《管理咨询》教案

《管理咨询》教案引子（或楔[xie]子、前言、开场白）一、咨询究竟是干什么的？（两个著名的咨询案例）

1950年年初，朝鲜战争已到了剑拔驽张、一触即发的地步。战争爆发前8天，美国对华政策研究室接到一个秘密情报：欧洲有个“德林软件公司”集中人力，投下大笔资金研究了一个课题：“美国如果出兵韩国，中国的态度将是如何？”第一个研究成果已经出来了。德林公司通过秘密渠道打算把这个结论卖给美国，据说只有一句话，却索价500万美元（大约相当于当时一架最先进的战斗机的价格）。用500万美元买一句话？美国人认为这简直是发疯,他们一笑置之，当作无稽之谈。

几年后，美国在朝鲜战场一再惨败，美国国会开始辩论“究竟出兵韩国是否有必要”的问题，才有人想起了德林公司的研究成果。此时虽已事过境迁，但在野党为了在国会上的辩论言之有理，仍以280万美元的代价买下了德林公司这项过了时的研究成果。成果的内容只有一句话：“中国将出兵朝鲜”，但附有长达328页的附录分析资料，详尽地分析了中国的国情，有丰富的历史资料和有关数据，并有充足的论据证明中国决不会坐视朝鲜危急而不救，且断定一旦中国出兵，美将以不光彩的姿态主动退出这场战争。后来，当记者问从朝鲜战场回来的美军总司令麦克阿瑟将军对德林公司的研究成果有什么看法时，他感慨地说：“我们最大的失策是——舍得几百亿美元和数十万美国军人的生命（？），却吝啬一架战斗机的代价。”默默无闻的德林公司从此声望大振，名扬四海。

德林公司不仅在政治与战争咨询领域有过成功的经验，在经济领域更是进行过无数出色的策划。下面就是该公司提供经济咨询的一个案例。

1980年，香港H公司准备和中国大陆的大江拖拉机厂做一笔大买卖，但对这一计划是否可行的把握不大，不敢贸然签约，便慕名向德林公司提出了咨询。德林公司欣然应允，毫不客气地收下了40万美元的咨询费。出人意料的是，仅在短短的6个小时内，德林公司便满有把握地将结果通知给了H公司：计划可行。

H公司几经考虑后，听从了德林公司的意见，和大江厂签订了一定3年的合同。合同规定：头年，H公司以最优惠的条件向大江厂提供一条价值200万美元的现代化拖拉

机生产线；第二年，大江厂以略低于国际市场的优惠价格向H公司提供1.4万台拖拉机；第三年，大江厂以同样的条件继续向H公司提供2.2万台拖拉机。如违反合同，则按规定条款罚款。如果单从合同来看，H公司的风险是很大的。因为，H公司从大江厂买进3.6万台拖拉机，转卖以后每台最多可得约40美元的薄利，共计利润144万美元。而H公司向大江厂以优惠条件提供设备已经明码亏去约50万美元。此外，还要付给德林公司40万美元的咨询费；聘请德林公司经理马德林作为大江厂事宜的全权代表又花去近10万美元，还要加上各项杂支费用等。从表面上看，H公司无利可图。况且，H公司的实际转卖能力最多也不超过2.5万台。如果大江厂一旦能按合同规定如数交货的话，对H公司来说简直是一场灾难，且不说要亏本几许，光是支付堆货场的地皮费一项就足以使H公司陷入濒临危机的境地。然而，H公司却胸有成竹，因为它已经从德林公司所提供的大量分析资料中得知，按大江厂目前的工人素质、技术水平和管理水平，在引进设备后的3年内根本就无法生产出合同规定的供货数量的产品。为此，H公司可以从违反合同的罚款中大赚一笔。果然，不出德林公司所料，第二年，大江厂因未能如数供货而被罚款160万美元；第三年眼看首季已过，大江厂仅生产出1000台拖拉机，照此推算，最乐观地估计，到年底也要被罚款480万美元。迫于压力，大江厂不得不向H公司提出修改合同的请求。H公司的全权代表马德林对大江厂的要求，提出了一个极为苛刻的条件：如果修改合同，则大江厂必须赔偿H公司经济损失250万美元。出于无奈，大江厂在480万美元和250万美元之间几经权衡之后，不得不同意赔偿损失，修改合同。大江厂经此挫折之后，发愤图强，励精图治，认真总结教训，改善经营管理，终于使生产线达到了设计能力，产量大大提高。第四年，不仅可以如数供货，而且还可以大大增加供货量。大江厂此时雄心勃勃，希望继续延长合同期限，力图从中补回过去的损失。看来，这次H公司的灾难真的到来了。然而，遗憾的是，当大江厂向H公司提出希望继续延长合同期限的时候，得到的答复是：“很对不起，我们现在已经改做其他生意了。十分感谢大江厂能信守合同，三年合作。”总之，H公司在大赚了一笔之后，很客气地拒绝了大江厂的要求。

商场是冷酷无情的，在大江厂与H公司这一场持续了3年的商战中，德林公司的神机妙算无疑起了决定性的作用。大江厂的“大意失荆州”，当然有其体制、素质上的原因，然而它却为我们上了一堂生动的经济课，特别是为我国的咨询者提供了一个实践的借鉴。

——资料来源：《谋事在人》，谭启泰著，广州出版社，1996年版，56～58。附：管理咨询名至实归吗？

有个“1万美元与1美元”的小故事形象地道出了管理咨询的价值。日本工厂的一台机器坏了，自己的工程师怎么也修不好，就找来了一位美国的工程师。只见他敲了敲外壳，并在上面画了一条线，说：“把外壳拆下来，在画线的地方修修就可以了。”收费的时候，美国的工程师开价1万美元，日本人很惊讶，就提出异议说：“也就画了一条线，哪值得了那么多钱？”美国的工程师就说了：“是的，简单地画一条线只值1美元，但知道在正确的地方画线，就值1万美元了。”另一个小故事则是在嘲讽管理咨询的价值。在山间小路上，一个管理咨询师看到一个牧羊人正赶着一大群羊在走，就赶上去说：“嗨，你好！我们打个赌怎么样，我能猜出你的羊有多少只。如果我说错了，我输给你1万美元。但如果我说对了，你就让我随便抱走一只羊。”牧羊人想想，反正也没什么事，自己的羊这么多，数都数不过来，他怎么猜得出？这个买卖划算，就说“那行”。只见管理咨询师拿出他的笔记本电脑，在地上架起了天线，忙乎了一阵子，说“是999只羊，对吧？”牧羊人很是惊讶，还真说对了。管理咨询师乐滋滋地抱起一只就走。可是，没走多远，牧羊人追了上来，说：“哎，干脆我们再打个赌。我能知道你是干什么的。你是管理咨询师。”这回轮到管理咨询师大吃一惊了。只听牧羊人慢条斯理但又胸有成竹地说：“我之所以断定你是管理咨询师，是因为：第一，你不请自来；第二，你不是白来；第三，你说的我全知道；第四，你抱走的不是一只羊，而是我的牧羊犬。”

——参见：《审计理论与案例》，刘华著，复旦大学出版社，2005年3月第1版，P101～102

二、咨询的重要性

咨询业市场潜力大、投入少、产出快、效益高，是当今世界经济舞台上的“朝阳产业”。它具有知识、信息、技术、智能和经验密集的特点，是知识产业的重要构成部分。其职业活动内容是从业者接受客户委托，以专门的知识、信息、技术、智能和经验为资源，就重要决策事项进行调查研究、分析论证，提供可靠的信息、科学的建议、比较方案或其他研究成果，辅助委托人进行决策选择，推动业务开展。所以，从事咨询的机构或企业又被人们称为“外脑”或“智库”。由于它具有增加决策科学性、降低风险、提高收益的功能，所以在竞争激烈、变化迅速、分工细化的时代中，对社会、经济发展的推动作用将越来越重要。

世界500强企业中有50%左右的公司与国际著名的咨询公司建立了长期合作关系。美国、日本、英国、法国等国家的咨询服务业已相当成熟。这些国家的企业常常乐意花费数千万乃至上亿美元向咨询公司“购买”关于“系统整合”、“发展战略”、“业务管理”、“企业并购”、“流程重组”等方面的具体建议。久负盛名的麦肯锡顾问公司、安德逊咨询公司、波士顿咨询集团等都是将科技、知识智慧变成财富的智囊。全球经济一体化、网络化、数字化的飞速发展促使已经发达的企业谋求新的战略目标与市场定位；面临困境的企业急于找到起死回生的契机；管理不善的公司寻求调整其内部机制的“灵丹妙药”等。绝大部分企业越来越明确咨询建议贵如黄金的内涵。美国的电话电报公司（AT&T）在1989~1994年间为咨询所付出的代价高达5亿美元；我国广东今日集团花1200万元人民币请麦肯锡做战略谋划，结果麦肯锡提供了一个300页以“造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者”为题的咨询报告；深圳平安保险公司用4000万元人民币向麦肯锡“问路”。如今，麦肯锡、波士顿咨询集团公司、罗兰•贝格、安德逊等国际知名咨询公司纷纷落户上海和中国的其他城市。有资料显示，现在境外的管理咨询公司已经瓜分了80%左右的中国咨询市场份额。三、咨询的业务范围

目前，国外管理咨询公司的服务领域已扩展到：⑴国家、区域或地方经济发展战略、⑵产业发展规则、⑶重大工程项目的可行性论证、⑷企业战略规划、⑸企业诊断、⑹企业业务流程重组、⑺企业法人治理结构、⑻企业制度创新与管理创新、⑼企业薪酬计划、⑽企业组织结构⑾调整、企业绩效评价与KPI考核、⑿人力资源管理、⒀市场营销策划、⒁生产运作管理、⒂供应链管理、⒃资产重组与债务重组、⒄资本运营、

⒅纳税筹划、⒆资产托管、⒇信息系统建设、（21）企业形象设计、（22）企业知识产权保护、（23）会议管理策划等等，并深入到人们日常生活的各个领域。正如世界著名的管理学大师彼德•德鲁克所预言的“21世纪经济增长最迅速的产业是咨询业（头脑库）。管理者们要学会的最重要的事情之一就是以何种方式来利用这些咨询人员（外脑）”。美国的L•厄威克说：“作为顾问，真正惟一值得去做的工作是教育——教会客户及其下属人员自己能进行更好的管理······，不光是送你一条鱼，重要的是教会你钓鱼的方法······。”

四、我国的情况

我国的咨询服务业于20世纪70年代末起步，近年来发展迅速，是当前我国政府明令倡导重点发展的产业。据2004年罗兰•贝格的一份报告，在全球咨询需求下降的整体环境中，中国是全球咨询业惟一还在增长的市场。占全球咨询3/4份额的欧美市场以及多数的亚洲国家，咨询业普遍陷入低迷；而中国市场近年来的复合增长率在30%以上。

据有关部门统计，截至2007年，注册机构已达20万家左右，从业人员超过百万，但取得管理咨询师资格的人员并不多，自我国开始实行管理咨询师资格考试后，至2009年，据统计，全国真正的管理咨询师尚不足百人，管理咨询师人才严重匮乏。【注：2002年6月20日人事部、国家计委联合发出《关于注册咨询工程师（投资）执业资格认定工作及有关问题的通知》，决定在我国实行注册咨询工程师（投资）执业资格制度。人事部《管理咨询人员职业水平评价暂行规定》和《管理咨询师职业水平考试实施办法》（国人部发[2005]71号）规定：“管理咨询专业人员职业水平评价，纳入全国专业技术人员职业资格证书制度统一规划。”首次全国管理咨询师考试于2007年11月11日举行。2008年3月，我国首批经全国统一考试取得《中华人民共和国管理咨询师职业水平证书》的管理咨询师诞生了。管理咨询师职业水平评价采用考试的办法进行。实行全国统一考试大纲、统一命题、统一组织。考试设置《企业管理咨询实务》和《企业管理咨询案例分析》2个科目。现在则考5个科目，即：①工程咨询概论；②项目决策分析与评价；③宏观经济政策与发展规划；④现代咨询方法与实务；⑤工程项目组织与管理】面对国内巨大的企业管理变革、创新和发展需求，中国咨询业的发展却严重滞后，与国外庞大的咨询产业规模相比，国内咨询业的企业规模都还很小，可以说，仍始终徘徊在起步阶段。改革开放以来，我国也相继成立了具有自己特色的咨询机构，其中著名的（大型的）有：①中国企业管理咨询公司、②中国国际工程咨询公司（成立于1982年8月）、③中国投资咨询公司（成立于1986年3月）、④北京大学光华管理学院纵横管理咨询公司（成立于1996年）、⑤北京新华信商业风险管理有限责任公司与北京南洋林德投资顾问有限公司重组后成为国内最大的集信用资料服务与信用管理、市场研究、管理咨询、投资咨询服务于一体的管理咨询公司——北京新华信管理顾问有限公司（自2005年7月1日起更名为北京正略钧策企业管理咨询有限公司简称“正略钧策管理咨询”）、⑥中国互联网信息中心（成立于1997年6月）、⑦北京多维时空网络顾问公司（成立于2000年4月）、⑧和君创业管理咨询有限公司、⑨北京派力营销咨询公司等。从严格意义上讲，咨询业目前在我国还不能称之为一种产业，因为，我国本土化的咨询机构远未成熟，资本的原始积累尚未完成，职业咨询专家队伍尚未形成，咨询理论和方法准备不足，缺乏政府政策扶持，仅有的优势是“熟悉国情”。客户对管理咨询也缺乏基本的认识，或不重视咨询，或把咨询当“急诊大夫”，或把咨询顾问当作包治百病的神医，或把“点子”当咨询，或崇洋媚外以请外国咨询公司炒新闻，······。咨询市场虽然存在着巨大的潜力（北大光华管理学院黄东涛先生曾介绍说：“2000年中国管理咨询行业的有效需求总额约1亿美元，美国已达到1600亿美元。在未来的10年中，中国管理咨询行业需求将以每年10倍的速度增加，到2010年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。”），但咨询业尚不具备全面开拓市场的能力。随着我国加入WTO后，一大批世界著名的咨询公司涌入我国市场，这些境外咨询机构利用其资本优势、信息优势、人才优势、形象优势、政策优势和加快的“本土化”，致使幼稚的中国管理咨询业面临更大的挑战。真可谓“前途是光明的，道路是曲折的。”五、教学须知

（一）课程简介本课程是为MBA、MPAcc、会计学、审计学、财务管理、工商管理等学位或专业开设的一门综合技能提升与知识应用的课程，是高等财经院校会计学、审计学及财务管理本科专业的专业选修课之一，它还是注册会计师专门化专业的八门（现在是会计、审计、财务成本管理、公司战略与风险管理、经济法、税法、电算化会计与审计、管理咨询）[当初即1994年开始时是九门（中级财务会计、高级财务会计、审计、成本管理会计、财务管理、经济法、税法、电算化会计与审计、管理咨询）]核心课程之一。本课程属于软科学范畴，是自然科学与社会科学有机结合的交叉性、边缘性学科，是一门综合性很强的课程，主要涉及经济学和管理学两大学科中的诸多子学科（课程）。本课程的学习目标是：努力形成超常思维的能力，使自己成为一个个性化、不可比、综合素质高的人。（二）教学要求（领）

1.突出课程的特色：切忌重复理论，也不应成为各种理论的大杂烩，努力做到案例新颖、典型、生动，教师表达张驰有度。

2.努力调动学生的学习兴趣和积极性，培养学生的分析、判断和解决问题的能力。

3.以先进的教学手段为辅助工具。（三）课时分配（略）（四）考勤及考评平时占50%（出勤占10%，三次作业占40%或？10%）期末考试占50%六、重点参考书目推介（我现有藏书22本）

1.《管理咨询是一种力量》，何腊柏著，企业管理出版社，2014年7月第1版▲2.（高等院校本科会计学专业教材新系）《管理咨询——原理•方法•专题》（第二版），马广林主编，徐国君主审，东北财经大学出版社，2012年6月第2版▲3.（MBA、MPAcc、会计学、财务管理、工商管理等专业适用）《管理咨询》，徐国君主编，樊培银、马广林副主编，东北财经大学出版社，2010年2月第1版

4.（“十一五”国家重点图书出版规划项目、世界财经管理经典译库子项目）（《经济学人》经典译丛）《企业咨询——咨询业如何运转及如何使之运转的指南》（英）吉尔伯特•托平、菲奥娜•切尔尼亚夫斯卡著，付彦、刘勇等译，东北财经大学出版社，2008年4月第1版

▲5.（全国管理咨询师职业水平考试用书）《企业管理咨询实务》（上、下），全国管理咨询师考试教材编写委员会编，企业管理出版社，2007年6月第1版▲6.（全国管理咨询师职业水平考试用书）《企业管理咨询案例分析》（上、下），全国管理咨询师考试教材编写委员会编，企业管理出版社，2007年6月第1版7.（企业家管理系列丛书）《管理咨询》，丁栋虹著，清华大学出版社，2006年1月第1版▲8.（现代管理学新体系）《管理咨询—理论、方法与实务》，史璞编著，机械工业出版社，2004年5月第1版9.（管理咨询与审计系列）《控制自我评估——以协调为基础的咨询指南》，（美）特里特著，李海风等译，清华大学出版社，2004年3月第1版

10.（管理咨询与审计系列）《咨询的核心概念——面向管理者和会计师》，（美）巴格兰诺夫等著，吕虹等译，清华大学出版社，2004年3月第1版▲11.（21世纪高等院校会计学专业精品系列[案例]教材）《管理咨询——理论•实务•案例•习题》，杨世忠主编，首都经济贸易大学出版社，2003年8月第1版

12.《现代企业咨询操作和案例》，盛立军编著，西南财经大学出版社，2003年3月第1版▲13.（科文西方工商管理经典文库•咨询系列）《管理咨询——优绩通鉴》，（英）菲利浦•萨德瑞著，段盛华译，中国标准出版社、科文（香港）出版有限公司，2001年1月第1版

第二章管理咨询程序与管理咨询的基本方法和基本技能

第二节管理咨询的基本方法和基本技能

一、定性分析方法（四）5W2H思考法（或“解析分析法”或“七何分析法”）5W2H表（或“解析分析表”或“七何分析表”）分析内容及项目现状如何标准（为什么）问题（能否改善）原因（如何改善）对象（What）干什么为什么干这个可否干别的应该干什么目的（Why）干的目的是什么为何那么干有无别的办法干应做什么场所（Where）在哪儿干为何在那里干可否在别处干应该在哪儿干时间（When）何时干为何那时干可否在别的时间干应该何时干人员（Who）谁干为何由那个人干可否由别人干应该谁干手段（How）用什么方法干为何用那种方法干有无其他方法应该怎么干费用（HowMuch）成本是多少为何成本是这么多成本能否降低应该是多少成本

案例一：麦肯锡兵败实达

1998年秋，如日中天的实达各项业务全面出击，销售业绩开始滑坡。一个偶然的机会，叶龙认识了麦肯锡（1926年，美国西北大学或芝加哥大学的会计教授詹姆斯•O•麦肯锡创建）的专家。以300万元的价码请来世界著名的管理咨询公司麦肯锡，由4名博士、硕士组成的麦肯锡专家小组提出了几个方案。

1999年上半年，实达的经营业绩大幅下滑。1999年6月，管理重组正式宣告失败，组织结构又回到了原来的子公司体制。在这一反一复之间，实达付出了昂贵的代价。不仅仅是这300万元的咨询费，更多的是由于这次机构重组的流产，给整个集团在管理上、干部的心态上带来的影响和冲击。最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。一个是被美国《财富》杂志誉为“世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人仰慕的”企业咨询公司，一个是保持8年高速增长、创造了从“16个人到16个亿”神话的中国高科技上市公司，麦肯锡与实达牵手意欲再创奇迹，然而，事与愿违。在麦肯锡公司的主页上，我们看到了这样的文字：麦肯锡的使命是帮助客户实现实质性的、长远的、巨大的业绩增长；同时建立一个吸引、发展、激发并保留杰出人才的精英公司。如今，实达电脑亏损2.67亿元，总裁叶龙去职，7月20日能否摘掉ST帽子的“大限”将到。考虑到麦肯锡一贯骄人的业绩，这起失败不啻（chi）是一个意外，一个令麦肯锡和实达防不胜防的意外，一个令业界人士不可思议的意外。

4月30日，实达电脑公布2000年年度报告：年度亏损高达2.67亿元人民币。由于1999年已经亏损5497万元，加上这次，实达已连续两年亏损，正式戴上了ST的帽子。业界评述：“沪深两市的高科技股中，将出现首家ST企业。以计算机外设、PC和网络产品主营业务雄霸东南并曾一度创造‘从16个人到16个亿’的实达神话已告终结。”

4月份中央电视台《对话》栏目播出“洋咨询水土不服？”请实达、麦肯锡及其他企业界人士探讨实达经营管理出现的问题，首次将实达公司的亏损同麦肯锡提供的咨询联系起来，双方的争论由此激化。当时的实达电脑副总裁贾红兵说：“首先要说明一下，我们公司的亏损情况跟麦肯锡没什么大关系。事实是我们拿了麦肯锡的方案以后，认为有几个优点：一是资源共享，它在理论上可行。第二个，它给我们制定了很多的工作程序，原来我们的工作好像没什