aj企业成长与激励机制第讲企业人力资源质量管理与激励机制

第4讲：企业人力资源质量管理与激励机制整体解决方案（一）企业人力资源质量管理（HRQC）（二）企业薪酬设计与薪酬管理（三）企业激励机制整体解决方案（四）企业激励机制整体解决方案的设计流程（五）企业激励机制整体解决方案的设计技巧版权所有，未经许可不得转载。企业人力资源质量管理

——人力资源质量进级的七个阶段（一）人力资源质量管理的七个级别

企业人力资源管理的质量水平，按照从低到高可以分为七个级别：事务型、规范型、监督型、绩效型、战略型、文化型和变革型。第一级：事务型人力资源管理

企业仅有人事管理功能，基本上没有人力资源理念，部分国企或小型民营企业人力资源管理基本处于这一阶段。该阶段企业典型特征仅限于人事管理，而且主要着眼于当前人事管理部门被视为一个“纯消费”的部门。人力资源观念一般没有或有很少的OA软件。信息技术投资无专业人员，人力资源部经理可能由原先的行政主管或办公室主任担任或兼任。从业人员特征人力资源部处于辅助地位，与其他部门的关系比较孤立。直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权。组织地位趋同于后勤管理；没有自主性和主动权，只是简单的执行命令。主要特征执行既定的劳动人事政策，如管理人事档案、人员调动、工资发放、计生劳保、食堂宿舍等。主要内容配合企业日常运转，服务于生产、销售等利润创造部门。主要目标第二级：规范型人力资源管理

企业开始意识到人力资源管理的作用，目前中国大部分企业都处在这个层级，特别是已有初步发展的中小型民营企业该阶段企业典型特征开始有初步的人力资源意识，主要体现在员工管理方面人力资源观念OA比较普及，出现人力资源的OA模块。信息技术投资人力资源部经理具有一定行政管理和人力资源管理的经验，但是下属人员依然没有或仅有很少的专业知识和能力。从业人员特征人力资源部是规范整个公司管理的有力工具。人力资源部和部门主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但主管的行政力量大于人力资源部的制度力量。

组织地位有浓厚的人事管理痕迹，但初步具备人力资源管理意识。人力资源制度建设盲目、片面，缺乏系统性和科学性。主要特征以人事、后勤管理为主，制定人事管理制度，有些企业开始试行绩效评估，或者制定简单的职位说明书和岗位测评。主要内容使企业的人力资源管理尽量做到有制度可以遵循。主要目标第三级：监督型人力资源管理

企业有意愿和动力推行现代化的人力资源管理

，但并未将人力资源作为企业长远发展的一部分加以规划。该阶段企业典型特征开始向科学化管理转变，但着眼点仍然在于对员工的监管人力资源观念开始专门投资HRS。信息技术投资人力资源部从业人员初步具有专业水平。从业人员特征人力资源部是整个企业最有效率的管理工具。人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但人力资源部的制度力量稍大于主管的行政力量，人力资源部和用人部门在用人方面矛盾比较突出。

组织地位有积极的参政意识，希望参与企业运营。希望大力推行绩效评估，但主要出发点是监督和控制。

制度之间的衔接性不强，制度普遍具有模仿性和通用性。主要特征制定、推动和监督规范化、系统化的人力资源管理制度

主要内容有效监控企业的制度化运作。主要目标第四级：绩效型人力资源管理

企业基本建立起传统的3P系统

，初步解决了人力资源管理中最重要的责任机制、分配机制和激励机制问题。

该阶段企业典型特征企业已经认识到人力资源的重要意义，人力资源管理真正走向科学化和系统化

人力资源观念产生对HRS分功能模块的巨大需求。信息技术投资人力资源总监熟练掌握人力资源管理的各种理论和工具。从业人员特征人力资源部是引导部门协作的桥梁。各部门在用人方面越来越依赖于人力资源部的专业能力。组织地位人力资源管理的各个模块之间衔接较好。人力资源部并没有对绩效指标进行系统的开发。绩效考核主要由人力资源部完成，没有绩效考核委员会。主要特征绩效考评体系和相关的培训、职称、招聘体系。主要内容使绩效评估成为企业管理的一个有效工具。主要目标第五级：战略型人力资源管理

绩效的重要性越来越多地被员工自身素质取代，绩效型的3P体系发展成为四维度的3PS体系。HR开始成为核心竞争力。该阶段企业典型特征人力资源管理是各级管理者尤其是企业高层的共同职责人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构人力资源观念对信息技术投资依然有需求。信息技术投资人力资源总监不仅是人力资源管理方面的专家，也是企业战略管理方面的专家，具有跨专业的能力和水平。从业人员特征人力资源部通过共同的战略使各部门紧密团结。各部门在内部管理方面也越来越依赖于人力资源部。组织地位人力资源管理紧紧围绕公司战略进行调整和整合将很多事务性工作外包，人力资源部更多的进行研究、预测、分析、收集信息、联络沟通、创造环境。

主要特征积极履行与企业战略密切联系的人力资源管理职能，对战略型人才采用更多的管理方法和建立更多的管理渠道。主要内容为实现企业的战略目标服务，成为企业战略的积极支持者

主要目标第六级：文化型人力资源管理

企业将激励机制与企业文化融合的能力，构成企业人力资源治理能力高低的主要标志之一

。HR成为企业的核心竞争力。该阶段企业典型特征组织和文化是开放型的，对关键性人才更多的是建立一种合作机制，新型契约关系将代替传统的雇佣关系建立智力资源库，包括各种专家、顾问系统的建立，成为人力资源管理的重要工作。

人力资源观念相对地，企业对信息技术的投资需求开始减少。信息技术投资人力资源管理通过共有的企业文化，对各部门起领导作用。组织地位重视员工的精神激励，在薪酬设计上，将显性薪酬与隐性薪酬、激励制度与企业文化相互组合形成整体激励效果。人力资源管理系统是员工目标和企业目标的统一体主要特征发现、挖掘公司的核心价值观，并将激励机制和企业文化融合在一起，共同构成企业的人力资源管理。主要内容人力资源管理成为形成企业文化系统的主要途径和方式，企业文化成为推动劳动生产率的另一有效工具。主要目标第七级：变革型人力资源管理

该阶段企业典型特征人力资源观念相对地，企业对信息技术的投资需求持续减少。信息技术投资人力资源管理对各部门起领导作用。组织地位创造一种机制和环境，使员工能最大限度的贡献知识。建立能快速从社会上获取知识的渠道和网络。建立学习型组织，使员工能够很快地对新知识进行共享。用法律和管理手段保护知识。主要特征进行知识管理，使企业实现知识的共享人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，推进公司的变革。主要内容通过企业文化主导企业的组织变革、流程变革甚至文化变革，使企业成为高效的学习型组织。主要目标人力资源是企业变革的基础和动力源泉。人力资源管理推动企业组织变革、流程变革、技术变革和思想观念的变革，人力资源管理质量实现从量变到质变。企业业人人力力资资源源质质量量管管理理的的信信息息技技术术投投资资规规律律企业业人人力力资资源源质质量量管管理理的的七七个个阶阶段段第一一级级：：事事务务型型的的人人力力资资源源管管理理第二二级级：：规规范范型型的的人人力力资资源源管管理理第三三级级：：监监督督型型的的人人力力资资源源管管理理第四四级级：：绩绩效效型型的的人人力力资资源源管管理理第五五级级：：战战略略型型的的人人力力资资源源管管理理第六六级级：：文文化化型型的的人人力力资资源源管管理理第七七级级：：变变革革型型的的人人力力资资源源管管理理人力力资资源源管管理理趋趋同同于于后后勤勤管管理理（（计计划划生生育育、、食食堂堂、、人人事事档档案案、、文文娱娱活活动动、、宿宿舍舍、、公公司司的的防防火火防防盗盗、、工工资资的的记记录录和和发发放放））直线主主管对对员工工的晋晋升和和调薪薪具有有决定定权人力资资源部部是规规范整整个公公司管管理的的有力力工具具，但但制度度缺乏乏系统统性和和科学学性，，制度度不能能得到到有效效的执执行。。人力资资源部部和各各级主主管共共同决决定员员工的的晋升升、调调薪和和培训训，但但主管管的行行政力力量大大于人人力资资源部部的制制度力力量人力资资源部部是整整个公公司最最有效效率的的管理理工具具，公公司运运作基基本制制度化化，公公司的的制度度可以以通过过人力力资源源部得得到有有效推推动和和监控控。人力资资源部部和各各级主主管共共同决决定员员工的的晋升升、调调薪和和培训训，但但人力力资源源的制制度力力量大大于主主管的的行政政力量量人力资资源部部是整整个公公司最最有效效果的的管理理工具具，公公司通通过人人力资资源部部进行行绩效效管理理公司的的各个个部门门积极极配合合人力力资源源部组组织的的绩效效管理理活动动，人人力资资源部部是引引导部部门协协作的的桥梁梁人力资资源是是公司司的战战略协协作伙伙伴公司人人力资资源管管理各各部分分（后后勤、、招聘聘、薪薪酬、、绩效效、培培训、、职业业生涯涯管理理）紧紧紧围围绕公公司战战略进进行整整合人力资资源部部协助助公司司建立立独特特的企企业文文化系系统，，树立立共同同的价价值观观，重重视员员工的的精神神激励励人力资资源管管理是是员工工目标标（经经济目目标和和心理理目标标）和和企业业目标标统一一体企业具具备跨跨文化化人力力资源源管理理能力力人力资资源部部是公公司变变革（（业务务流程程、管管理流流程、、组织织架构构）的的推动动者，，人力力资源源部是是构建建学习习性组组织、、打造造公司司核心心竞争争力的的工具具人力资资源管管理系系统（（经济济激励励系统统和精精神激激励系系统））和企企业的的环境境动态态适应应人治治法治文化治企业薪薪酬设设计及及薪酬酬管理理——人人力资资源质质量进进级的的七个个阶段段（二））任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核职位评估外部薪酬内部财务薪酬政策及制度人力资源的开发PeoplePositionPerformance美世咨咨询公公司薪薪酬设设计的的3P模型型该薪酬酬模型型是基基于任任职资资格（（人才才价值值）、、岗位位价值值、绩绩效价价值三三者建建立的的薪酬酬结构构模型型。以以解决决显性性薪酬酬为目目标，，而没没有考考虑隐隐性薪薪酬。。目前流流行的的薪酬酬设计计理论论———3P理论论企业薪薪酬设设计的的3PS理理论:战略薪薪酬Strategy岗位薪薪酬Position绩效薪薪酬Performance能力薪薪酬Profession薪酬只只能解解决人人的不不满足足的问问题，，而不不能解解决满满足的的问题题。3PS薪酬酬设计计的薪薪酬管管理结结构：：（1））岗位位工资资———岗岗位位/职职位说说明书书、岗岗位价价值测测评（（海氏氏、韦韦氏测测评法法等））、岗岗位工工资的的厘定定、岗岗位价价值的的调整整、岗岗位工工资的的晋升升。（2））绩效效工资资———关关键键绩效效指标标（KPI）、、一般般绩效效指标标（CPI）、、平衡衡记分分卡、、利润润分享享计划划、成成本分分享计计划、、年终终分红红、股股票期期权、、股权权收益益、标标准业业务流流程（（SOP））等。。（3））能力力工资资———企企业业内部部职称称体系系、职职称套套级与与晋升升、职职称变变革与与职业业生涯涯设计计等。。（4））战略略工资资———企企业业战略略管理理中的的远景景与目目标、、定位位、战战略行行动选选择、、组织织变革革、企企业文文化、、高级级管理理人才才招聘聘、人人才储储备战战略等等。绩效薪薪酬3PS薪酬酬设计计原则则岗位薪薪酬能力薪薪酬战战略略薪酬酬ab轮岗岗的的前前提提：：a=b企业业激激励励机机制制整整体体解解决决方方案案———人人力力资资源源质质量量进进级级的的七七个个阶阶段段（三三））企业业激激励励机机制制整整体体解解决决方方案案的的核核心心内内容容1.设设计计整整体体解解决决方方案案的的七七个个关关键键要要素素（1））激激励励模模式式方方案案：：硬硬激激励励/软软激激励励；；信信息息蒙蒙蔽蔽/信信息息诱诱惑惑；；显显性性激激励励/隐隐性性激激励励。。（（2））企企业业薪薪酬酬方方案案：：显显性性薪薪酬酬/隐隐性性薪薪酬酬（3））企企业业组组织织管管理理方方案案：：企企业业生生产产、、管管理理结结构构与与流流程程（4））企企业业绩绩效效管管理理方方案案：：企企业业绩绩效效模模型型（5））企企业业内内部部职职称称方方案案：：内内部部职职称称体体系系（6））企企业业文文化化建建设设方方案案：：企企业业文文化化模模型型（7））人人力力资资源源信信息息系系统统方方案案：：ERP/HRS2.企企业业激激励励机机制制整整体体解解决决方方案案（谢谢康康（（2004））。。版版权权所所有有，，未未经经许许可可不不得得转转载载））理念念1：：企企业业激激励励机机制制推推动动企企业业文文化化建建设设。。企业业硬硬激激励励企企业业软软激激励励反例例：：武武大大郎郎开开店店与与武武大大郎郎文文化化。。理念念2：：企企业业文文化化建建设设形形成成企企业业基基业业常常青青的的动动力力。。———硬硬激激励励：：对对企企业业的的短短期期绩绩效效有有好好的的效效果果。。———软软激激励励（（企企业业文文化化））：：对对企企业业的的长长期期绩绩效效效效果果显显著著。。企业业激激励励制制度度构构成成了了企企业业文文化化的的根根源源，，企企业业文文化化是是企企业业激激励励机机制制的的一一种种高高级级形形式式。。脱离离企企业业激激励励制制度度的的企企业业文文化化是是无无水水之之源源，，缺缺乏乏企企业业文文化化目目标标的的激激励励制制度度好好似似一一个个无无根根的的浮浮萍萍。。文化化：————任任何何特特定定人人类类群群体体世世代代相相传传的的本本质质特特征征。。———人人类类群群体体或或民民族族世世代代相相传传的的行行为为模模式式、、艺艺术术、、宗宗教教信信仰仰、、群群体体组组织织和和其其他他一一切切人人类类生生产产活活动动、、思思维维活活动动的的本本质质特特征征的的总总和和。。（（《《美美国国传传统统词词典典》》））问题题：：唱歌歌、、游游戏戏、、统统一一服服装装和和标标记记、、开开大大会会振振臂臂高高呼呼、、文文艺艺汇汇演演、、诗诗歌歌比比赛赛等等形形式式，，能能够够形形成成企企业业文文化化吗吗？？企业业文文化化的的类类型型：：强力力型型（（IBM））；；策策略略合合理理型型（（企企业业文文化化与与市市场场环环境境相相互互适适应应，，瑞瑞士士航航空空））；；灵灵活活适适应应型型（（文文化化与与市市场场相相互互适适应应并并领领先先于于其其他他企企业业的的文文化化，，3M公公司司））例证1：：世界最成成功的前前50家家企业的的两大关关键成功功因素（1）企企业内部部建立起起高效的的激励机机制；（2）企企业员工工以在该该企业工工作为荣荣和自豪豪的企业业文化。。例证2：：沃尔玛公公司：2003年总收收入2560亿亿美元，，利润90亿美美元。截截止2004年年5月，，沃尔玛玛公司全全球雇员员超过150万万人（其其中美国国超过120万万，其他他9个国国家超过过30万万），是是美国最最大的食食品、玩玩具、钻钻石、DVD、、CD和和服装销销售商。。问题1：：如何低低成本、、高效率率管理员员工？问题2：：公司内内部统一一的行为为，统一一的理念念，依靠靠什么？？3.企企业激励励机制整整体解决决方案中中的技术术方案设设计企业激励励机制整整体解决决方案中中涉及的的主要管管理技能能——薪薪酬管理理；非薪薪酬管理理；——岗岗位与编编制管理理；标准准业务流流程（SOP））；——绩绩效管理理；人才才选拔与与企业内内竞争机机制；——组组织变革革与业务务流程再再造（BPR））；——时时间管理理；目标标管理；；执行力力管理；；——质质量管理理；预算算与成本本管理；；——企企业信息息化管理理；企业业信息规规划——战战略性人人力资源源管理；；战略管管理；——企企业文化化；企业业品牌与与形象设设计。通过各种种方案之之间的互互动，培培育企业业人力资资源的治治理能力力。技术设计计3的几几何图解解形式4.企企业激激励机制制整体解解决方案案的实施施方案设设计5.企企业激励励机制整整体解决决方案中中的关键键点（1）关注细节节，但不不能沉迷迷在细节节中。魔鬼就在在细节中中。或者者，细节节决定成成败。企企业组织织方案是是最基础础的工作作，在此此基础上上完成企企业绩效效方案和和企业职职称方案案。在上上述三方方案基础础上，完完成薪酬酬方案。。上述四四方案逐逐渐推动动企业文文化方案案。实施或操操作激励励机制整整体解决决方案，，需要一一步一个个脚印地地走，即即所谓stepbystep。。（2）硬激励首首先影响响职业性性激励，，然后逐逐渐影响响非职业业性激励励。非职职业性激激励的高高级形式式是自我我心理激激励。激励机制制整体解解决方案案效果的的总体扩扩散路径径是从物物质满足足上升为为精神满满足。（3）在硬激励励内部与与显性职职业激励励之间选选择平衡衡，形成成显性薪薪酬与职职业性隐隐性薪酬酬之间的的最佳组组合。例1：某某企业家家族成员员年薪与与职业经经理人之之间的差差距。例2：某某企业职职位激励励与薪酬酬激励之之间平衡衡。硬激励与与软激励励形成的的预期效效果存在在差异。。硬激励一一般解决决需求中中的不满满足问题题，需求求中的满满足问题题一般需需要依靠靠软激励励来解决决。（4）有限理性性与有限限目标。。激励制度度一般解解决大约约30-40%的激励励问题，，企业文文化大致致解决40-50%的的激励问问题，其其他的10-20%的的激励是是由“上上帝”（（环境和和心理的的随机事事件）来来决定的的。例1：两两个老板板的用人人故事。。例2：：浪漫新新加坡。。（5）实施整体体解决方方案要有有充分的的、自信信的心理理准备。。整体方案案比零散散方案需需要更多多的时间间（一般般需要3年）、、需要支支付更多多的耐心心、需要要投入更更多的人人力、财财力和物物力。但但是，这这是成就就企业百百年基业业的必不不可少的的战略投投资。实施整体体解决方方案需要要得到专业工具具箱的支持，，仅仅认认同或具具备理念念和信心心是不够够的。学学习和掌掌握专业业工具箱箱中的各各种操作作或实施施工具，，需要进进行相应应的系统统培训。。（6）企业规模模与整体体解决方方案的适适应性。。销售额不不超过10亿，，人员少少于200人，，市场前前景明朗朗的企业业采取““整体规规划，小小步快走走”策略略实施整整体解决决方案。。销售规规模超过过10亿亿，人员员超过200人人，市场场前景明明朗且竞竞争激烈烈的公司司，导入入整体解解决方案案的效益益明显。。（7）寻找符合合企业要要求的新新制度切切换方式式。课堂讨论论：如何解决决企业人人力资源源的沉淀淀成本问问题？问题1：岗位A：实际际支付3900元，价价值测评评3600元；；岗位B：：实际支支付3200元元，价值值测评3400元。讨论：对对于实际际支付高高于价值值的员工工怎么办办？对于实际际支付低低于价值值的员工工怎么办办？问题2：中层岗岗位：老老员工3000元，新新员工6000元。高层岗位位：老员员工2万万元，新新员工年年薪120万元元。讨论：是是否为新新引入的的人才安安排虚职职或实职职？问题3：某企业业招聘100万万高管，，招聘来来后发现现实际能能力不值值100万，看看错人了了。怎么么办？问题4：某总公司在在A、B、C三家公司中中都为大股东东（用X表示示）。其中，，A公司的股股东由X、a、b和c构构成，B公司司的股东由X、d和e构构成，C公司司的股东由X、f、g和和h组成。A公司为总公公司董事长的的”龙兴“之之地，A公司司经理为老臣臣子，月薪8000元。。B公司经理理为新招聘人人才，年薪50万，懂行行能干，且不不断培训自己己的销售团队队。C公司经经理也为新聘聘人才，年薪薪1.5万。。总公司董事事长希望用B公司经理带带领A和C公公司一起征战战市场，但A公司经理和和C公司经理理都不服或不不乐意。如何何解决这个问问题？问题5：企业引入新新的能人，或或者，企业内内部切换新的的薪酬制度，，或者企业内内部推动各种种非薪酬激励励制度（如评评荣誉奖）时时，应如何才才能够避免出出现“二桃杀杀三士”的现现象？8.案例分分析：某企业寻求求整体“外脑脑”咨询及结结果背景：2001-2002年年，中国某知知名房地产企企业。咨询合作伙伴伴：1）***（香港）公公司（负责实实施ERP系系统，￥500万）；2）台湾**企业文化咨咨询公司（￥￥80万）；；3）美国**管理咨询询（香港）公公司（负责战战略管理与业业务流程咨询询，￥160万）；4））国内某高校校专家咨询团团队（负责企企业人力资源源管理方案，，￥68万））。存在问题：除ERP系系统外，60%的方案停停留在纸面上上。25%的的方案试行后后感到问题太太多，公司内内部专人自行行修改执行，，或试行后暂暂停。15%的方案得到到推行（如公公文流程标准准化、人事档档案管理、岗岗位薪酬、岗岗位/职位说说明书等）。。我与执行总裁裁的访谈：对于咨询方方案，感觉不不好用。或者者，自己对提提交的咨询方方案心中没底底，不敢贸然然使用。企业激励机制制整体解决方方案

的设计计流程——人力资源源质量进级的的七个阶段（四）1.设计计企业激励机机制五环节模模式1.企业业诊断（需求求分析与模式式选择）2.制订订解决方案（（包括总体设设计、技术设设计和实施方方案设计）3.培训训，选择切换换点，导入新新制度（实施施辅导）4.健全全相关配套制制度，包括管管理技术和流流程等，如使使新制度与战战略管理、信信息系统、业业务流程、市市场营销等协协调5.评估估制度的有效效性和实施绩绩效操作与评估设设计流程常常见方方法需求分析调调查、访谈操作实施解决方案比比较、讨论评估模型实施辅导培培训、改进改进措施健全配套制度度和技术合合作作、沟通项目评估咨咨询绩效企业激励机制制设计流程2.企业业诊断（需求求分析与模式式选择）——中医诊诊断的四项基基本手段：望望、闻、问、、切。——形成需需求报告：薪薪酬需求与非非薪酬需求。。3.制订订解决方案包括制度的总总体设计、技技术设计和实实施方案设计计。1）总体设计计包括需求、、目标、制度度、技术、实实施等内容的的结构设计；；2）技术方方案包括：人人事管理方案案、工作分析析与岗位测评评方案、薪酬酬方案、标准准业务流程方方案、绩效评评估方案、激激励机制方案案、培训方案案、企业内部部职称方案、、职业生涯方方案、信息系系统方案、时时间管理方案案、劳工关系系管理等；3）实施方案案设计包括培培训方案、实实施辅导方案案，操作管理理细则、项目目监理方案））。4.培训训，选择切换换窗口，导入入新制度（1）需要培培训和提升的的首要理念——激励机制不是是万能的，企企业家的责任任就是不断创创造出好的激激励机制营造造核心竞争力力。——企业家创造激激励机制的过过程与创造出出来激励机制制制度结果一一样重要，甚甚至在某种意意义上说更为为重要。（2）选择切切换窗口，逐逐步导入新制制度——切换窗窗口的选择原原则——悄悄导导入新制度，，形成改良而而非振动的效效果项目培训计划划为提升企业激激励机制的价价值，保障项项目顺利实施施，需要完成成以下四类培培训项目：第一类培训：：理念、理论论和方法等导导入培训。第二类培训：：工作分析（（岗位/职位位说明书培训训）、岗位测测评（海氏/韦氏测评））培训、薪酬酬设计培训、、普通绩效指指标（CPI）和关键绩绩效指标（KPI）培训训、个人绩效效合约培训、、内部职称培培训、标准业业务流程（SOP）培训训、职业生涯涯设计等。第三类培训：：实施辅导、、操作管理细细则培训。第四类培训：：人力资源管管理信息系统统操作培训。。5.企业激激励机制的配配套制度（1）绩效评评估制度（2）管理信信息制度（MIS、OA、ERP、、MRPII等）（3）财务管管理技术及制制度（4）战略管管理规划（5）人力资资源管理：人人才选拔制度度；团队职员员匹配（6）企业文文化与企业形形象规划6.企业激激励机制项目目的评估系统统与方法关键点：将非非财务绩效转转化为财务绩绩效。企业激励机制制整体解决方方案

的设计计技巧——人力资源源质量进级的的七个阶段（五）企业激励机制制整体解决方方案的设计技技巧——应关注注的四类主要要问题1、理念2、组织保障障3、设计技术术的处理4、效果评估估与持续的改改进1、理念（1）操作中中应遵循的最最重要理念：：谨慎规划、培培训先先行；制度明确、态态度坚坚决；承认不足、不不断改改进。——没有一一项激励机制制是没有意见见的——没有一一项激励机制制是符合每个个人的利益的的——没有一一项激励机制制是完美无缺缺的——没有一一项激励机制制是一成不变变的跑还是不跑？？不要跑得那么么快么努力就会有回回报这个制度执行行得不好，糟糟糕透顶了执行者搭便车者彷徨者反对者人类行为学：：研究表明：人人的习惯需要要连续持续6个月后就基基本上固定下下来。企业行为学：：调查表明：企企业文化一般般需要经过4-8年的时间才可以以形成，或成成为可以世代代相传的共同同知识。我们的经验显显示：企业激激励机制与绩绩效评估制度度需要经过连连续3年的时间才可以以基本上固定定下来。从小见大的事事例：中山大学中区区草坪的植草草行为。相关部门的基基本对策：砍砍树枝；年复复一年的植草草；偶然浇水水。（2）“分蛋蛋糕方法会影影响到蛋糕大大小”——分蛋糕的的方法指企业业激励机制的的具体条款、、游戏规则和和实施细则等等；——蛋糕指企企业获得的总总体收益。分成成方方案案一一：：分分成成方方案案二二：：总公公司司80%，，承承担担成成本本。。总总公公司司30%，，不不承承担担成成本本。。各地地子子公公司司20%各各地地子子公公司司70%全公公司司收收入入：：4100万万全全公公司司收收入入：：10600万万总公公司司分分成成：：3280万万总总公公司司分分成成：：3180万万（3））激励励机机制制满满足足最最大大化化排排除除““搭搭便便车车””现现象象及及可可能能的的要要求求最大大化化排排除除““搭搭便便车车””现现象象的的常常见见手手段段：：———建建立立和和完完善善企企业业内内部部的的基基础础信信息息系系统统，，及及各各种种相相应应的的财财务务管管理理系系统统，，借借助助信信息息技技术术手手段段来来减减少少信信息息非非对对称称导导致致的的““搭搭便便车车””现现象象；；———岗岗位位职职位位分分析析：：避避免免““滥滥竽竽充充数数””；；———““竞竞争争上上岗岗””与与““竞竞赛赛上上岗岗””；；———绩绩效效评评估估与与绩绩效效管管理理；；（4））对对不不同同的的对对象象采采用用不不同同的的激激励励机机制制———对对于于市市场场可可替替换换的的职职员员，，采采取取相相对对固固定定的的激激励励机机制制。。市市场场不不可可替替换换的的职职员员，，或或难难以以短短期期内内可可以以替替代代的的职职员员，，企企业业需需要要采采取取多多样样化化、、可可变变动动的的激激励励机机制制。。———如如何何激激励励低低薪薪职职员员以以提提高高他他们们的的绩绩效效？？每每月月明明星星员员工工、、季季度度员员工工绩绩效效庆庆典典、、员员工工成成就就仪仪式式、、职职务务再再设设计计与与授授权权、、少少量量绩绩效效奖奖金金等等。。———如如何何激激励励高高薪薪职职员员以以提提高高他他们们的的满满意意度度？？欣欣赏赏与与机机会会（5））激激励励机机制制是是企企业业日日常常管管理理的的生生命命线线———激激励励机机制制构构成成企企业业日日常常管管理理与与发发展展的的操操作作平平台台，，企企业业管管理理就就是是管管人人，，就就是是如如何何管管好好人人。。———激激励励机机制制是是实实现现企企业业““以以人人为为本本””管管理理目目标标的的平平台台。。2、、机机制制保保障障（6））企企业业经经营营者者领领导导并并参参与与——““财权””：财务务部、审审计部；；财务总总监（CFO））——““人权””：人力力资源部部（人事事部）——激激励机制制是企业业内部人人事权与与财政权权的高度度统一的的制度。。——2个问题题：（1）激激励机制制是人力力资源部部的事情情吗？（2）绩绩效评估估是人力力资源部部的事情情吗？（7）自自己摸索索干不如如聘请专专家一起起干三种常见见的企业业咨询模模式：顾问模式式1：“一手手交方案案，一手手交钱””：周期期短，难难实施。。顾问模式式2：方案+培训：：周期短短，实施施后易走走样。顾问模式式3：培训+方案+磋商+实施+监理+改进建建议：周周期长，，辅导实实施，成成本较高高，但效效果好。。麦肯锡咨咨询案例例：福建建实达、、广东乐乐百氏咨询中的的问题：谁听谁的的？——企企业家听听专家或或顾问的的？——专专家或顾顾问听企企业家的的？（8）建建立对企企业中高高层管理理者的绩绩效评估估制度问题：中中高层管管理者绩绩效评估估缺位现现象企业内部部制定和和操作激激励机制制效果不不明显或或失败的的原因之之一，几几乎多数数是出在在对企业业中高层层管理者者缺乏有有效的绩绩效评估估制度上上。建立和健健全对企企业中高高层管理理者的绩绩效评估估制度，，是企业业建立和和健全激激励机制制体系的的重要一一环，是是企业操操作激励励机制的的重要的的机制保保障。3、设计计技术的的处理（9）激激励机制制的有效效性广州市120急急救中心心每年平平均接话话次数为为2500-3000次，其其中，高高达84.46%为无无效电话话。（10））激励机机制中应应含有威威胁与威威慑因素素——有有效的激激励机制制设计中中需要包包含有必必要的威威胁和威威慑因素素——制制度中的的威胁和和威慑是是潜在的的，非定定向性的的，而不不是明确确的和定定向性的的（11））对战略略信息作作恰如其其分的控控制问题:——透透露多少少最合适适——哪哪些该透透露，哪哪些不该该透露——哪哪些该透透露多少少——哪哪些内容容应该以以什么方方式透露露出来企业既需需要“明明”的激激励制度度，也需需要“暗暗”的激激励制度度。前者者多数为为可预见见的制度度，后者者多为不不可预见见但可以以猜测的的制度。。例如，当当月或当当季兑现现的奖金金为“明明”的激激励制度度，将职职员绩效效与其职职业的升升迁或竞竞争上岗岗的机会会联系起起来为““暗”的的激励机机制。（12））激励机机制满足足最大可可参与性性原则——所所谓可参参与性，，指激励励机制设设计中应应当强调调将所有有愿意参参与激励励机制游游戏规则则活动的的、可能能的企业业职员都都包括进进来。通通俗地说说，只要要职员愿愿意，就就随时可可以参与与到企业业激励机机制的游游戏规则则中，这这在学术术上称为为“最大大化参与与约束原原则”。。激励机制设计计应该使职员员参与游戏规规则的边际收收益随着时间间的推移而上上升，参与游游戏规则的边边际成本逐步步下降。——韩愈曰曰：“世有伯伯乐，然后有有千里马”——海尔公公司：“人人人都是人才，，赛马不相马马”（13）激励励机制满足有有效的分层激激励原则所谓分层性，，就是在激励励机制设计中中应当十分明明确制度激励励的对象是谁谁，就象医疗疗中的CT技技术一样，可可以对透视层层次做严格细细分。针对不不同的激励对对象需要设计计出不同的激激励目标和操操作框架，甚甚至有不同的的激励模式。。1）大才大用用1）有有才有德2）大材小用用2）有有才无德3）小才小用用3）无无才无德4）小才大用用4）无无才有德（14）激励励机制应满足足“奖勤罚懒懒”的基本原原则企业对职员““偷懒”行为为的惩罚就是是对“勤快””倾向的激励励。贯彻“奖勤罚罚懒”原则的的基本做法：：奖励清楚，惩惩罚明白企业应该将激激励机制设计计的主导方向向放在奖励上上，而非罚上上：如果职员做好好了100个个单位的工作作，奖励上给给予10个单单位的话，那那么，如果职职员没有做好好100个单单位的工作，，惩罚的力度度大约设置在在5个单位上上，即奖励与与惩罚的力度度是非对称的的。（15）避免免过度激励——什么事事情都会出现现物极必反的的现象，激励励机制设计本本身也是一把把双刃剑。过度激励讨论论背景材料素材：北京某房地产产公司对销售售主管的激励励机制：永远远奖励前1名名，淘汰后1名。北京某某房地产公司司雇主为提高高激励程度规规定：公司每每月都要淘汰汰掉6个销售售小组中销售售额最少的那那个小组的销销售副总监，，而不考虑其其销售额的增增长速度。结结果是公司的的6位销售副副总监集体跳跳槽到竞争对对手那里。（16））建建立立““门门槛槛制制度度””，，避避免免制制度度中中含含有有反反激激励励或或倒倒歧歧视视因因素素有效效的的激激励励机机制制必必须须与与有有效效的的人人才才选选拨拨机机制制联联系系在在一一起起。。或或者者说说，，选选拨拨什什么么样样的的人人在在什什么么岗岗位位上上的的““门门槛槛制制度度””，，是是建建立立有有效效的的激激励励机机制制的的前前提提条条件件之之一一。。企业业选选拔拔人人才才应应设设置置有有两两条条过过滤滤线线:第一一条条过过滤滤线线是是提提拔拔或或选选拔拔人人才才，，即即委委任任职职员员担担任任某某职职第二二条条过过滤滤线线是是利利用用绩绩效效评评估估制制度度来来考考核核、、检检查查和和进进一一步步提提拔拔和和选选拔拔人人才才，，即即对对某某职职务务上上的的职职员员进进行行综综合合评评估估，，考考察察其其是是否否可可以以进进一一步步晋晋升升，，或或评评估估其其未未来来发发展展潜潜力力如如何何等等。。反激激励励讨讨论论背背景景资资料料:广东潮汕地区区某镇领导重重视教育，在在短期内借助助镇企业的收收入大幅度提提高镇小学教教师的待遇，，希望能够““筑巢引凤””，为村民后后代招聘到高高质量的小学学教师。但结结果事与愿违违，小学教师师的素质由于于高待遇而出出现下滑趋势势，主要原因因在于乡镇不不少领导的亲亲戚纷纷从其其他行业调来来滥芋充数，，客观上将高高质量的小学学教师“排挤挤出镇小学的的教育市场””。调查数据：中国高科技企企业经理人员员由主管部门门任命者约占占75%，由由董事会任命命者占19%，由社会人人才配置的仅仅占0.3%。思考题：国有企业经营营者由上级主主管部门任命命有没有办法法形成有效的的激励机制？？（17）企业业经营者和高高级管理者薪薪酬设计公司经营者（（总裁）待遇遇的两种基本本决策模式：：第一种模式为为自下而上的的逆向模式，，即经营者先先向董事会提提交对副总裁裁级职员的薪薪酬结构及水水平，获得通通过后，经营营者离开会议议场所，董事事会成员根据据副总裁级职职员的待遇讨讨论经营者的的待遇。副总总裁的待遇通通常为经营者者待遇的70-80%。。决定完经营者者的待遇后，，董事长离开开会场，其他他董事会成员员根据经营者者的待遇讨论论董事长的薪薪酬待遇，经经营者的待遇遇一般为董事事长的70-90%。第二种模式为为自上而下的的顺延模式，，即在董事会会或董事局会会上，讨论和和分析完当年年企业经营效效益和股权结结构变动情况况后，董事长长离开会议场场所，由企业业经营者临时时主持会议讨讨论董事长的的薪酬待遇。。做出决定后，，董事长参加加会议，经营营者离开会场场，董事长主主持会议讨论论经营者的薪薪酬待遇，按按董事长薪酬酬待遇的70-90%决决定经营者的的待遇，然后后，经营者参参加会议，按按照经营者待待遇的70-80%讨论论副总裁级职职员的待遇。。“以利驱义