IS项目管理-讲座

信息系统项目管理第一部分概论一、项目的定义与特点

1项目的定义项目是在一定的资源约束下完成的既定目标的一次性任务。

2项目的特点

项目具有目的性项目具有寿命周期

项目具有一定独特性

项目都有其固有客户

项目组织开放性

项目具有较强冲突性

项目具有一定风险性二、项目管理的定义与特点

1项目管理的定义项目管理是通过项目经理和项目组织机构运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。

项目管理中的三要素：目标、成本、进度

目标、成本、进度三者在项目管理过程中是互相制约的进度成本目标

2项目管理的基本特征：

(1)项目管理是一项复杂系统工程

●项目需要多种学科知识来解决实际问题；

●项目执行中的未知因决定项目的不确定性；

●项目的临时性给组织管理带来难度；

●项目建设是在严格的约束条件下进行的；

(2)项目管理具有创造性，充满着权衡

●创造带有探索性，有较高的失败率；

●项目建设中对进度、费用与质量三者之间的权衡。

(3)项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用

●项目管理的主要原理之一是项目经理负责制；

●项目经理有权独立进行计划、资源分配、协凋和控制；

●项目经理应有多学科知识、综合管理能力及现场处理能力；

●项目经理应有迅速建立一支高效率群体的能力。

三、信息系统项目特点

(1)信息系统项目的目标不精确，任务的边界模糊，各种技术指标更多地由项目组来定义。

(2)信息系统项目客户需求不断激发，导致项目的进度、费用等计划不断更改。

(3)信息系统项目是智力密集、劳动密集型，受人力资源影响最大，项目成员结构、责任心、能力和稳定性对信息系统项目的质量以及是否成功有决定性的影响。

(4)信息系统项目的生命周期包括系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行和维护五个阶段，其各阶段间的关系密切、相互制约。

(5)信息系统项目不是交钥匙工程，项目开发队伍通常要跟踪到系统的使用生命周期结束，因此要求项目开发队伍在较长时间保持稳定。

一、信息系统项目计划管理

1项目计划用途：项目计划是用来指导组织、实施、协调和控制信息系统建设的重要文件。

●项目计划可作为客户与建设团队间解决冲突的依据。

●项目计划可使项目成员有明确的分工及工作目标。

●项目计划有助于项目成员之间的交流沟通。

●项目计划可作为对项目过程控制和工作考核的基准。

2项目计划分类：

●进度计划

●质量保证计划

●费用计划

●风险管理计划

●人力计划

3项目计划编制原则：

全过程计划（总体计划）：应保持大体上稳定，并尽可能留有一定余量和弹性，阶段性计划或子系统计划：按近期精细、远期概略方法展开。

第二部分项目计划、费用与进度管理

4项目计划管理：通常信息系统项目计划的管理包含以下工作：

⑴项目计划编制：项目经理或子项目负责人完成。

⑵计划执行控制：定期进行检查、督导，并制定项目进度周报、月报等相关制度。

⑶计划变更处理：尽可能保证进度、费用和系统目标不变为基础，运用一定的方法和理论调整、处理各种复杂情况。

⑷计划文档管理：计划文档应包含：各类项目计划文本；计划执行检查情况记录及统计；计划变更、调整记录等。

二、信息系统项目的成本估算

1信息系统项目成本构成信息系统项目的成本随着系统的类型、范围及功能的不同而有较大差异。但是，可以从信息系统生命周期的各阶段划分为开发成本和运行维护成本两大类：信息系统成本开发成本运行维护成本分析、设计费用系统实施费用管理费用

系统规划

系统分析

系统设计系统开发成本编程与调试硬件平台费用系统软件费用网络施工费用数据整理录入系统运行费用行政管理费用维护费用人员费用消耗材料费用固定资产折旧硬件维护费用软件维护费用二次开发费用技术资料获取人员培训费用系统平台成本其它费用

信息系统项目的成本估算通常注意以下三个原则：

△真实性与预见性原则

△透明性与适应性原则《信息经济学教程》(陈禹主编。清华出版社）

△方便性与稳定性原则信息系统项目成本估算时，最难确定的是软件开发成本，所以成本估算的重点是软件开发成本。

2软件开发规模与成本估算的方法

常用的四种估算方法：

(1)类比估算法：参照已完成类似项目，估算软件开发成本和工作量。

(2)分解估算法：将项目分解成若干子系统，先估算每个子系统成本和工作量，再估算整个软件开发成本。

(3)周期估算法：将系统按系统生命周期分解为若干阶段并估算，然后汇总出总工作量和成本。

(4)经验估算法：根据实验或历史数据给出软件开发工作量或成本的经验估算公式。

注意：采用分解法估算时应考虑系统集成时需要的工作量。信息系统开发成本测算的一般过程：

以往项目数据待开发软件特征硬件与系统软件特征以往项目数据对以往项目数据的分析软件开发规模测算硬件和系统软件计划培训和系统切换计划软件开发成本测算人力和时间的分配灵敏度与风险分析经验数据环境因素安装测试的人力和时间培训切换的人力和时间人力、时间测算数据人力、进度及其他资源分配结果3软件规规模度度量方方法(1)软件代代码行行的方方式用代码码行(LOC)数表示示软件件开发发规模模十分分自然、、直观观。用代代码行行数不不仅能能度量量软件的的规模模，而且且可以以度量量软件件开发的的生产产率、每行行代码码的平均成成本、千行行代码码出错率率等。软件开开发的的生产产率：：Pl＝L／E其中：：L软件总总代码码行数数。E软件的的总工工作量量，用用人／／月(PM)度量。。Pl开发生生产率率，每每人月月完成成代码码行数数(LOC／PM)。每行代代码的的平均均成本本：Cl＝S／L其中：：S开发的的总成成本，，用人人民币币元或或美元元度量量。Cl每行代代码平平均成成本，，人民民币元元(或美元元)／代码码行。。用软件件代码码行估估算软软件的的开发发规模模直观观、简简单易易行。。其缺点为：①代码行行数估估算依依赖于于开发发工具具的功功能和和表达达能力力；②项目开开发初初期估估算它它的代代码行行数十十分困困难；；③用代码码行估估算方方法会会对需需要设设计精精巧的的项目目产生生不利利影影响；；④代码行行估算算不适适宜非非过程程式的的程序序设计计；(2)软件功功能点点的方方式功能点点度量量是涉涉及多多种因因素的的间接接度量量方式式。该该方法法用6个信息息量的“加加权和和”CT和14个复杂性性调节节值Fi(i=1……14)。在系系统分分析初初期就就能估估算出出软件件开发发的规规模。。计算功功能点点FP参数公公式：：FP＝CT﹙0.65＋0.0l﹚其中：：CT为信息息量，，按表表1计算，，Fi为影响响因子子，由由表2给出，，Fi取值为为:0至5，当Fi＝0时,表示否否定或或不起起作用用，Fi＝5时，表表示肯肯定或或Fi影响最最大。。为复杂杂度，，它是是Fi(i=1……14)的类加加和。。CT的度量量（表表1）：Fi定值表表（（表2）用功能能点也也可以以定义义软件件的开开发效效率、、成本本等度度量：：软件开开发的的生产产率：：Pf＝FP／E其中；；Pf表示每每人月月完成成的功功能点点数。。每功能能点的的平均均开发发成本本：Cf＝S／fp其中：：Cf为每功功能点点的平平均成成本；；S为开发发总成成本；；采用功功能点点度量量的优点：发方式尤为有用；（2）由于项目启动时就能基本上确定系统的输入、输出等参数，所以功能点度量能用于软件开发成本在初期预估。

采用功能点度量的缺点：（1）该方法涉及到的主观因素比较多，如Fi的选取与评估人的经验和态度有较大的关系。（2）计算公式中的FP值的物理意义不直观，不易理解。

4软件的的经验验估算算模型型应用软软件的的估算算模型型是根根据以以前完完成项项目的的实际际情况况导出出的，，这些些模型型的结结果仅仅有一一定的的参考考价值值。下下面将将介绍绍两个个常用用的估估算模模型：：CoCoMo模型和和Putnam模型。。(1)CoCoMo模型CoCoMo模型是是“构构造性性成本本模型型”(Constructivecostmodel，简称称CoCoMo模型)的英文文缩写写，分分为基基本、、中间间、详详细三三个层层次，，分别别用于于软件件开发发的不不同阶阶段。。基本CoCoMo模型：：用于系系统开开发初初期，，估算算整个个系统统的工工作量量包括软软件维维护，，和软软件开开发所所需要要的时时间；；中间CoCoMo模型：：用于估估算各各个子子系统统的工工作量量和开开发时时间；；详细CoCoMo模型：：用于估估算独独立的的软部部件，，如子子系统统内部部的各各个模块块。本课程程，我我们只只介绍绍基本本CoCoMo的情况况，关关于中中间和和详细细CoCoMo模型可可以阅阅读BoehmBW．的著著作《SoftwareEngineeringEconomics》》(Prentice-Hall，1981)。基本CoCoMo模型是是静态态、单单变量量模型型，具具有下下列形形式E＝aLbD＝cEdC＝E其中：L是项目的的代码行行估计值值，单位位是千行行代码(KLOC)。E表示工作作量，单单位是人人月(PM)。D表示开发发时间，，单位为为月。C表示开发发成本，，单位是是万元。。表示每人人月的人人力成本本，单位位是万元元／人月月。a,b,c,d是常数。。不同软件件类型a,b,c,d取值如下下表所示示:(2)Putnam模型Putnam模型是为为大型软软件项目目(一般30人年以上上)进行估算算的模型型。它是是动态多变变量的模模型，适用于于软件开开发各个个阶段。。估算模模型以项项目实测测数据为为基础，，描述开开发工作作量、开开发时间间和软件件代码行行数之间间的关系系。相应应的方程程为：L＝CkE1/3td4/3其中：L表示源程程序代码码行数。。E表示工作作量(以人年计计，包括括维护)。td表示开发发时间(以年计)。Ck表示技术术状态常常数，它它反映““妨碍程程序员进进展的限限制”。。相应的方方程为：：L＝CkE1/3td4/3技术状态态常数Ck的取值：：Ck的典型值开发环境

开发环境举例2000差

没有系统的开发方法，缺乏初期文档和复审，批处理方式8000好

有合适开发方法，有充分的文档和复审，交互执行方式11000优

有自动开发工具和技术由上面方方程可得得到如下下公式：：E＝L3／（Ck3td4）C＝E其中，C表示项目目开发总总成本；；表示每人人年的人人力成本本。(3)软件的自自动估算算工具以上介绍绍的经验验估算模模型已用用软件，，成为自自动估算算工具。。项目管管理可能够使用用这些工工具自动动估算项项目的成成本和工工作量，，还可对对人员配配置和交付日期期等进行行估计。。通常需需要管理理者提供供以下数数据：(1)定量估算算软件项项目规模模，如：总总代码行行数或功功能点数数据；(2)定性地说说明项目目特性，如复杂杂性、可可靠性或或事件的的关键性性等；(3)开发人员员和(或)开发环境境的描述述。根据这些些数据，，自动估估算工具具即可提提供：项目所需需的工作作量、成本、人员配备、开发进度度和相应风险险等数据据。目前几种种具有代代表性的的自动估估算工具具：三、信息息系统项项目的进进度管理理1建立项目目成员责责任矩阵阵根据以上上对项目目工作量量、成本本的估算算，项目经理理应组织织项目团团队，并并绘制专业领域域技术编编制表，建立工作分析析结构(WBS)，在此基基础上建建立项目成员员责任矩矩阵，落实任任务。（1）专业领领域技术术编制表表每个项目目都需要要多种技技术与工工作任务务相匹配配，分析析、掌握握项目组组成员技技术特长长，对项项目管理理者十分分重要。。专业领域域技术编编制表的的X轴上为技技术及专专业领域域，Y轴上为项项目成员员，两轴轴对应应格为分分数（最高分取取专业领领域个数数）。例如如：（2）工作分分析结构构(WBS)工作分析析结构是是指将一一个信息息系统项项目分解解成易于于管理的的几部分分或几个个细目，，细目再再展开成成子细目目，任何何分支最最低层的的细目叫叫工作包。待建系系统可以以先按生生命周期期的阶段段展开，，然后按按照子系系统或系系统功能能点展开开。也可可以直接接按各子子系统展展开，但但这时必必须要考考虑总体设计计的工作作任务。（3）项目组组成员的的责任矩矩阵责任矩阵阵是将项项目分解解后工作作包，依依据项目目成员的的技术特特长进行行落实，，其中X轴为项目目成员，，Y轴为工作作包，对对应格中中填写责责任类：P：主要工工作S：辅助工工作2项目建设设活动工工期估计计和预算算分摊估估计项目建设设工期估估计和预预算分摊摊估计可可按下列列步骤进进行：①将待开发发系统按按阶段分分割为若若干基本本活动如如系统规划划、系统统分析、、系统设设计、系系统实施施、系统统测试、、系统切切换等，，基本活动动可再次次分割为为若干子子活动，，如：系统规划划可分割为调研收集集、数据据可行性性研究、、系统规规划报告告三项子活动。。②分别估算算各子活活动的工工期及费费用预算算（构造造项目建建设工期期估计和和预算分分摊估计计表）。。③构造项目开发发活动网网络图通通过该网网络图计计算得到到项目的的最早完完成时间间。下例中假假设该项项目：总成本为为100万元，工工期为50周：系统规划系统分析系统设计系统实施系统测试系统切换项目工期期估计和和预算分分摊估计计表(总成本100万元)经验表明明，让某项项工作的的具体负负责人进进行工期期估算是是较好的的方法，，因为这这样做既既可以得到该负负责人的的承诺对他产生生有效的的参与激励励，又可以以减少由项项目经理理个人进进行所有有活动的的工期估估算所产产生的偏偏差。3项目开发发活动网网络图活动描述述最早结束束时间最迟开始始时间活动序号号工期估计计最迟结束束时间活动负责责人最早开始始时间▲最早开始始时间(ES)：取直接指指向这项项活动的的所有活活动的最早结束束时间EF的最大值值。▲最早结束束时间(EF)：EF＝ES+工期估计计▲最迟开始始时间(LS)：LS＝LF一工期估估计▲最迟开始始时间(LS)：取该活动动直接指指向的所所有活动动最迟开开始时间LS的最早时时间。说明：：上一页4项目的工期规划划根据上工工期估计计和预算算分摊估估计，，项目经经理必须须将项目目活动及及各活动动分解后后的工作作包进行行工期规规划，常常用的方方法有项项目进度度甘特图和工作包进进度表。①项目进度度甘特图图项目进度度甘特图图是帮助助项目经经理对项项目进度度进行总总体规划划的工具具。如上上面所介介绍的项项目总开开发时间间为50周。该项项目可划划分为六六个大的的活动，，与其对对应的甘甘特图如如下：②工作包进进度表项目进度度表用于于描述项项目工作作包的工工期安排排，为了了确定这这些工作作包能在在要求的的时间内内完成。。我们必必须计算算出每个个项目进进度计划划（时间表），这个个时间表表主要解解决以下下两个内内容：最早开始始时间和和最早结结束时间间、最迟开始始时间和和最迟结结束时间间。信息系统统项目进进度表：：③关键路径径和总时时差上表中最最后一列列的数据据为各项项目活动动工期时时间差，，它是是各项活活动的最最早结束束时间和和项目的的要求完完工时间间之间的的差距，，这个差差距叫做做总时差，有时也也叫浮动量。总时差可可以用下下列公式式计算：：总时差＝LF—EF或总总时差＝＝LS—ES当某项活活动的总总时差为为正值，，表明该该项活动动花费时时间总量量可以适适当延长长。当总时差差为负值值，则表表明该项项活动要要加速完完成以减减少花费费的时间间。要对项目目的进度度做到较较好的控控制，必必须找到到项目网网络图中中的关键路径径。一个项项目的网网络图从从开始到到完成可可以有很很多条路路径。一一些路径径可以有有正的总总时差，，另一些些可能有有负的总总时差。。而那些些总时差差为零或或负值的的路径被被称为关关键路径径，并且且将耗时时最长的的关键路路径经常常称为最关键路路径。上例中项项目网络络图中的的最关键键路径为为：2→3→→4→6→→7→→9→10→→11→12→15→→16→→19→20→→22（其中数数字为活活动编号号）通过最关关键路径径可以看看出开发发该项目目需要59周，而不不是前面面项目进进度估算算的50周，这时时，项目目经理需需要进一一步核实实，看是是否能够够压缩相相应工期期和预算算分摊，，然后对对进度和和成本计计划进行行相应凋凋整。5项目计划划执行过过程的控控制与管管理（1）项目计划划执行过过程控制制流程执行过程程中，经经常会出出现一些些预先无无法想到到的情况况，而使使项目的的进度早早干或晚晚于计划划进度或或使项目目的实际际成本低低于或高高于计划划成本，，这时需需要对项项目计划划作出相相应的调调整，并并对近期期内即将将发生的的活动加加强控制制，以便便积极挽挽回时间间和成本本。项目目控制或或调整的的过程如如下：制定计划（进度、预算）启动项目采取纠正措施吗？开始一个报告期收集实际项目进度情况将变化列入计划（进度、预算）计算更新的项目（进度、预算）分析当前状况与计划差异（进度、预算）还有报告期吗？项目结束确定纠正措施协调相关变化项目计划执行过程控制流程（2）项目计划划调整中中应注意意的问题题●对近期内内即将发发生的活活动加强强控制，，积极挽挽回时间间和成本本；●对工期估估计较长长或预算算估计较较大的活活动应进进一步进进行审核核预估依依据，并并做好好该活动动压缩时时间和费费用的准准备工作作，因为为估计值值越大的的项目更更有压缩缩的可能能；●将某些可可以再细细分的活活动可进进一步细细分，研研究细分分活动之之间并行行工作或或技术重重用的可可行性，，如可行行，则可可以有效效地压缩缩时间和和费用。。（3）信息系统统项目计计划调整整的方法法●时间一成成本平衡衡法时间与成成本之间间在一定定的范围围内具有有一定的的替代性性。时间间一成本本平衡法法是一种种用最低的的相关成成本的增增加来缩缩短项目目工期的的方法。该方法基基于以下下假设：：①每项活动动有两组组工期和和成本估估计：正常的和和应急的的。应急时间间是指完成成某项活活动的最最短估计计时间；；应急成本本是指在应应急时间间内完成成某项活活动的预预汁成本本。活动A正常：7周，50000元应急：5周，62000元活动B正常：9周，80000元应急：6周，110000元活动C正常：10周，40000元应急：9周，45000元活动D正常：8周，30000元应急：6周，42000元开始结束②一项活动动的工期期可以通通过从正正常时间间减至应应急时间间得到有有效的缩缩减，这这要投入入更多的的资源，，如：指指派更多多的人、、延长工工时、增增加更多多的设备备或外包包等。③应急时间是是确保活动动按质量完完成的时间间下限。无无论对一项项活动投入入多少额外外的资源，，也不可能能在比应急急时间短的的时间内完完成这项活活动。④当需要将活活动的预计计工期从正正常时间缩缩短至应急急时间时，，必须有足足够的资源源作保证。。⑤在活动的正正常点和应应急点之间间，时间和和成本的关关系是线性性的。为了了将活动的的工期从正正常时间缩缩短至应急急时间，每每项活动都都有自己的的单位时间间加急成本。加急成本本可用如下下公式计算算：当使用时间一成本本平衡法对对计划进行行调整时应应注意以下几几点：△重点调整关关键路径上上的活动，，而调整的的极限工期期为关键路路径上所有有活动的工期期都被压缩缩为应急工工期的累加加和。△随着关键活活动工期的的调整变化化，关键路路径也在随随之改变。。△由于每项活活动的单位位时间加急急成本是不不同的，因因此从降低低成本考虑虑，应尽量压缩缩加急成本本较低的活活动。单位时间加急成本＝●成本指标监监控法在项目执行行的过程中中，总会有有因各种因因素引起项项目成本的的变动，为为了对计划划成本进行行有效控制制，经常需需要选取一一些量化指指标进行考考察，下面面介绍利用用项目的预算累计量量、实际成成本累计量量和盈余累累计量三个指标监监控成本变变动的方法法。假没现有一一个小型信信息系统项项目《个人理财信信息系统》需要开发，，合同总价价款为10万元人民币币，拟在12周内开发成成功。项目采用用原型法方方式开发，，为了简单单起见，项项目分为三个大大的活动：：需求分析析与原型制制作；原型型改造与系系统实现；；系统测试试与转换。。①预算累计量量(CumulativeBudgedCost，CBC)个人理财信信息系统项项目三个活活动预算分分摊分别为为：需求分析与与原型制作作2.4万元原型改造与与系统实现现6.0万元系统测试与与转换1.6万元②实际成本累累计量(CumulativeActualCost，CAC)将项目三个个活动在每每周发生的的实际成本本记录下来来，现假设设项目已进进行到第八周。③盈余累计量量(CumulativeEarncdValue，CEV)盈余量，也也可称绩效量，是用来衡衡量实际工工作价值的的一个重要要参数。通常用每个个报期收集到的的活动完工工比率来确确定盈余量量。假设每每周为一个个报告期，，每项活动动的完成情情况用百分分比表示：：比较主要按按三种情况况进行：(1)如果在某个个报告期实际成本累累计量(CAC)大于分摊预预算累计量量(CBC)，一般来讲讲预示着项项目的成本本计划没有有得到好的的执行，实实际发生的的成本超出预预算。(2)如果在某个个报告期实际成本累累计量(CAC)小于分摊预预算累计量量(CBC)，也不能高高兴得太早早，因为虽虽然在报告告期没有超超出预算，，但有可能能没有完成成既定的工工作量，这这时要看盈盈余累计量量(CEV)指标，如果这时CEV大于CAC，则表明成本与进度度都得到了了很好的控控制，如果这时时CEV小于CAC，则说明““劳无所值值”，没有有实现应该该完成的工工作量，进度产生了了拖延。(3)在第一种情情况中，如如果虽然实际成本累累计量(CAC)大干分摊预预算累计量量(CBC)，若此时盈余累计量量(CEV)也大于实际际成本累计计量(CAC)，那么可能能问题不大大，有可能是进度度加快的结结果，这时要按按前面谈到到的时间一一成本平衡衡分析。9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。20:46:2920:46:2920:461/4/20238:46:29PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2320:46:2920:46Jan-2304-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。20:46:2920:46:2920:46Wednesday,January4,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2320:46:2920:46:29January4,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。04一一月月20238:46:29下午午20:46