L《采购与供应中的管理》讲义

《采购与供应中的管理》CIPS采购与供应高级文凭

AdvancedDiplomainProcurementandSupply组织包含了系统和人

系统以一种可被观察得到的方式在发挥“作用”，并且适应于内外部环境；人为了追求个人目标和/或共同目标而做出“行为”——行动、反应并且互相作用。马林斯(Mullins)的组织行为学分析框架组织性质与目的人的行为管理过程组织背景环境影响组织过程与工作执行提高组织绩效与成功环境影响“管理”的定义

管理是通过对人力、财力和物力资源的最优化利用来实现组织目标的过程。管理（和领导）的主要目的是“通过有效地、创造性地和负责任地利用资源，确定方向、促进变革和实现目标。”（管理标准中心）管理是“一个社会过程，它为了实现既定目标和任务，承担着有效的和经济的规划和企业运营监管的责任。”（EFL·布雷克）组织的基本特点

结构（可控的执行）：一个关于权力和责任关系、人员分工和沟通渠道的正式网络。目标（集体目标）：定性的和/或定量的明示目标，它是工作任务的方向，是绩效测量的基准。人（社会安排）：组织是由处于复杂网络中的人组成的。这张复杂的网络是由正式的、非正式的角色和关系、个体和集体的努力、决策制定和沟通等要素一起编织成的。雇佣的义务

工作勤奋努力，听从领导（或者追求组织目标）遵守组织的政策、程序和规定；尊重经理的权威；维护组织的价值观、声誉和整体形象；作风正派，值得信任雇主的义务根据工作、贡献和/或绩效公平地支付报酬；执行平等的（如果可能，是温暖人心的）人力资源政策和体系，应当远超过法律（或者平等机会）所要求的最低标准。提供安全、卫生的工作条件；尊重职工代表的作用，尊重职工参与关乎自身利益决策的热忱与激情；尽可能地保护职业安全并促进人员和职业发展；尽可能地提高雇员工作满意度，减轻工作疏远感和工作压力与枯燥感。三种工作定位

官僚定位（Bureaucraticorientation）：将工作作为中心的生活问题，对组织的工作及其职业结构有一种身份认同感。手段定位（Instrumentalorientation）：将工作作为达成目的的手段，雇员通过赚取收入来支持他们喜欢的业余爱好，获取他们所重视的报酬。团结定位（Solidaristicorientation）将工作作为一种介入社会关系和团组活动的机会，雇员很重视工作团组或团队中的团结气氛。法约尔（Fayol）提出的管理的五种功能计划：确定目标或期望的结果，规划实现目标的行动路线（战略、政策、流程等等）。组织：确定要实现目标所必须完成的任务，并把任务分配到合适的人员或单元；指挥：对工作人员下达命令并施加影响，使他们顺利完成任务和目标；协调：通过沟通，整合组织内个体和团组的目标和活动；控制：对照计划测量并控制工作过程，必要时采取纠正措施。明兹伯格（Mintzberg）的管理角色理论

角色的本质角色定义人际方面的：来自于经理在组织及部门中的正式权力或职位挂名首脑：名义上的角色，在公众场合代表企业；领导人：雇佣、监管、开发、激励、团队建设等等联络人：与其他部门或职能中的同行进行联络与协调信息方面的：来自于经理人与内、外部联系人的联络监督人：收集信息发言人：代表部门或组织提供信息传播者：与有关利益相关者或利益方分享信息决策方面的：来自于经理的正式权力和知情权，这使得经理人处于解决有关单元或部门整体问题最有利的位置企业家：开始行动，抓住机会骚乱处理者：应对威胁与压力，采取纠正措施；资源分配者：将有限的资源分配到最发挥效果的地方谈判者：解决冲突，在涉及他方的事情中保证获得有利的结果领导人人的重重要性性领导人人为企企业注注入活活力并并为革革新提提供支支持，，在激激烈竞竞争和和飞速速变化化的商商业环环境中中，这这对企企业生生存至至关重重要。。领导人人获得得员工工的承承诺，，调动动员工工的思思想、、经验验和动动机。。领导人人确立立方向向，帮帮助团团队和和组织织理解解他们们的目目的和和目标标。领导人人支持持、挑挑战和和发展展员工工，将将他们们对组组织的的贡献献最大大化；；领导人人采用用的是是一种种帮助助-授权领领导风风格，，而不不是命命令-控制领领导风风格。。这样样就更更符合合被授授权团团队的的预期期和共共享信信息的的需要要。形成组组织的的原因因出于社会原原因。组织满满足了了人们们对于于关系系、归归属以以及认认识比比他们们自身身“更更大的的”东东西等等心理理需要要。为了扩展能能力或提高高生产产能力力。我们不不仅通通过汇汇聚能能量和和资源源，而而且通通过促促进专专业化化的途途径，，来实实现这这一目目标。。为了积累信信息和和知识识。因为组组织是是持续续运营营的，，所以以组织织可以以通过过积累累各个个时期期组织织成员员的学学识和和信息息，建建立组组织的的知识识库。。为了提高效效率。比起个个人独独自控控制工工作，，组织织有可可能在在时间间和资资源花花费更更少的的条件件下实实现组组织目目标。。组织隐隐喻组织像像一台台机器器组织像像一个个生物物有机机体组织像像一个个大脑脑组织像像文化化组织像像政治治系统统精神监监狱流动和和转换换统治工工具组织结结构正式组组织结结构或或设计计包含含一个个框架架，用用来：：界定工工作角角色和和关系系。界定工工作任任务和和责任任。疏通信信息在在组织织内的的高效效流动动。协调不不同单单元的的目标标和活活动。。控制工工作流流、信信息流流和资资源流流。支持灵灵活的的工作作方式式和对对多变变的内内外部部需求求的适适应性性。促进组组织的的学习习。鼓励那那些为为组织织工作作的人人员，，并且且获得得他们们的承承诺、、参与与和满满意。。通过上述所所有办法，，支持和提提高组织绩绩效的效力力与效率。。组织结构的的影响因素素组织战略目标或使命组织的任务或“业务””任务的技术性组织的规模地理上的分分散组织的环境组织的文化和管理理风格组织结构的的要素战略顶点中间层运作核心技术结构员工支持组织的灵活活性当前在组织织灵活性方方面的趋势势是：组织层级趋趋向扁平化项目管理结结构水平结构无边界结构构职能灵活性性或多变性性数字灵活性性市场：互相独立的的公司彼此此独立地开开展业务，，在竞争或或交易和交交换时形成成暂时的关关系。等级制度：一个组织形形成一个单单独的、结结构化的实实体，在这这个实体中中，所有关关系都被正正式界定、、所有活动动都得以整整合，如在在官僚机构构中那样。。组织间和网网络结构“网络组织织”（networkorganisation）受到不断发发展的信息息与通讯技技术（ICT）的支撑，，可以跨越越时间和地地理距离的的障碍，实实现数据共共享与同步步、交互沟沟通和虚拟拟会议。具有高度的的灵活性（（数字的、、临时的和和有多种用用途的）。。能够有效调调动地域上上和专业领领域上广泛泛分布的信信息和其他他资源，同同时在需要要时实现集集中控制、、信息汇聚聚以及服务务和形象的的一致性。。可以在雇佣佣（没有冗冗余的岗位位及其福利利）、一般般管理和物物流等领域域节省成本本。利用不断壮壮大的知识识经济，其其中主要的的商品是知知识、信息息和专长。。利用国际市市场，因为为虚拟组织织可以利用用本地知识识、本地人人、本地贸贸易伙伴等等等。STEEPLE框架社会文化因因素（S）技术因素（（T）经济因素（（E）环境因素（（或生态因因素）（E）政治因素（（P）法律因素（（L）道德因素（（E）伦理问题在宏观的层层面存在着社会会中企业的的作用和资资本主义等等问题在公司层面面单个组织在在制定如何何与各种利利益相关者者交互的战战略和政策策时会面临临道德问题题。在个人的层层面个体在组织织和供应链链内部做事事及相互影影响时会遇遇到道德问问题。公司社会责责任（CSR）法律、规章章和行为规规范对组织织规定了一一定的社会会责任自愿措施可可以提升企企业形象，，有利于品品牌建设。。为了吸引、、保持和激激励员工和和供应商提提供高质量量的服务与与承诺，可可能有必要要在就业和和供应商要要求方面实实施高于法法律规定的的公司政策策，特别是是在与其他他雇主/供应商竞争争时。消费者对社社会责任问问题的认识识不断提高高，这为企企业社会责责任带来了了市场需求求。文化的组成成要素外在表述可以看到的价值观和信仰潜在的假设表面之下：需要怀疑和澄清的！霍夫施泰德德的文化维维度模型（（Hofstedemodel）维度权力距离不平等权力分配可被接受的程度不确定性规避人们更喜欢安全、秩序和控制而非模糊、不确定性和变化的程度个人主义人们更喜欢独立的而非集体的生活与工作的程度男子气概社会性别角色区分的程度长期导向社会对长期忠于传统和前瞻思想价值观的接受程度特朗皮纳斯斯模型（Trompenaarsmodel）关于个体如如何与他人人发生联系系，一个社社会可能会会强调如下下五个方面面中的某些些方面：普遍主义或或者特殊主主义个体主义或或者集体主主义情绪型或者者理智型具体型或者者弥散型成就型或者者资历型关于时间和和环境，一一个社会可可能强调如如下两个方方面：过去/现在型或者未来型内部控制型型或者外部控制型型跨文化管理理文化差异可可能会在以以下领域引引发问题：：团队合作沟通参加与参与与冲突解决国际问题文化网哈里斯/汉迪（Harrison/Handy）的四种文文化类型文化关键特征优点/缺点权力文化（宙斯）权力集中在一个关键人物身上，即所有者或创始人直接通过人际沟通进行控制缺乏正规化、规定或程序适合具有相同思想的、小型创业型的组织能够使组织迅速适应变化角色文化（阿波罗）古典的、理性的组织（官僚机构）正式化、没有人情味的：权力建立在职位和职责的基础上；遵守规定和程序适用于稳定环境中的大型组织由于比较死板，欠缺变革或创新任务文化（雅典娜）管理以输出和结果为导向基于团队的组织：水平化的结构，灵活性重视专长、沟通和合作提倡对结果和客户的重视鼓励员工参与与授权运营成本比较高（保证专长、合议和决策）个人文化（狄俄尼索斯）为个人利益服务：例如商会的法律顾问管理职能是行政性的和支撑性的，而不是指令性的（例如财务主管或教务主任）鼓励个人才能和兴趣实践中比较少见经典、现代代和后现代代组织方式式经典现代后现代大致的时期1880-1970（工业时代）1970-1990（技术时代）1990至今（信息时代）组织隐喻机器开放系统灵活的手段组织结构死板的、权力层级链条分权：授权和区域单元不重要：行动，而非“设计”重心内部过程人际关系适应能力与创新以生产为中心批量生产：效率定制化：满足客户需求到达市场的时间：响应速度工作组织常规的，重复的工作团队合作创业单元人力资源全职员工灵活工作模式网络、分包控制机制直接监督、规定和程序分权：区域问题解决不重要：结果，而非规定关键价值控制和可预测性质量、客户服务变革，不断的变化，迅速决策方法寻找最佳方式（约定俗成的方法）寻找“最适合的”（因地制宜方法）响应性最大化应对不确定性的战略避免管理利用组织和管理理学派的发发展经典学派：强调正式结构、权力层级、工艺效率和生产率、普遍原则。代表人物：泰勒、法约尔、韦伯、厄威克、布雷克人际关系学派：将注意力转向工作中人的因素和社会因素：非正式的组织行为和个体行为决定生产率。代表人物：法约尔、罗特利斯伯格和迪克森新人际关系学派：关注领导力、激励和工作满意度等问题，代表人物：马斯洛、赫兹伯格、阿吉里斯,麦格雷戈系统学派：将经典学派和人际关系学派结合起来，强调组织是复杂的社会技术系统，组织是（外部环境中的）开放系统。代表人物：特里斯特和班福思权变学派：意识到不存在组织或管理上的“最佳方式”，“它取决于”一系列情境变量。代表人物：伯恩斯和斯道克尔,琼·伍德沃,劳伦斯和洛尔施,阿代尔,赫西和布兰查德权变学派系统学派人际关系学派经典学派科学管理的的关键特征征认识到管理理层和员工工之间存在在明确的责责任和工作作内容划分分。开发针对每每个工作要要素的技术术来取代传传统单凭经经验的方法法：实现工工作最优化化。运用工作研研究技术，，建立完成成一项任务务最有效率率的操作、、运动和流流程。重新进行岗岗位设计，，使每位员员工仅执行行单独一项项岗位操作作。科学地选拨拨和培训员员工，保证证员工按照照科学管理理原理完成成所有工作作。法约尔（HenriFayol）的十四条组织织和管理原原则工作分工权力等级链链权责对等适当的集权权命令统一统一指挥主动性个人利益服服从大局纪律秩序人员稳定公平工资团体精神权力层级专业化规章系统没有人情味味儿合理性单一性技术能力稳定性韦伯概括的的官僚机构构的几个普普遍特征削减组织规规模或者““分块”权力下放，，或者授权权减少专业化化引起的僵僵化现象全方位改进进组织沟通通机制将质量、客客户服务和和灵活性作作为核心文文化价值观观加以强调调解决官僚机机构失效问问题霍桑（Hawthorne）实验继电器装配配车间“霍桑效应应”：单独独形成一个个受到关注注和辅导的的团组，这这给妇女带带来的感觉觉似乎影响响了生产率率和士气。。面试程序配电器卷线线作业观察察室（罗特利斯斯伯格和迪迪克森）员工工意意见见任务务：组织织输输入入和和输输出出的的本本质质，，以以及及作作为为转转化化过过程程的的一一部部分分而而被被执执行行的的工工作作活活动动。。技术术：组织织任任务务执执行行的的方方式式。。结构构：组织织模模式式、、劳劳动动分分工工、、协协作作、、权权力力关关系系和和让让工工作作得得以以顺顺利利进进行行的的沟沟通通渠渠道道。。人：承担担活活动动任任务务的的人人的的特特质质管理理：协调调其其他他子子系系统统，，将将组组织织活活动动整整合合为为一一体体。。用于于分分析析工工作作组组织织和和活活动动的的基基础础子子系系统统它吸吸引引了了大大家家对对组组织织动动力力学学性性质质的的重重视视；；它使使人人们们意意识识到到子子系系统统的的存存在在，，每每个个子子系系统统都都有有自自己己的的目目标标，，这这些些目目标标需需要要加加以以整整合合。。使人人们们意意识识到到组组织织要要素素之之间间具具有有的的相相互互关关系系，，强强调调系系统统整整体体的的需需求求。。它将将人人们们的的注注意意力力集集中中到到组组织织与与其其外外部部环环境境之之间间的的相相互互关关系系。。它将将技技术术和和组组织织需需求求、、社社会会-心理理或或人人的的方方面面看看作作是是彼彼此此相相关关的的子子系系统统，，由由此此对对正正式式的的经经典典方方法法和和非非正正式式的的人人际际关关系系方方法法的的各各种种观观点点进进行行了了有有机机的的结结合合。。系统统方方法法的的贡贡献献有机机型型组组织织典型型特特点点是是在在结结构构上上和和文文化化上上具具有有流流动动性性和和灵灵活活性性，，包包括括：：鼓励励信信息息和和技技能能共共享享的的““贡贡献献型型””文文化化，，鼓鼓励励多多才才多多艺艺和和团团队队合合作作权力力和和沟沟通通的的““网网络络””结结构构，，为为了了合合作作和和自自我我控控制制，，允允许许分分权权，，允允许许存存在在许许多多横横向向关关系系工作作设设计计，，允允许许根根据据团团队队需需要要和和变变化化的的需需求求对对任任务务进进行行灵灵活活的的定定义义关注注目目标标和和输输出出，，而而非非过过程程。。后现现代代组组织织凭借借如如下下机机制制却却能能够够达达到到结结构构上上和和文文化化上上最最大大的的流流动动性性：：借助助网网络络化化形形成成的的多多方方向向信信息息流流与环环境境之之间间形形成成可可渗渗透透的的边边界界缩小小规规模模、、减减少少层层级级，，缩缩短短决决策策过过程程，，将将权权力力下下放放给给一一线线响响应应部部门门。。员工工灵灵活活性性和和授授权权文化化上上对对模模糊糊性性、、变变化化和和灵灵活活性性比比较较宽宽容容它是是一一个个综综合合的的概概念念，，包包含含了了个个体体在在心心理理倾倾向向、、学学习习行行为为、、动动机机和和行行为为模模式式方方面面如如何何与与环环境境发发生生相相互互影影响响。。它强强调调稳稳定定的的或或一一贯贯的的特特性性：：它它是是个个体体在在不不同同情情形形下下和和不不同同时时间间段段呈呈现现出出的的““特特征征””。。它强强调调个个体体独独特特的的行行为为模模式式，，这这些些模模式式可可以以被被识识别别并并用用于于相相互互比比较较。。理解解““人人格格””概概念念常规规法法则则研研究究法法识别别人人格格可可能能发发生生变变化化的的主主要要领领域域或或““维维度度””，，同同时时假假定定这这些些是是常常量量测试试各各组组个个体体的的人人格格，，得得出出所所分分析析的的人人格格维维度度的的分分数数构建个个体的的人格格特征征形成人人格和和行为为原则则——假定人人格很很大程程度上上是遗遗传的的，不不受环环境因因素影影响。。个人特特质研研究法法该方法法集中中关注注：个体的的独特性性：用特质质和类类型所所进行行的““人格格评价价”，，不足足以让让我们们了解解个体体是如如何理理解外外部世世界并并做出出反应应的。。借助于于对环环境的的学习习和适适应而而发展的的“自我我”或或者自自我观观念。。个人特特质研研究法法假定定，人人们行行为的的依据据是主主要通通过社社会相相互作作用而而发展展形成成的自自我认认识。。艾森克克（Eysenck）的四种种人格格类型型乐观型型（稳稳定的的外向向型））健谈、、反应应灵敏敏、活活泼、、无忧忧无虑虑易怒型型（不不稳定定的外外向型型）冲动的的、变变化无无常的的、焦焦躁不不安的的、容容易激激动的的、好好争斗斗的。。冷静型型（稳稳定的的内向向型））安静的的、适适中温温和的的、深深思熟熟虑的的。忧郁型型（不不稳定定的内内向型型）焦虑的的、喜喜怒无无常的的、悲悲观的的。“五大””特质质维度度人格要素正分负分率真

“探险家”

“保守者”谨慎

“专注的”

“灵活的”外向

“性格外向的人”

“内向的”随和

“适应者”

“挑战者”神经质的或消级情绪

“反应性的”

“稳定的”第一阶阶段（（1岁）：：基本本信任任对基基本不不信任任。第二阶阶段（（2-3岁）：：自主主对害害羞。。第三阶阶段（（4-5岁）：：主动动性对对内疚疚感。。第四阶阶段（（6-11岁）：：勤奋奋对自自卑。。第五阶阶段（（12-18岁）：：身份份识别别对角角色混混淆。。第六阶阶段（（年轻轻的成成人））：亲亲密对对孤独独。第七阶阶段（（中年年）：：繁殖殖对停停滞第八阶阶段（（老年年）：：完善善对绝绝望。。埃里克克松（（ErikErikson）的人人格发发展阶阶段外向型型和内内向型型外向型（E）更喜欢口头沟通喜欢社交和表达冲动通过工作实际/“亲身实践”学习广泛的兴趣和活动内向型（I）更喜欢书面沟通内心的和保守的控制的或抑制的通过思考进行学习没有太多兴趣，但都很深入，喜欢不太活跃的兴趣感官型（S）观察事物外形细节通过实践进行学习信任经验直觉型（M）观察模式和洞察力通过思想和理论进行学习任何洞察力和预感思考型（T）受推理、解释所指导用头做出决策渴望合理情感型（F）受对人的价值和影响所引导用心做出决策渴望有同情心判断型（J）喜欢条理、讲究方法有结构的：详细的计划、进度安排喜欢确定性、成就、结束知觉型（P）喜欢灵活、随便、自然的使选择有余地喜欢含糊、不确定、变化DISC模模型支配型型涉及到到控制制、权权力和和武断断。影响型型涉及到到社会会情境境和沟沟通。。稳定型型涉及到到耐心心、坚坚持和和深思思熟虑虑。谨慎型型涉及到到结构构和组组织。。戈尔曼曼（Goleman）的情情感智智力领领域自我意识知道此刻我们的感觉是什么，并利用偏好指导我们做出决定。自我调节对我们的情感进行控制，以使我们的情感能够对手边的任务有所帮助，而不是干扰。激励利用我们最强烈的喜好引导我们实现目标。共鸣感受他人的感觉，能够从他们的角度看问题，与千差万别的人建立协调与和谐的关系。社交技能很好地处理关系中的情绪，准确研读社交情境和人际网络。情感智智力（EI）与管管理技技能情感智智力是是许多多领导导品质质的基基础，，这些些领导导品质质包括括自信信、不不屈不不挠、、承受受压力力、行行为上上具有有灵活活性等等等。。社交技技能是是鼓舞舞、劝劝说、、激励励、领领导、、谈判判、冲冲突管管理和和团队队合作作等领领导工工作的的基石石。情感智智力可可以促促进有有效的的变革革管理理，原原因在在于情情感智智力可可以帮帮助经经理人人改变变那些些隐藏藏在人人类行行为下下面的的信仰仰、态态度和和价值值观。。戈尔曼曼认为为情绪绪才能能是一一种元元能力力，决决定了了我们们运用用其他他技能能的发发挥程程度。。采购与与供应应领域域的情情商（（EQ）自我意意识情绪弹弹性激励人际敏敏感度度影响直觉责任感感和正正直多样性性的特特点一级类别影响一个人的自我形象和社会化的遗传特征年龄人种种族性别体能和品质性和情感上的取向二级类别一个人后天获取和改变的习得特征教育工作经历婚姻状况宗教信仰地理位置父母状况行为风格其他对组织行为的影响多样性性的缺缺点制定与与实施施多样样性政政策会会带来来负担担和成成本。。在多人人种团团队中中管理理和沟沟通存存在困困难劳动力力队伍伍中越越来越越多样样化的的家庭庭结构构和责责任，，给管管理工工作带带来困困难和和成本本面临着着不同同国家家的学学历和和培训训体系系所引引起的的读写写、算算术和和差异异等问问题。。调整工工作环环境、、过程程和任任务组组织，，以便便支持持残疾疾员工工的工工作投投入。。没有得得到有有效管管理的的差异异可能能会造造成误误解、、沟通通不畅畅和冲冲突。。多样性性管理理的十个个实用用理念念1在运用假设之前，要在人们身上对这些假设先进行测试2保证职工充分理解纪律和申诉有关的组织政策3对于所有员工，尤其是新员工，确保他们理解了口头和书面的多样性政策，并可以照做4保持沟通渠道的畅通，防患于未然5学着理解所有员工的观点，鼓励坦率的方法6准备倾听与解决工作问题有关的不同方法7了解并考虑任何被个体强烈坚持的信仰（例如宗教庆祝、食物、关系）8对所有改善工作环境和过程的贡献表示感谢，不管贡献是谁做出的9了解你自己在文化多样性上的偏见，别让它们影响你的工作10注意让所有员工分享工作场所中的社会事件，尤其是（但不限于）与身体残疾者有关的性别隔隔离横向性性别隔隔离当男性性和女女性与与不同同类型型的工工作相相联系系时，，就产产生了了横向向性别别隔离离。纵向性性别隔隔离当女性性不成成比例例地远远离权权力职职位和和正式式权力力，就就产生生了纵纵向性性别隔隔离：：换句句话说说，在在管理理层中中女性性比男男性更更少。。承诺（（Commitment）人们对对待工工作的的意愿愿和精精力如如何贡献（（Contribution）有效完完成工工作和和任务务所需需的条条件能力（（Capability）人们在在工作作中所所运用用的才才能、、技能能和能能力——以及这这些能能力如如何得得到提提高个体绩绩效的的影响响因素素学习成成果掌握技能获得知识提高能力形成态度提高意识提高就业能能力学习过过程意外的的或无意意识的的学习习它在个个体人人生和和工作作过程程中时时时刻刻刻发发生，，使人人们积积累了了宝贵贵的经经验。。偶然发发生的的学习或多或或少也也是无无意识识的学学习，，发生生在其其他活活动的的过程程中，，但是是我们们可以以捕捉捉到这这类学学习，，并将将其应应用到到其他他方面面。机会性性的学习是有意意识的的学习习，个个体开开始学学习某某些东东西——不过利利用的的是身身边的的经历历（而而不是是正规规教育育和培培训资资源））。学习中中技术术的使使用ICT（信息息与通通讯技技术））驱动动的学学习可可以帮帮助人人们获获取学学习资资源播客YouTube视频学习的的“应应用程程序””人机交交互变变得越越来越越先进进，提提供许许多学学习体体验。。知识共共享和和知识识社区区现在在是全全球性性的，，它们们可以以帮助助我们们立刻刻获得得来自自大众众的知知识、、信息息和问问题解解决方方案。。维基百百科讨论板板关于学学习的的理论论行为主主义心心理学学以经验验主义义认识识论为为基础础（认认为人人类思思想单单纯对对感官官获得得的信信息产产生作作用））。认知心心理学学以理性性的认认识论论为基基础（（认为为人类类思想想给感感官信信息赋赋予了了含义义并进进行了了组织织）。。认知学学习理论当人们们受到到鼓励励去制制定出出清晰晰的学习目标标或预期期结果时，当他他们收到到清晰和和及时的的反馈，表明习习得行为为是否对对实现那那些目标标或结果果有所贡贡献时，，学习可可能是最最有效果果的。当学习者者能够亲亲自实验验、发现现事物并并且解决决问题时时，学习习可能是是最具效效果的。。人类开发发了“学学习定势势”（learningsets）：即如如何学会会不同类类型技能能以及如如何解决决不同种种类问题题的策略略。职业培训训（尤其其是脱岗岗培训））的一个个重要目目标是学习的转转化：将解决决方案从从学习体体验（例例如一门门课程））转移到到其他环环境中（（例如工工作中））类似情情况的能能力。体验式学学习周期期行动具体实践分析反思性观察调整在新情况下积极实践运用/测试假设抽象概念化/归纳：以反思为基础的假设学习风格格收敛者（（Converger）喜欢“抽抽象/归纳”和和“应用用/测试”阶阶段。以以实用的的和具体体的方式式运用抽抽象的一一般原则则（例如如通过实实验），，这时的的学习效效果最好好。发散者（（Diverger）喜欢“具具体实践践”和““反思性性观察””这两个个阶段。。从不同同的视角角审视某某一具体体的经历历（例如如通过归归纳），，这时的的学习效效果最好好。吸收者（（Assimilator）喜欢“抽抽象/归纳”和和“反思思性观察察”这两两个阶段段。借助助概念和和抽象的的理念（（例如通通过理论论化）学学习效果果最好。。适应者（（Accommodator）喜欢“具具体实践践”和““应用/测试”这这两个阶阶段。边边干边学学效果最最好（例例如试错错）。赫尼和芒芒福德（（Honey/Mumford）的学习习风格风格学习偏好理论家（“如果它合乎逻辑，那就是好的。”）在做出下一步的尝试之前，需要理解潜在的想法：他们喜欢的方法是那种需要智力和理性的方法。思考者（“三思而后行”）在行动之前或做出谨慎思考的结论之前，需要退后、观察、深入思考（考虑方方面面、分析所有可获得的数据）。活动家（“所有事情我都想尝试一下”）需要执行实际的任务或解决实际的问题，并且喜欢“啃硬骨头”。实用主义者（“黑猫白猫，抓到耗子就是好猫——不过总有更好的方式”）需要看到所学习的内容与真实世界中他们负责或可能负责的任务或问题之间有直接联系：不会为了学习而学习。获取知识产生或创创造知识将信息转化为新知识识捕捉未说出口口的、内内心的（（隐性的的）知识识，将它它转化为为公开的的、陈述述的（外外显的））知识在信息和和知识管管理系统统中有效效地储存知识在组织中中共享或传播知知识保护独特的、、增值的的知识以以维持竞竞争优势势应用知识来发发展竞争争对手不不易模仿仿的能力力知识管理理的整体体方法野中郁次次郎和广广隆竹内内结模型型让员工参参与技术的作作用缺少知识识管理的的商业目目标缺少活力力和灵活活性混淆了信信息与知知识的区区别知识管理理的挑战战森奇的五五项修炼炼修炼解释自我超越（PersonalMastery）不断地使我们个人的视野变得清晰、深入，集中我们的力量、培养我们的耐心并且客观地看待现实心智模型（Mentalmodels）根深蒂固的假设、一般原则、甚至是图景或形象，它们影响我们对世界理解的方式和我们采取行动的方式共同愿景（Sharedvision）挖掘出共同的“未来图景”，可以让员工真正承诺和参与，而不是简单地服从团队学习（Teamlearning）团队成员暂时抛弃假设、一起进入真正思维过程的能力系统思维（Systemsthinking）“第五项修炼”：一个概念性的框架、一套知识体系和工具，使模式更加清晰，帮助我们学习如何有效地改变它们。工作满意意度和绩绩效低落的士士气、不不满意或或沮丧的的心理状状态会带带领直接接或间接接的绩效效问题：：人员流动动超过通通常的人人员流动动率水平平高缺勤率率不守时，，不守纪纪律减少与上上级的沟沟通，不不再积极极主动得得参与，，不再愿愿意承诺诺而只是是混日子子员工经常常发生纠纠纷和申申诉产出数量量减少和和/或质量下下降（缺缺少承诺诺、故意意消极怠怠工）。。马斯洛的需求层层次奥尔德弗弗的ERG理论存在的需需要与他人交交往的需需要个人成长长的需要要麦克利兰兰的激励励理论权力需求高权力需需求者通通常会谋谋求那些些可以影影响和控控制别人人的职位位。关系需求高归属感感需求者者倾向于于注重维维持较好好的人际际关系。。成就需求高成就感感需求者者对成功功有强烈烈的渴望望并且非非常害怕怕失败。。赫兹伯格格的双因因素理论论避免不愉愉快感受受的需求求，保健健因素可可以满足足这类需需要；个人成长长的需求求，仅靠靠工作中中的激励励因素满满足。内在的和和外在的的激励内在的奖奖赏（Intrinsicrewards）源自工工作本身身，并且且（在某某种程度度上）源源自员工工自身挑战兴趣团队身份份感在组织中中的自尊尊感对成就的的满意，，等等。。外在的奖奖赏（Extrinsicreward）不是源源自工作作本身，，而是来来自他人人（典型型地，指指管理层层）奖励励或抑制制的力量量薪水或工工资奖金奖赏晋升工作条件件改善等等等。弗鲁姆的的期望理理论F=V××E式中：F=个体按某某一特定定方式行行为的动动机的强强度或力力量V=心理效价价：个体体对某一一结果或或回报的的偏好程程度E=期望：个个体对于于某行为为达成某某种结果果或回报报的知觉觉。波特-劳勒的激激励模型型公平理论论：JS·亚当斯根据输出出和报酬酬对输入入进行调调整根据输入入对输出出和报酬酬进行调调整对输出或或输入作作心理上上的变形形，以便便为不公公平现象象辩解改变其他他人的输输入或输输出改变比较较的参照照点离开这种种不公平平的环境境不公平的的感觉会会引起不不愉快的的认知不不一致感感和焦虑虑感。我我们可以以运用几几种方法法来激励励个人，，以便让让他们消消除不舒舒服的感感觉，并并恢复公公平的感感觉。洛克的目目标设定定理论（（Goal-settingtheory）工作满意意度的维维度状态工作维度工作的意义技能多样性：应用不同技能、执行不同操作的机会。与其相对的是，过分专业化和重复性的工作使人感觉单调乏味和厌倦。任务同一性：将操作整合到一“整块”任务中（或一个有意义的任务“块”），与此相对的是“小碎块”任务。任务重要性：根据组织的和个人的价值观，任务所具有的作用、目的、意义和价值。责任自治权：在诸如目标设定、进度安排和工作方法选择等领域，有机会自行决定或自我管理了解结果反馈：信息的可利用性，个体可以凭借该信息对照期望和目标评估进展和业绩，并且有机会做出反馈并提供绩效改进建议。工作中疏疏离感的的四个维维度无能为力对工作和条条件无法控控制无意义由于标准化化和分工，，导致一个个人的工作作不再象以以前那么重重要孤立状态由于不再属属于某一明明确的工作作团组，导导致归属感感和关联感感的丧失自我疏远工作作为一一种中心生生活活动的的感觉的丧丧失：工作作仅仅是满满足外部需需求的一种种手段，工工作自身不不能带来满满足感。获得员工承承诺的步骤骤引进提高激激励的项目目。实施更有效效的领导。。通过沟通、、参与、聆聆听员工想想法、培训训和利润分分享等办法法建立员工工的组织身身份认同感感。运用责任制制管理，确确保员工了了解他们要要实现的目目标是什么么以及如何何根据协商商的目标和和标准考核核绩效。引入奖励体体系，根据据个人绩效效实施奖励励。尊重员工：：把他们当当作宝贵的的人才，而而不是将其其视为机器器。系统化的工工作设计确定工作细细分的最优优程度。确定执行每每一操作最最有效率的的方法。培训员工，，使之能够够以最有效效的方法执执行他们承承担的细分分任务。提高员工工工作满意度度岗位轮换（Jobrotation）是指有计划划地在不同同岗位之间间进行员工工调动，来来丰富员工工的工作。。工作扩展（Jobenlargement）是指通过增增加员工参参与的操作作或任务数数量而使工工作范围扩扩大。工作丰富化化进（Jobenrichment）是指为了提提高岗位工工作的责任任感、增加加工作的宽宽度和挑战战性而作出出的有计划划的、审慎慎的行动。。授权面临的的障碍并非所有员员工都期望望接受更多多的挑战、、承担更多多的责任。。并非所有员员工都有能能力承担更更大的责任任或掌握必必要的技能能。经理人可能能需要在放放开控制和和/或改变角色色和风格方方面付出努努力。授权并非其其他报酬的的替代物：：对于员工工承担的多多出来的那那部分责任任，必须用用精神表扬扬和/或货币报酬酬进行补偿偿。授权可能被被视为晋升升或职业发发展拙劣的的替代物。。工作-生活的平衡衡具有一定弹弹性的合同同，可以允允许员工围围绕家庭责责任安排工工作时间。。弹性劳动时时间系统兼职工作和和岗位分担担布莱克和穆穆顿管理栅栅格管理风格风格通知式（独裁式）经理人做出决策并发出指令，下级必须遵守，不得质疑销售式（劝说式）经理人仍旧做决策，但相信，为了让团队成员正确地执行决策，需要对其进行激励让他们接受决策咨询式（参与式）尽管经理人保留最终的决策权，但是会征询团队成员的意见，并且考虑他们的想法加入式（民主式）经理人和团队成员达成一致，一起决策领导风格谱谱系团组形成的的原因更喜欢能发发展亲密关关系、提供供友谊和帮帮助的较小小组织单元元归属需要（（身份认同同感和团结结）和为获获得关注和和赞扬而做做出贡献的的需要共享的空间间、专长、、目标和利利益特定团组活活动或资源源的吸引为了保护自自身利益，，他们自己己集合起来来以获取比比个人更大大的权力。。为了完成复复杂的任务务，获取所所需的投入入、经验、、专长和其其他资源。。非正式团组组的主要目目的维护非正式式“文化””控制交际和和社交发展非正式式沟通网络络提高社交满满意度矩阵式采购购结构团队的优势势对于那些需需要集合多多人或多专专业技能、、经验和知知识才能完完成的任务务，团队能能够起到促促进的作用用。团队能够促促进不同个个体或团组组之间的工工作协作。。团队促进了了相互沟通通和人际关关系，因此此尤其适合合于：测试决策和和批准决策策。咨询、谈判判和冲突解解决。产生想法。。收集和传播播信息。团队能够激激励个人，，使他们奉奉献更多的的精力和能能量，以实实现组织目目标，因为为：让团队成员员关系和谐谐，以此形形式作为给给他们的奖奖赏。只要团组的的目标与组组织目标一一致，那么么团组的影影响力可以以提高绩效效。塔克曼的团团组建设阶阶段形成期（Forming）成员试着互互相了解，，并且了解解团组是怎怎么运转的的。震荡期（Storming）成员开始坚坚持自己的的主张并且且测试出角角色、领导导、行为准准则和观念念。规范期（Norming）关于工作、、共享、个个人要求和和输出期望望，都已达达成一致。。执行期（Performing）团组重视任任务的执行行。后来新增加加的阶段调整期（Dorming）团队已经成成功地运转转了一段时时间，开始始变得自满满起来。悲痛期或解解散期（Mourningoradjourning）团队认为自自己已经完完成了目的的，团组解解散。舒茨的FIRO模型包含问题：：“进来还是是出去”。。“我是否能能认同团组组目标，并并且感觉到到我与团组组中的其他他人有足够够的共同点点，使我能能选择留下下来并参与与团组活动动？”控制问题：：“顶部还是是底部”。。“我是否也也可以与众众不同并且且在团组的的运营中有有一些发言言权呢？””情感问题：：“亲近还是是疏远”。。“我对团组组是否信任任并且重视视到卸下盔盔甲、共担担并忠于团团组目标的的地步？””贝尔宾的团团队角色角色描述建设者创新的、富有想象力的、非正统的资源调查者外向的、热情的、爱说话的协调者（或主持人）成熟的、自信的、一个优秀的主席塑造者富有挑战性的、动态的、压力会帮助成长监控评估者冷静的、战略性的、有洞察力的团队员工合作的、温和的、有知觉力的、有手腕的执行者（或公司员工）受过训练的、可靠的、保守的、有效率的完成者辛勤的、认真负责的、焦急的专家坚定的、自觉的、投入的强化行为准准则的途径正强化靠身份认同同实现：作作为团组成成员，有一一种归属、、声誉和接接纳的感觉觉。各种徽徽章、标志志、词汇、、“玩笑话话”和入会会仪式都可可以用来促促进身份认认同，并在在那些属于于团组的人人与不属于于团组的人人之间划一一道清晰的的界限。负强化靠各种惩罚罚实现：没没有应对挑挑战或没有有努力改正正错误的异异常成员，，可能会受受到排挤（（“碰一鼻鼻子灰”））、嘲讽、、谴责、身身体攻击（（在有些文文化中这是是可以容忍忍的）并且且最终从团团队中被开开除出去。。“团组思维”（（groupthink）的症状有种刀枪不入入的感觉——对所宠爱的策策略中包含的的风险视而不不见对前后矛盾的的信息进行合合理化道德上失明（（“权威就是是对的”）有一种将所有有局外人视为为“敌人”的的倾向压制持异议者者和“不安分分的人”的强强大团组压力力全体一致的观观念——过滤掉或忽略略了不同意见见互相支持和团团结地保卫决决定坦率的、诚实实的沟通与任务相关的的信息的共享享会议、讨论和和决策的全员员参与没有人为的地地位障碍积极的贡献要要超过消级的的贡献有效的团队沟沟通的特点情境领导模型型S1低成熟度的团队（缺乏能力和动力或自信。

S2成熟度介于低和适中之间的团队（愿意并自信，但缺乏能力S3成熟度介于高和适中之间的团队（有能力，但不愿意或不牢靠的）S4高成熟度的团队（有能力并且愿意和/或自信的）

有效的团队有有什么表征？？定量因素人员流动率、、事故发生率率和/或缺勤率低产出或生产率率高产品质量高、、浪费少、故故障率低达到具体的个个人和团队目目标与标准由于问题、冲冲突等造成的的不定期工作作中断定性因素勇于承担达到到目的和目标标的责任清楚地了解团团队目标、团团组在组织或或供应链活动动中的作用清楚地了解团团队中每位成成员的角色成员之间互相相信任，反映映在自由、坦坦率的沟通和和分担任务的的意愿上产生新的想法法、交流思想想、欢迎不同同的观点成员之间互相相支持和促进进彼此的工作作团组坦率地面面对和调查问问题，旨在找找到让大家满满意的解决方方案热心并参与工工作决策为个人的挑战战、责任和发发展寻找机会会在团组领导人人短暂缺席的的时候有能力力和动力保持持运转。领导成员身份气氛/文化目标成就工作方法沟通人际关系个人发展需要要评审和控制有效团队协作作的十个“砌砌块”马林斯的团组组凝聚力和绩绩效影响因素素成员身份团组规模成员的融洽成员身份的持久

工作环境任务的性质物理环境沟通技术组织背景管理和领导人力资源政策和流程成功外部威胁团组发展和成熟度凝聚力和提高绩效的发展阶段拓宽决策策和解决决问题时时需要考考虑的意意见和信信息的范范围。展现提出出解决方方案的意意愿，其其中，方方案要综综合考虑虑多样性性组织、、供应链链或客户户的意见见和他们们的关注注点。对思路狭狭窄和自自满思维维的风险险进行控控制。启动新一一轮审阅阅、质疑疑和批评评的流程程和方法法。创造一种种团组氛氛围，让让人们能能安全地地表达思思想和情情感，并并且欢迎迎和尊重重差异。。团队文化化多样性性的好处处当文化冲冲突产生生时要有有所认识识，鼓励励大家互互相了解解彼此的的假定、、价值观观和基于于文化的的行为发现并强强调共同同的价值值观和共共有的基基础说明期望望，并且且获得大大家对团团组共同同的目的的和目标标的承诺诺识别个人人利益、、优点和和喜好，，对不同同文化的的贡献表表示感激激和尊重重灵活地运运用文化化上适合合的团队队建设方方法，对对表现优优秀的要要进行奖奖励对权力失失衡保持持警觉，，并且支支持所有有成员的的贡献促进沟通通和反馈馈过程。。建设和管管理文化化上具有有多样性性的团队队角色冲突突（Roleconflict）角色模糊糊当个人（（和/或他的角角色集合合的成员员）对于于需要什什么角色色不确定定时就会会出现角角色模糊糊的问题题。角色不相相容两套有分分歧的期期望意味味着，从从任何一一方的观观点来看看，个人人在一个个角色中中不可能能“合理理地”行行动。角色超负负荷当一个人人承担了了履行太太多角色色的期望望，或者者一个角角色担负负了太多多不同期期望的时时候，就就会出现现角色超超负荷的的现象。。角色欠负负荷当一个人人分配的的或认为为的角色色低于他他们的期期望时就就会出现现这种现现象组织中的的三种权权力直线权力力（Lineauthority）它是指权权力沿着着垂直的的命令链链条（或或直线））进行的的直接流流动参谋权力（（Staffauthority）这是指经理理人或部门门所拥有的的给他人提提供专家意意见或指导导的权力职能权力（（Functionalauthority）它是结合直直线权力和和参谋权力力的一种形形式，通过过职能权力力，经理人人或部门有有权在某种种情形下引引导、设计计或控制另另一个部门门的活动或或程序。组织的利益益相关者内部利益相相关者（Internalstakeholders）在组织边界界之内开展展工作的董董事、经理理和员工相连的利益益相关者（（Connectedstakeholders）股东投资者客户和消费费者供应商分销商外部的利益益相关者（（Externalstakeholders）政府立法机机构压力和利益益团体专业团体、、商会和其其他代表性性团体当地社区识别利益相相关者项目或活动动的负责人人或赞助人人活动及其输输出的客户户和用户参与的员工工供应商外协协单位二级利益相相关者：他他们在商业业上与项目目没有联系系，但受到到项目的影影响管理利益相相关者门德娄势力力/利益矩阵冲突的本质质快乐家庭观观点（或一元视角）假定组织基基本上是合合作性的结结构，其中中没有系统统性的利益益冲突。冲突观点（或多元视角）假定组织是是天然的冲冲突竞技场场，组织成成员为了有有限的资源源、地位和和报酬展开开竞争，并并且追求不不同的目标标和职业价价值。进化观点（或互动视角）将冲突视为为推动渐进进的、进化化的变革的的一种力量量：它维持持着现状（（通过平衡衡各种互相相竞争的利利益），同同时也使组组织对变革革的需要保保持敏感。。冲突的后果果积极的/建设性的：：提出不同的的问题解决决方案更清晰地界界定权力关关系鼓励创新和和思想的验验证重视个人贡贡献将情感表达达出来提供宣泄机机会消极的/破坏性的：：从任务上转转移注意力力产生极端思思想并且使使团组出现现混乱为了次级目目标，破坏坏首要目标标，不分主主次鼓励防守性性的或“破破坏性的””行为造成团组瓦瓦解激化情绪、、零和冲突突或敌意（（破坏了沟沟通）。马林斯提出出的冲突原原因认识上的差异有限的资源专业化工作活动的性质角色冲突不公平的待遇侵犯领地环境变化权力策略达成约定笼络形成人际网网和同盟对决策标准准施加影响响控制信息强迫和压力力战术制定规定冲突解决方方法问题解决鼓励有关各各方从全局局出发，放放弃差异，，认请共同同目标资源分配避免圆滑妥协权威命令改变人改变结构冲突处理风风格模型步骤1找出每一方之所以需要他们声称想要的东西的原因。

步骤

2在差异中寻找可以吻合的地方。

步骤

3设计新的备选方案，使大家能得到更多他们需要的东西。

步骤

4合作。将其他人看作是伙伴，而不是对手。

双赢的冲突突解决方法法建设有效的的团队清晰地表达达团队任务务目标及其其在组织整整体活动中中的地位在制定具体体目标和标标准、协商商工作组织织方法时，，邀请团队队参与尽可能确保保大家表达达了所有的的利益和观观点，并且且互相达成成理解提供团队完完成目标所所需的资源源对进展和结结果，通过过团队简报报进行定期期的反馈不断邀请团团队成员提提供意见、、反馈和建建议对于对任务务负责任的的行为，进进行正强化化自我管理沟通领导责任支持多样性性反馈和评价价战略规划成功地召开开会议解决冲突快乐促进有效的的自我管理理的团队协协作的技能HRM方法法的重要特特点努力将HR与公司规划划结合在一一起制订一致的的、互相支支持的HR政策和做法法“承诺”导导向而不是是“服从””导向将人们看作作宝贵的资资产（或““人力资本本”），而而非成本直线经理对对以人为基基础的目标标和结果负负责智力资本组织的智力资本或智力资产产由以下几几部分组成成：人力资本：给组织带来来发展和创创新的组织织中人力的的知识、技技能、天资资和能力社会资本：“能够让那那些人获取取并发展智智力资本的的结构、网网络和程序序，其表现现为组织内内外关系所所产生的知识的存储和流流动”组织资本：“一个组织织所具有的的制度化的的知识，其其存储在数数据库、手手册等之中中”Socialcapitaldatabases,manualsetc“人与绩效效”模型HR政策/实践►关键工作维度►结果招聘培训与开发绩效评估能力与技能正面的心理契约（承诺；工作满意度）报酬（工资满意度和岗位挑战）激励/鼓励引起酌情行事的行为（超出了工作说明的要求之外）团队工作参与沟通参加的机会引起绩效的变化密西根模型型选拔将可利用的的人力资源源与组织战战略需要的的角色、技技能和特征征相匹配绩效管理和和评估将绩效与共共同的目标标和标准相相匹配，支支持组织战战略的实施施报酬将报酬与为为支持组织织战略而需需加强的成成就和特性性相匹配开发将技能、知知识和能力力与明确的的组织战略略要求相匹匹配。HRM领域域地图评估HRM承诺（Commitment）员工对组织织及其目标标的认同、、忠诚度和和工作动力力，以及运运用自由决决断行为来来在工作中中增值。能力（Competence）员工的技能能和天资、、角色能力力、学习需需求、提高高绩效及获获得职业发发展的潜力力。一致（Congruence）在员工目标标、价值观观和努力等等方面寻求求与管理层层的一致。。成本有效性性（Cost-effectiveness）以可接受的的投入成本本，所获得得的HRM结果的收益益。人力资源管管理职能组织设计与发展组织设计组织发展岗位和角色设计HR规划（HRP）和招聘人力资源规划招聘和选拨保留离职管理绩效管理设定绩效目标和标准绩效评估绩效差距分析绩效管理干预报