大气粗的史玉柱再次变得不安稳起来。2005年，史玉柱宣布巨人进入网游领域，并推出了自行研发的首款网游产品《征途》。一个是保健品，另一个是网络游戏，这两个本不相干的行业却被史玉柱生生地给串到了一起。要是换做别的企业家，这种很容易被业内人士指责为盲目多元化的项目一般都是悄悄进行，史玉柱却选择了高调。2023/1/1515

这恰是史的聪明之举。史玉柱要做的就是制造出一个新的故事和话题，重新使自己成为舆论关注的焦点。为了赚取更多的眼球，史玉柱甚至表示要用做保健品的方式做网游。史玉柱自称曾经直接进到网吧里和玩家聊天。调查之后，史玉柱发现，网游和保健品一样，“真正的最大市场是在下面，不是在上面。”史认为，中国市场是金字塔形的，塔尖部分是北京、上海、广州这些城市，中间是南京、武汉、无锡等较大城市，真正大的网游市场就在农村，农村玩网游的人数比县城以上加起来要多得多。为了笼络农村市场消费者，史玉柱一反常态，改变网游收费制度，宣布了《征途》玩游戏免费，买道具付费的商业模式。2023/1/1516

为了能够尽快占领农村市场。史玉柱如法炮制了保健品的推广方式，搞起了人海战术。在全国的1800多个市、县和乡镇建立了号称行业内最大的多达数万人的推广团队。史玉柱还定期组织“包机”活动。史玉柱定期将全国5万个网吧内所有的机器包下来，只允许玩《征途》游戏。对很多上座率不到一半的农村网吧而言，包场的受欢迎程度可想而知。加上网吧老板还能分享卖《征途》游戏点卡10%的折扣，使得史玉柱在农村市场布下的星星之火绵延不绝。2023/1/1517史玉柱还打出了“给玩家发工资”的广告：只要玩家每月在线超过120小时，就可能拿到价值100元的“全额工资”。工资是以虚拟货币的方式发，但玩家可以通过与其他玩家做交易而获得现金。两年之后的2007年5月27日晚，同时在线的人数突破100万，成为全球第三款同时在线超过100万人的网络游戏。依靠相似的策略，史玉柱随后又推出了《巨人》等多款游戏，均取得了不俗业绩。现在看来，史玉柱的这些做法在网游行业已经稀疏平常。不过，在当时的网游行业，从免费到“农村包围城市”，史玉柱的每一个具有极强的颠覆性的做法都与网游行业的现状格格不入。也正是这种格格不入，让巨人也成为了国内最大的网游企业之一，并在2007年年底在美国证券交易所成功上市。2023/1/15182008年1月18日下午，“中国酒业大王”五粮液集团和国内保健食品行业领军企业上海巨人投资有限公司举行签约仪式，双方决定充分利用在品牌、技术、资金和营销网络等方面地优势，共同打造保健酒行业地领袖品牌。2023/1/1519“五粮液”在2007年品牌价值突破了400亿元，销售收入高达250多亿元，旗下的保健酒公司是五粮液为适应市场对酒类消费多元化地需求于2001年成立，专业从事系列保健酒的开发和营销，目前已具备GMP保健酒生产线，拥有领先行业地萃取保健因子技术、发酵酿造技术，在行业中确定了技术领先地位。2007年，保健酒公司的市场规模在国内保健酒市场已经名列前茅，具有了较高地行业影响力。

而上海巨人投资公司则是国内最大的保健食品企业和网络游戏公司，该公司先后推出的脑白金、黄金搭档等保健食品在国内是家喻户晓地品牌，目前年销售收入超过21亿元，在全国拥有150多个销售分支机构和29万个销售点，销售网络十分健全。双方为这次强强合作进行了长达十个月地谈判和相互考察访问，最终在技术方案、资金投入、无形知识产权归属以及市场开发和推广思路等方面达成一致意见。2023/1/1520目前，保健酒行业销售总额每年都以平均30%的速度高速递增。2001年全国仅有8亿元的销售总额，到2005年行业就实现45亿元的规模，今年达到60～70亿的规模，2008年突破百亿元销售大关。从保健酒消费情况来看，国际上保健酒的消费量占酒类消费总量2%，但是在向来注重养生保健的中国，这个比例还不到0.5%。从市场容量和市场成长性分析，中国保健酒市场成长空间很大，到2010年，保健酒市场容量达到130亿元以上。目前中国保健酒市场仍处于“战国时代”，群雄逐鹿是保健酒市场的现实写照。此次由五粮液和“上海巨人”两个行业巨人地强强合作，必将给保健酒产业带来新的跨越。思考：1.史玉柱巨人大厦为何夭折？2.史玉柱为什么推出黄金酒？2023/1/1521一、决策的外部环境（一）一般外部环境1、经济环境。（1）宏观经济周期金融危机（2）人均收入案例：星巴克、肯德基选择市场的原则（P137，国际企业管理案例，浙江大学出版社）（3）人口因素

人口的数量、质量、结构（假日经济、银色经济）2023/1/1522日本尼西奇公司在战后初期，仅有30余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。

做好市场细分，处理好多元化与专业化的关系，是制胜的关键。（4）价格因素（汇率、通胀率）2023/1/1523一个国家或地区的科学技术水平、技术政策、新产品研发能力以及技术发展的新动向。2023/1/15242、科学技术环境。诺基亚的悲剧轮船马达坏了，即将沉没，诺基亚用手机砸开了马达外罩；iphone用户拍照片，发微博求救；安卓用户写遗书后，马上关机；山寨机用户把手机电池扣下，装在马达上，轮船就开走了。问题：

诺基亚从连续15年第一，为何走向灭亡？3、社会文化一个国家或地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等。

万宝路由世界第一大烟草公司菲利普·莫里斯制造，起源于英国,后在美国独立注册。其名称来自创业时的路名，也称来自“ManAlwaysRememberLoveBecauseOfRomanceOnly”的缩写。

万宝路创业早期，定位是女士烟，消费者绝大多数是女性。其广告是：像五月天气一样温和。尽管当时美国吸烟人数年年都在上升，但万宝路销路却始终平平。女士们抱怨香烟的白色烟嘴会染上她们鲜红的口红。于是，莫里斯公司把烟嘴换成红色。可是这没有挽回万宝路女士香烟的命运，莫里斯公司在40年代初停产。25二战后，美国吸烟人数继续增多，万宝路把最新问世的过滤嘴香烟重新搬回女士香烟市场，然而万宝路的销路仍然不佳，吸烟者中很少有人抽万宝路的，甚至知道这个牌子的人也极为有限。在一筹莫展中，1954年莫里斯公司找到了当时非常著名的营销策划人李奥·贝纳，交给了他这个课题：怎么才能让更多的女士购买消费万宝路香烟？李奥·贝纳面临着这样的资源处境：既定的万宝路香烟产品、包装等。同时又面临着这样的任务：让更多的女士熟悉、喜爱从而购买万宝路香烟。李奥·贝纳必须在这样的资源处境中，寻找实现这样任务的途径。如何解决这个问题？2023/1/1526李奥·贝纳完全突破成规，大胆提出：将万宝路定位为男子汉香烟，变淡烟为重口味香烟，增加香味含量，并大胆改造万宝路形象：包装采用当时首创的平开盒盖技术并以象征力量的红色作为外盒的主要色彩。广告不再以妇女为主要诉求对象，强调万宝路的男子汉气概，以浑身散发粗犷、豪迈、英雄气概的美国西部牛仔为品牌形象，吸引所有喜爱、欣赏和追求这种气概的消费者。这是迄今为止最为成功和伟大的营销策划，由于李奥·贝纳突破资源和任务的大胆策划，彻底改变了莫里斯公司的命运，在万宝路的品牌、营销、广告策略按照李奥·贝纳的策划思路改变后的第二年（1955年），万宝路香烟在美国香烟品牌中销量一跃排名第10位，之后便扶摇直上。2023/1/1527再如泰国给小费，一般20泰铢。不要给硬币，因为这是给乞丐的。(3)宗教信仰的影响：如信奉佛教的人不能吃动物的肉,信奉伊斯兰教的人不吃猪肉。还有民族性格的影响等。例如:熊猫作为中国的国宝,许多产品都喜欢用其图形或“panda”作为出口商标。它们在许多国家都受青睐,但在穆斯林国家却遭冷落。究其原因,穆斯林认为猪为不净之物,禁食猪肉,而熊猫长得像猪。2023/1/1528

我国出口的上海“三枪”牌内衣,英译为“ThreeGuns”。若销往日本、哥伦比亚和北非,会受到欢迎,因为“3”这个数字在这些地区表示“积极”意义。但在乍得,奇数被视为具有消极意义;在贝宁,“3”有“巫术”的含义。“Junk”指“帆船”,但也有“废品”、“旧货”、“假冒货”或“无用的东西”等意,所以中国的“船”牌印花床单和“帆船”牌鞋译为“Junk”自然不会受西方人欢迎。在中西方文化中,中华民族与西方民族赋予某些动物不同的含义。对上海话“姑娘”的误解2023/1/1529“龙”对于中国人它赋有“神圣、威严、庄重”之意;但在西方文化中dragon被定义为“alargefierceimaginaryanimallikeasnake,usuallywithwingsandclaws,abletobreatheoutfire”,是一种面目狰狞的猛兽,使人联想到“邪恶、残暴、可怕”,所以Dragon(龙牌卷闸)这种可怕的东西只有惟恐避之而不及的份。2023/1/15304、政治环境。政治制度、体制、路线方针政策、法律法规对决策有很大的影响。案例1：小平南方讲话与海尔工业园案例2：李嘉诚：文革中的大赢家5、自然环境矿产资源与地理气候条件等。2023/1/15312023/1/1532（二）行业环境：波特竞争模型2023/1/15331、潜在进入者的威胁。指行业中增加的新的企业和行业中已有企业扩大生产规模新增的生产能力。可能带来价格暴跌或行业内部企业费用的飞涨，由此减少获利，甚至威胁企业生存。进入威胁的大小取决于有关厂商的财力、报复记录、固定资产以及业务增长速度等。2、现有企业之间的竞争。行业内某家企业的竞争行为会引起同行的反击，如果报复、抵制升级，则行业内所有的企业都可能蒙受损失。如果出现下面情况，则意味着行业内企业间的竞争会加剧：（1）行业门槛低（2）市场趋于饱和，产品需求增长缓慢（3）产品差异性小，用户转换成本低，业者多采用价格促销策略。（4）企业退出成本高，如资产专用性强、固定费用高、产业政策限制等。2023/1/15343、替代品的威胁。具有相同使用价值的产品，在使用中可以相互替代，生产这些产品的企业就会相互竞争。如随身听、MP3之间，火车、飞机之间。如果功能相近，价格却悬殊，则低价产品会对高价产品造成很大威胁。替代产品通过规定某个行业内的厂商可能获利的最高限价来限制该行业的潜在受益——波特思考：春节回家，你坐飞机还是火车？2023/1/15354、供应商的讨价环境能力。供应商指向特定企业及其竞争对手提供产品服务的企业。他们可以通过提高价格或降低品质等手段对行业内的企业产生威胁，特别在企业所需资源供应来源稀缺时。供应商可以通过提价、限制供应、降低品质等向企业施压。所以企业要保持与一些主要供应商建立长期的供货关系，同时避免单边垄断。思考1：在国美和百联，为何电器的价格不一？思考2：比尔盖茨的生意经(观看教学视频)2023/1/15365、买方的讨价还价能力。买方通过压价或提高品质的要求来影响行业中现有企业盈利。下列因素将影响买方的讨价还价能力。（1）买方进货量（2）是否存在其他货源。（3）差异性产品。如果进货的差异性不大或标准化的，则选择性强。（4）后向一体化。如果对某种货物需求量大，则应考虑自己掌握或自己加工制作的可能性。（5）市场信息不对称。买方有更全面的信息，可以货比多家。2023/1/1537二、决策的内部环境（一）内部环境要素20世纪90年代以来，以资源为基础的观点（resource-basedview，RBV）成为公司管理理论的重要研究视角之一。1、市场营销(4P)企业的市场营销战略，包括产品定位（生产什么产品）、市场细分（为哪些人服务）、售后服务等2、理财要素资本预算、融资策略、股息策略3、产品研发企业在实验室基础研究、产品方面的开发研究、质量、制造工艺等方面的研发。2023/1/15384、生产要素原材料、外购件的购买、产品的生产、在制品的存储与控制、质量和生产率的提高、生产能力的调整等方面的情况。5、人力资源通过销售额、利润、研发能力、质量控制、道德与社会责任等方面，考察企业人员的素质，制定人事方面的战略。6、企业文化企业实力的因素除销售增长率、市场占有率、产品获利能力外，还有文化。包括器物、制度、观念文化三类。2023/1/15397S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey7SModel)是麦肯锡顾问公司设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面考虑的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvalues）。（二）内部环境分析方法

SWOT提供了四种视角，通过SWOT分析，做出好的决策方案。

思考：结合自己使用中国移动产品或服务的经历以及所见所闻，用SWOT理论分析中国移动通信公司的现状和出路。市场占有率家庭宽带领域互联网加微信的挑战2023/1/1541思考：

保时捷的华丽蜕变观看视频《决策》，用swot理论分析保时捷为何会进军SUV市场？三、决策理论（一）概念组织或个人为了实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容以及方式的的选择或调整过程。（二）分类1、战略决策与战术决策

吉姆·柯林斯：造钟人、报时人，（中信出版社，基业长青）2、时间敏感型决策与知识敏感型决策3、程序性决策和非程序性决策唐僧被妖怪抓去→徒弟营救→搬救兵→释放悟空不听话→念紧箍咒2023/1/1543案例：时间敏感性决策

一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。

事后，人们议论纷纷。有人说他做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死而复活。也有人说他做错了，因为妻子可以另娶一个，孩子却不能死而复活。

如果只能救活一人，究竟应该救妻子呢，还是应该救孩子？

农民答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身边，我抓住她就往附近的山坡游。当我返回时，孩子已经被洪水冲走了。”2023/1/1544（三）决策的理论假设1、理性决策理论与完全理性假设

盛行于20世纪50年代前，与“经济人”假设对应。（1）决策者拥有关于环境的全部信息；（2）决策时没有时间和成本的限制；（3）决策者能找到所有可行方案，并清楚每一个方案所有可能的结果；（4）决策者有分析评估备选方案的完全能力；（5）决策的目的是使企业获得最佳经济效益。2023/1/1545局限：（1）决策者很难识别所有用来实现目标的备选方案。（2）决策者搜集和处理信息的能力是有限的；（3）决策者往往把个人的主观因素带到决策；中，影响其对问题本质的认识；（4）企业面临时间和成本上的压力；（5）企业又不同利益群体组成，对决策有不同的理解和诉求。2023/1/1546案例：决策可以完全理性吗？阿斯旺水坝位于埃及开罗以南900公里的尼罗河畔。水坝自1960始建，历时10年，耗资9亿美元。这座世界第二大人工湖吞下尼罗河的全年径流，实现河水多年调节，使埃及的粮食基本自给自足。但是，阿斯旺水坝的建设却产生了一系列无法挽回的影响：2023/1/1547严重威胁到岸边的历史文物，有不少古迹神殿沉入湖中，虽抢救回部分古迹，但仍有非常珍贵的文化遗产惨遭灭顶。

由于失去了泥沙沃土，尼罗河河谷和三角洲的土地开始盐碱化，肥力也丧失殆尽。埃及成为世界上最依赖化肥的国家。

水坝严重扰乱了尼罗河的水文。原先富有营养的泥沙沃土沿着尼罗河冲进地中海，养活了在尼罗河入海处产卵的沙丁鱼。现在沙丁鱼已经绝迹了。建坝以后下游地区开始蔓延血吸虫病，变成了血吸虫病的高发区。2023/1/15482、行为决策理论与有限理性原则

由于古典决策理论的局限性，西蒙提出了有限理性的假设，用“管理人”取代了“经济人”。哈耶克：人是有限理性的。（1）人的知识、时间和能力是有限的，其价值取向和多元目标时常变化，现实的环境也在变化，因此人的理性是有限的理性；（2）存在知觉偏倚。决策时把部分信息当做全部信息，未经知觉的信息被排斥在决策者的认知范围之外，决策时利用直觉多于逻辑分析；2023/1/1549（3）决策受时间和资源的限制，不能全部了解所有方案；（4）决策者害怕风险，往往选用风险小而不是效益最好的方案；（5）决策者在决策时只求满意结果，而不是最佳方案。因为选择评价方案时，要花费大量时间，容易错失良机。2023/1/15503、结论：最好方案？最合适方案？

由于理性的有限性，不存在完美的方案，只存在最满意的方案。因此，制定决策时，要采取许多方法，克服理性的有限性。决策权力下放组织民主决策专家意见法头脑风暴法2023/1/1551（三）决策过程的特点（要求）1、目标性。首先确定组织的活动目标，没有目标，难以拟定未来的活动方案，没有了评价方案的标准。2、可行性。与现有的人、财、物、技术等条件相适应。注意实施条件的限制。3、满意性。满意而非最优。4、动态性。内外环境不断变化，决策也要因时而异。2023/1/1552（四）过程1、研究现状，判断改变的必要；2、明确组织目标；3、拟定方案；4、方案的比较和选择。2023/1/1553由美国波士顿咨询公司提出。大部分公司有两个以上的经营单位，对应相互区别的产品。公司应为每个经营单位确定经营方向。在确定各个经营单位的活动方向时，应考虑企业或其经营单位在市场上的相对竞争地位（市场占有率）和业务增长情况。并由这两个标准对企业的经营单位区分为四种类型：2023/1/1554（五）决策的方法——经营单位组合分析法（1）金牛型。市场占有率高，业务增长率低。较高的市场占有率能带来高利润和高额现金。较低的业务增长率只需少量投资。这样，金牛型单位可以提供大量现金去满足整个公司的经营基础。（2）明星型。市场占有率和业务增长率都高，所需要和所产生的现金数量都很大。这种经营单位代表着高利润增长率和最佳投资机会。应增加必要的投资，扩大规模，以维持有利的市场地位。2023/1/1555（3）幼童型。业务增长率高，市场占有率低，这可能是企业刚开发的很有前途的经营领域。高增长率需大量投资，较低的市场占有率只能提供少量现金。企业应投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，从而转为“明星”。如果认为刚开发的领域不可能转为“明星”，则应及时采取放弃策略。（4）瘦狗型。市场份额和业务增长率都较低。这种经营单位只能带来较少的现金和利润，而维持生产能力和竞争地位所需要的资金甚至可能超过它们提供的现金收入，从而成为资金的陷阱。这种不景气的经营单位应该缩小或放弃。2023/1/1556（六）选择决策方案的方法1、对确定性决策而言量本利分析法（盈亏平衡法），是根据对业务量（产量、销售量、销售额）、成本、利润三者关系的分析，来解决生产经营中的问题。步骤如下：2023/1/1557Ⅰ.随着业务量的变化而变化的费用，叫变动费用，如材料费、计件工人工资等；而在一定时期、条件下不随业务量变动而变动的费用叫固定费用，如计时工人工资、管理人员工资、折旧费、利息等。对费用的这种划分是盈亏平衡分析的基础。Ⅱ.根据决策问题、条件以及要求，确定相应的盈亏平衡分析基本模型。

Z=S-C=PxQ-（CvXQ+F）=QX（P-Cv）-F

其中，Z表示利润，S表示销售额，C表示总费用，F固定费用，Q表示销售量、P表示单价，Cv表示单位变动费用。当Z=0时，企业盈亏相抵，可以根据以上公式计算保本业务量。2023/1/15582、对风险性决策而言期望损益值准则期望效用值准则3、不确定性决策而言乐观原则悲观原则折衷原则2023/1/1559

决策是关于组织活动方向、内容和方式的选择，是管理的首要任务。计划是对组织内部不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。2023/1/1560四、计划的编制与执行德鲁克之问：做正确的事与正确的做事，哪个更重要？（一）计划编制的程序1、搜集资料，为计划的编制提供依据。2、目标或任务分解，将决策确定的组织总体目标分解落实到各部门、各活动环节，将长期目标分解成各阶段的分目标。3、目标结构分析，研究较低层次的目标对较高层次目标的保证能否落实。如果较低层次的某个目标不能充分实现，则应考虑能否采取有关补救措施，否则就该调整较高层次目标。2023/1/15614、综合平衡。分析组织各部分、各时期的任务能否相互衔接、协调。从时间上看，各时段的任务要相互衔接，保证组织活动顺利进行；从空间上看，组织各部分的任务能否保持适当的比例，从而保证组织整体活动协调进行。从与外部关系看，分析组织能否在适当时间内筹集到适当品种和数量的资源，从而保证组织活动的连续性。5、编制并下达任务。在综合平衡的基础上，组织为各个部门（业务、认识、财务、供应等）编制各个时段（长期、年、季、月）的行动计划，并下达执行。2023/1/15622023/1/1563※编制计划时，要做必要的预案应急预案指面对突发事件如自然灾害、重特大事故、环境公害及人为破坏的应急管理、指挥、救援计划。应急预案的几大重要子系统为：完善的应急组织管理指挥系统强有力的应急工程救援保障体系综合协调、应对自如的相互支持系统充分备灾的保障供应体系体现综合救援的应急队伍。计划编制中也应有应急预案，以预防各种突发情况的发生。周郎妙计安天下，赔了夫人又折兵刘备利用周瑜、曹仁厮杀之际，乘虚袭取了南郡、荆州、襄阳，以后又征服了长沙等四郡。周瑜十分气恨，便生一计，对孙权说：“您的妹妹，美丽、刚强，我们以联姻抗曹名义向刘备招亲，把他骗来南徐幽禁，逼他们拿荆州来换。”孙权大喜，郎派人到荆州说亲。

刘备认为这是骗局，想要拒绝，诸葛亮笑道：“送个好妻子上门何不答应？您只管去东吴，我叫赵云陪您去，自有安排，包您得了夫人又不失荆州。”

接着，诸葛亮暗暗关照赵云道：“我这里有三个锦囊，内藏三条妙计。到南徐时打开第一个，到年底时打开第二个，危急无路时打开第三个。”

64赵云贴身藏后，领了500士兵护卫刘备前去东吴。到了南徐，赵云打开第一个锦囊，心中有数，即令士兵们去商店购买结婚用品，并大肆张扬：“刘备要与孙权妹妹结亲了。”并劝刘备去拜见乔国老。

乔国老将此事告知吴国太。吴国太大怒，召见孙权骂道：“男女婚嫁是大事，怎么我做母亲的不知道？”便传令在甘露寺相亲，一见刘备仪表堂堂，就完全同意将女儿嫁给刘备。孝顺的孙权只得依了母亲，结果周瑜安排的假戏变成了真事。孙权让人把消息告诉在柴桑的周瑜，周瑜心里叫苦不迭。

2023/1/1565周瑜一计不成，心生一计，写信给孙权说：“刘备出身很苦，从没享乐过。现在利用声色犬马迷住他，离间他们上下之间的关系，我们再出兵攻取荆州。”孙权依计而行。

果然，刘备迷恋新婚的甜蜜生活，暂时不想回荆州。赵云劝告也无用。到了年底，便打开第二个锦囊，立即心领神会，向刘备报告：“曹操兴兵50万报赤壁之仇，荆州危急，主公要赶快回去。”刘备大惊，只得将实情告知夫人。夫人表示愿跟他回去。刘备说：“你哥哥孙权阻止怎么办？”

孙夫人想了一会儿说：“借口到江边祭祖离开此地。”夫妻商议停当，于次日就去江边祭祖，出了城沿江一路朝荆州方向飞奔而去。2023/1/1566等孙权知道真相，刘备他们已走远了。孙权大怒，先后派两起人马追赶。刘备一行人快到柴桑地界，又有周瑜派出一支军队拦住去路。赵云见形势危急，忙打开第三个锦囊。刘备依计向夫人哭诉孙权、周瑜用美人计诱杀自己的阴谋，夫人大怒，对东吴追赶的几个将军严辞斥骂。将军们最终让开大路让刘备他们通行。刘备一行走到快近荆州地界，东吴追兵又至，诸葛亮把刘备接应上船。忽然，周瑜率战船追来，诸葛亮叫部下弃船上岸，周瑜也上岸汇合陆路士兵一起追赶，却给诸葛亮安排的关云长、黄忠、魏延三支伏兵杀得大败。周瑜急急下船，岸上刘备的士兵齐声喊道：“周郎妙计安天下，赔了夫人又折兵。”周瑜又羞又恼，大叫一声，伤疤迸裂，昏倒于地。部将将他救醒，开船逃走。

2023/1/1567（二）计划编制的方法1、网络计划技术（网络图法）2、投入产出分析2023/1/1568（三）计划的执行与目标管理(MBO)20世纪50年代，美国著名管理学家彼得•德鲁克《管理的实践》一书中提出目标管理的思想（ManagementByObjectives）。要点有三：须明白确定企业的整体目标，包括市场地位、革新、生产力、人力与财力资源、获利能力、主管的绩效与培养、员工的绩效与态度、社会责任等八项。每个主管须根据整体目标，各自设定本身的目标，以实施自我控制的管理方式。因此，企业的经营活动尽可能托付最低管理层。基于前两项基础，才能推行分权及业绩考核。2023/1/1569目标重要吗？

有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这个树洞只有一个出口，可不一会儿，居然从树洞里钻出一只兔子，兔子飞快地向前跑，并爬上另一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三条猎狗，最后，兔子终于逃脱了。

这个故事有什么问题？

2023/1/1570兔子不会爬树；一只兔子不可能同时砸晕三条猎狗。土拨鼠哪去了？猎狗追寻的目标是土拨鼠。可兔子的突然冒出让我们的思路在不知不觉中打岔，土拨鼠竟在我们头脑中自然消失。

在追求目标的过程中，我们有时也会被途中的细枝末节和一些毫无意义的琐事，分散了精力，扰乱了视线，以至中途停顿下来，或是走上岔路，而放弃了自己原先追求的目标。

因此，对目标的管理很重要。2023/1/15712023/1/1572目标管理，是一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。简单地说，目标管理就是在一段特定时间里，订立特定的目标，并以此作为目标执行人执行计划的依据，作为主管考核其目标达成程度的标准的现代管理方法。1.明确目标2023/1/1573组织整体目标事业部目标部门目标个人目标目标的层级结构2023/1/1574（1）目标是分等级层次的企业的计划目标可分成多个等级层次。在目标层次结构中，下层目标是保证上层目标实现的手段越往上层目标越抽象和不可控，越往下层目标越具体而可控。（2）目标是一个网络体系（3）目标具有多样性（4）目标具有时间性利润地位长期目标针对公司长远规划作出的一年以上的目标短期目标根据长期目标及环境条件制定一年内的目标目标的时间性表现为：2023/1/1575Specific：目标要清晰明确；Measurable：目标要可量化、时间程序化；Attainable：目标具挑战性和可达性；Relevant：组织目标要与个人结合；Time-table：目标要有时效性。

例如：提高经济效益作为目标不可测量未明确提高的百分比；加大培训力度作为目标“加大”的内容未明确；降低成本一百万作为目标未明确时间限制的要求；提高利润一百万作为目标未明确提高利润一百万的途径。2023/1/1576目标衡量的SMART原则2023/1/1577是否很好地完成基于绩效的评价与反省达成评价实施与进度反馈进度如何进度状态商讨目标措施怎么办实现手段全员参与设定自己的具体目标共同设定部门具体目标达到什么程度达成标准层别主要管理目标制定中期整体目标确立长期目标目标是什么层别目标形成基本经营方针发掘组织使命为了什么经营理念目标管理的开展步骤六大要素目标管理架构目标管理架构示例2023/1/1578层别目标进入欧美市场（目标之一）（如A产品在美国的制造销售）经营理念为了进入国际化大公司，成为世界名牌达成目标制造能力30万台/年，销售额5亿美元/年实现手段华南生产基地建成投产，开拓覆盖20个省的销售服务网点200个进度状态前三个月试产完成，开始稳步增产，前三个月已开发网点75个达成评价年底生产能力达到32万台/年当年销售额53000万。反省…….目标设定步骤目标设定的六个步骤：彻底下达上级确定的目标与方针；部属可质疑目标，彼此充分讨论；部属设定本身的目标；与部属讨论所订的目标；整理目标体系；将目标书面化2023/1/15792.参与管理贯穿于目标制定过程中2023/1/1580上级下级参与

每一个目标都要有一个简单明确的时间期限,如3个月、6个月等2023/1/1581

“规定时限很重要”3.规定期限4.

反馈绩效定期举行正式评估会议写总结绩效面谈20