A项目管理概论集成与范围管理

项目管理概论内容大纲项目管理沿革项目管理知识体系项目与项目管理现代制造企业项目特点项目生命周期项目组织项目管理过程项目集成管理项目范围管理WBS项目管理沿革－中国的万里长城－埃及金字塔一般公认项目管理起源于建设项目。虽然书面的证据很少，但显而易见的是几千年前就有了项目管理：项目管理沿革1900年代早期，甘特图,HenryGantt1950年代，PERT,CPM,ADM,PDM1950年代，单点责任概念1960，NASA开发出矩阵型组织结构1962，由NASA开发出PERT和WBS1963,美国空军和北极星导弹项目开发出挣值方法1964,NASA提出配置管理1969,美国项目管理学会成立1984,开始PMP认证考试2000,在中国开始PMP认证考试项目管理沿革项目管理沿革项目管理知识体系指南(PMBOKGuide)既是一个文档,又是一个用以描述项目管理专业领域知识总和的含义广泛的术语。

1976年：开始制定文档化的标准

1984年：出版第一本PMBOK 1987年：PMBOK修订

1996年：AGuidetothePMBOK 2000年：AGuidetothePMBOK2000版

2004年第３版2013年第5版项目管理知识体系(PMBOK)项目管理知识体系指南(PMBOKGuide)96、2000、2004、2008四个版本PMBOK包含九个知识领域Integration(集成)Scope(范围)Time(时间)Cost(成本)HumanResources(人力资源)Quality(质量)Communication(沟通)Risk(风险)Procurement(采购)ISeeTheCatHideQuickly,Chicken,Rice,PotatoesPMBOK(项目管理知识体系)PMBOK(项目管理理知识体体系)项目选择择一般有两两类项目目选择方方法收益分布布或经济济模型收益测量量法约束优化化法计分模型型对比法线性规划划法非线性规规划法动态规划划法整数规划划法多目标规规划法项目的定定义项目几乎乎无处不不在：－项目存存在于政政府部门门、各工工业和商商业领域域－项目存存在于所所有类型型的产品品和服务务中－项目遍遍及全世世界各个个国家项目是为为创建一一种独特特的产品品或服务务所做出出的一次次性努力力。人类财富富的90%用于开展展各种项项目。项目的定定义组织项目日常运作作由人来实实施受有限资资源的限限制有计划的的执行和和控制一次性：：确定的开开始、结结束独特性：：没有完全全相同的的渐进明析析日常进行行的重复性的的项目特性性－三角角形约束束时间质量成本在良好的的客户关关系范围围内项目范围围项目管理理定义一组工具具和技术术一种知识识体系一种基于于团队合合作与沟沟通的实实践一种用以以实现目目标的专专业方法法一种职业业途径一种世界界范围内内的运动动项目管理理：即，，把知识识、技能能、工具具和技术术应用于于项目各各项工作作之中，，以达到到项目要要求。项目管理理定义项目管理理是一系系列过程程：启动动、计划划编制、、执行、、控制、、和收尾尾。为了执行行项目，，需要做做什么项项目经理理就必须须做什么么。项目是实实现组织织战略目目标的重重要手段段。项目是规规范企业业运作的的管理方方式。项目管理理是一门门科学，，也是一一种艺术术。感受项目目管理职能经理理机械工程程软件工程程师系统工程程师财务经理理上级管理理层客户项目界面面管理层界界面客户界面面项目经理理……项目管理理项目经理理项目管理理的好处处在相互竞竞争的需需求之间间取得平平衡促进了利利益相关关者之间间的沟通通有利于对对项目开开展预测测确定问题题区域项目风险险的定量量化项目的优优先权等等级最大限度度地使用用（人力力）资源源大型项目目管理包含两个个项目以以上的项项目各项目之之间相联联结的或或分开的的可以得到到独立管管理各个个项目所所得不到到的利益益一个重要要的战略略规划作作用大型项目目／项目目／子项项目Program/project/subproject项目管理理难点高层管理理人员花花的时间间比需要要的少缺乏资源源顾客需求求不清楚楚并且总总在变化化缺少所有有权很难计划划未来预测技术术趋势困困难难以处理理供应商商的管理理对人员的的管理要要求严格格雇员之间间沟通差差执行人员员对财务务信息和和控制了了解不足足相关的努努力…普遍认可可的项目目管理知知识体系系和实践践一般管理理知识和和实践应用领域域的知识识和实践践项目管理理知识体体系技术管理金融与经经济学计划编制制组织构建建人员招募募执行行控制制项目管理理成熟度度模型项目管理理成熟度度模型是是衡量企企业项目目管理水水平的重重要手段段。项目管理理成熟度度的五个个层次通用术语语第一个层层次通用过程程第二个层层次单一方法法第三个层层次基准比较较第四个层层次持续改进进第五个层层次基本知识识过程定义义过程控制制过程改进进项目管理理成熟度度模型第一层次次：通用用术语组织了解解了项目目管理的的重要性性，并需需要进一一步了解解项目管管理知识识及相关关术语（（用语））第二层次次：通用用过程组织认识识到自己己需要建建立通用用过程，，以便在在一个项项目上成成功之后后，还可可以将该该过程重重复地用用于其他他许多项项目，在在这一层层次上，，还包括括理解项项目管理理原则对对公司所所用其他他方法的的应用和和支持。。第三层次次：单一一方法组织认识识到了把把公司所所有方法法结合成成单一方方法所产产生的协协同效应应，其核核心是项项目管理理，便于于控制。。第四层次次：基准准比较组织认识识到，为为保持竞竞争优势势，过程程改进是是必要的的，基准准比较必必须连续续进行，，公司必必须决定定以谁为为基准点点以及需需要比较较什么。。第五层次次：持续续改进组织评估估通过基基准比较较获得的的信息，，然后必必须决定定，这些些信息是是否能改改进单一一方法。。项目管理理成熟度度模型：：层次重叠叠层次之间间可能重重叠，但但每个层层次被完完成的顺顺序不会会改变。。通用术语语第一个层层次通用过程程第二个层层次单一方法法第三个层层次基准比较较第四个层层次持续改进进第五个层层次思考题想一想，，贵单位位用项目目管理成成熟度模模型来衡衡量，处处于哪一一个层次次？现代制造造企业模模型市场组织人员团队信息共享系统用户支持持销售经营营地区代理理国际联联营售后服服务报废回回收产品规规划产品定定义系统设设计零件设设计产品改改进技术文文件物流管管理加工制制造装配试试验零件制制造作业计计划生产计计划道德人力制造资资源信息技术配件投资者者社团社会责责任法律设备环境职工外部环环境外部环环境外部环环境外部环环境企业发发展的的一般般模式式企业发发展过过程项目日常运运作日常运运作日常运运作业绩不不断上上升项目项目制造企企业的的项目目分类类经营管管理项项目市场营营销项项目生产运运营项项目技术改改造项项目产品开开发项项目制造企企业项项目管管理的的关系系产品研研发项项目技术改改造项目生产运运营项项目市场营营销项项目经营管管理项项目资金输输入增值后后的资金输输出制造企企业项项目管管理的的特色色将企业业中一一次性性的具具有明明确目目标、、预算算和进进度要要求的的多任任务的的活动动视为为项目目。以项目目作为为相对对独立立的组组织单单元，，来组组织项项目资资源。。将企业业长期期形成成的面面向职职能、、面向向过程程的管管理体体系转转变为为面向向对象象、面面向任任务的的管理理体系系，实实施“用项目目进行行管理理”的理念念。制造企企业实实施项项目管管理应应考虑虑的因因素企业管管理层层观念念的转转变全员了了解项项目管管理体体系重视知知识管管理，，实现现技术术与管管理的的标准准化与与流程程化组织再再造，，建立立矩阵阵式组组织培养项项目管管理骨骨干，，掌握握项目目管理理流程程与工工具的的应用用项目生生命周周期项目从从开始始到结结束的的由各各个项项目阶阶段组组成的的进展展过程程，反反映了了项目目系统统进展展中的的顺序序活动动。建立项项目生生命周周期的的四个个步骤骤：为项目目确定定合适适的阶阶段（如概概念阶阶段、、设计计阶段段、生生产阶阶段））确定项项目阶阶段中中的决决策关关口和和子阶阶段确定各各阶段段的主主要可可交付付成果果定义完完成可可交付付成果果所需需要的的活动动项目生生命周周期—可交付付成果果可交付付成果果总是是可测测量的的，因因为它它们可可以以以某种种方式式计算算或观观测。。项目结结果产产生的的产品品、服服务、、过程程或计计划的的另一一种叫叫法。。一个个项目目一般般有最最终可可交付付成果果和中中间可可交付付成果果。为了完完成项项目或或其一一部分分，而而必须须作出出的可测量量的、、有形形的及及可验验证的的任何何成果果、结结果或或事项项。通常常更狭狭义地地用于于只需需经项项目发发起人人或顾顾客批批准的的对外外交付付成果果。项目生生命周周期划分项项目阶阶段的的作用用定义项项目的的开始始和结结束确定项项目开开始和和结束束时的的过渡渡行动动与执行行组织织的日日常业业务运运作联联系起起来分阶段段控制制的动动因项目特特性：：独特特性，，不确确定性性为了更更好的的管理理控制制与执行行组织织的日日常业业务运运作适适当地地联系系起来来以下仅仅供参参考项目前前期阶段段(合同谈谈判)签订合合同项目准准备阶段段(项目规规划)设计阶阶段样品试试制生产阶阶段验收交交付规划文文件设计文文件试制出出样品品产成品品收尾项目生生命周周期利益相相关者者分析析（项目干干系人人）利益相相关者者是指指－积极极参与与项目目或受受项目目影响响的个个人或或组织织，他他们的利益益可能能会受受到项项目执执行结结果或或项目目完成成的正正面或负负面影影响。。－他们们也可可能会会对项项目及及项目目结果果施加加影响响。让利益益相关关者参参与项项目阶阶段可可以提提高满满足客客户要要求的程度度，求求得各各方对对项目目的认认同感感。吸引利利益相相关者者参与与项目目利益相相关者者分析析最主要要的项项目利利益相相关者者－业主主：业业主的的战略略计划划产生生对该该项目目的需需求－客户户：客客户是是设施施的受受益者者和支支付者者。－用户户：项项目结结束后后代表表业主主运行行设施施的人人－发起起人：：授权权项目目开支支的公公司或或客户户－执行行组织织－项目目经理理－项目目队伍伍（对对其家家庭的的影响响）－上级级管理理层、、职能能经理理、同同事－承包包人：：提供供特殊殊技术术的外外部团团体－供应应商：：供应应材料料和设设备的的外部部团体体－外部部利益益相关关者利益相相关者者分析析表利益相关者需求和期望优先权项目组组织项目组组织的的基本本类型型职能型型functional项目型型projectized矩阵型型matrixrectangular职能型型组织织设计CBA采购生产职能DCEO职能项目成成员职能经经理职能型型组织织优点弱点有核心优势个人发展注重于进展改进没有项目所有者沟通差没有项目基准计划不明确资源情况效能低项目激励性差产品状态不明了没有项目文化职能型型组织织设计CBA采购生产职能DCEO职能项目成成员职能经经理项目稽稽查员员职员助助理沟沟通通协调调没没有决决策权权职能型型组织织设计CBA采购生产职能DCEO职能项目成成员职能经经理项目协协调员员向上级级领导导层报报告一一定的的决策策权项目型型组织织职能经经理1团队成成员A、B、C项目经经理1CEO长期项目团队成员职能经经理职能经经理2职能经经理3项目经经理2项目经经理3团队成成员A、B、C团队成成员A、B、C项目型型组织织优点弱点高的项目动力项目经理有授权多专业的团队项目资源很尽职资源重复配置缺乏核心优势各项目团队之间缺乏交互性过程改进受限制项目结束时没有归宿感矩阵型型组织织职能经经理1项目经经理1CEO职能经经理2职能经经理3项目经经理2项目经经理3矩阵型型组织织使职能能型和和项目目型的的优点点最大大化强矩阵阵strong：项目目经理理PM>职能经经理FM弱矩阵阵weak：项目目经理理PM<职能经经理FM均衡矩矩阵balanced：项目目经理理PM≈≈职能经经理FM矩阵类类型和和项目目经理理的权权力矩阵型型组织织优点弱点单点责任［项目经理］,清晰的项目目标提高了项目经理对资源的控制最大限度地使用稀缺资源协调更好各专业有“家”共享资源（设备，资金成本）对客户需求反应迅速，信息流通好（垂直，水平）以更宽的基础解决问题增进项目管理技术和技能对项目经理有较好的培训组织结构复杂、多头领导双重责任和权力，忠诚度低,

职责不清楚项目优先有冲突由于额外管理增加费用，资源分配困难。奖励机制不能激励员工决策需要时间长项目集成复杂课堂思思考练练习１、请请根据据贵单单位的的实际际情况况，讨讨论目目前做做项目目用的的是哪哪种组组织方方式？？２、根根据我我们单单位的的实际际情况况，从从发展展的角角度看看，将将来宜宜采用用哪种种组织织模式式？3、如果果你是是一个个均衡衡型矩矩阵型型组织织中的的项目目经理理，你你有什什么办办法加加强自自己的的权力力吗？？制造企企业的的一般般模型型企业管理理决策层层生产计划划系统销售采购生产企业管理理决策层层企业管理理决策层层采购系统统销售系统统我国一般般制造企企业的组组织框架架公司总经经理公司副总总经理市场部经经理厂务部经经理职员职员职员销售部经经理职员职员职员职员职员职员生产部经经理职员职员职员……………………项目办公公室projectofficeprojectsupportoffice

projectserviceoffice又称为项项目管理理办公室室或项目目支持办办公室项目支持持文档档变更控制制项目存储储库跟踪与报报告风险管理理资源存储储库成本跟踪踪软件支持持基本职能能项目办公公室的三三个等级级ＣＥＯ事业部财务部运营部企业级项目办公公室应用开发系统集成成技术支持持事业部级级项目办公公室项目控制制办公室第１级项目控制制办公室室第２级业务单元元项目办办公室第３级战略项目目办公室室项目经理理必须有权权力［PMI的政策］］。既是领导导，又是是经理。。提供统一一的方向向和控制制，得到到专注的的项目队队伍的支支持，并并对团队队提供支支持。必须是主主动的，，不是被被动作出出反应。。对整个项项目的技技术、进进度计划划和成本本各方面面的成功功计划、、组织、、指导和和控制负负责。项目经理理的困境境项目管理理过程--五个项目目管理过过程组启动过程程－批准一个个项目或或项目阶阶段。计划编制制过程－界定和改改进目标标，从各各种备选选的行动动方案中中选择最最好的方方案，以以实现所所承担项项目所要要达到的的目标。。执行过程程－协调人员员和其他他资源以以执行计计划。控制过程程－定期监控控和测量量进展，，确定与与计划值值的偏差差，以便便采取必必要的纠纠正措施施，从而而确保项项目目标标的实现现。收尾过程程－项目或阶阶段的正正式接收收并达到到有序的的结束。。项目管理理过程组组启动计划编制制控制收尾执行项目管理理过程组组集成管理理项目集成成管理旨旨在保证证项目各各要素的的相互协协调－它需要要在相互互影响的的项目目目标和方方案中做做出平衡衡，以满满足或超超出项目目干系人人的需求求和期望望－这些过过程是根根本性的的综合过过程。集成管理理过程项目计划划制订－收集其他他计划过过程的结结果，并并将其汇汇总成为为一份连连贯、一一致的文文档。项目计划划实施－通过进行行项目计计划规定定的活动动，实施施项目计计划。综合变更更控制－协调整个个项目期期间的变变更。项目变更更控制表表.doc项目计划划文件项目范围围管理用以保证证项目包包含且只只包含所所有需要要完成的的工作、、以顺利利完成项项目。项目范围围管理的的含义项目所提提供的产产品或服服务的总总和。项目范围围的概念念项目团队队要提交交给项目目发起人人的一组组有限度度的可验验证的最最终产品品或输出出，这些些结果或或产品有有详细说说明的物物理或功功能特性性。定义和控控制项目目包括什什么和不不包括什什么。项目范围围管理产品范围围一个产品品或服务务将要包包括的属属性或功功能。对对比要求求进行测测量。项目范围围为了交付付具有特特定属性性和功能能的产品品而必须须完成的的工作。。对比计计划进行行测量。。产品描述述是把项目目将要创创造的产产品或服服务的特特征编制制成文档档。一般在早早期阶段段不太详详细，随随着项目目进展而而渐进细细化。项目范围围管理控制项目目范围的的变更。。项目范围围管理过过程授权开始始项目或或项目阶阶段。编制一个个书面范范围说明明，作为为将来项项目决策策的基本本依据。。将项目可可交付成成果分成成几个小小的、更更易管理理的单元元。将项目范范围的接接受正式式化。启动范围计划划编制范围定义义范围核实实范围变更更控制项目启动动会议参与项目目启动会会议成员员包括主要要的项目目利益相相关者，，例如：：企业管理理层主要要领导所有技术术部门经经理所有项目目主管所有项目目团队成成员其他相关关的利益益相关者者项目启动动会议目标正式启动动项目，，达成对对项目定定义、范范围和方方法的共共识；获取项目目利益相相关者对对项目目目标和范范围的认认可；确定项目目章程，，明示衡衡量项目目成功的的标准；；建立强有有力的，，有共同同愿景的的项目团团队；任命项目目经理；；明确项目目的经费费预算、、时间等等基准计计划；明确项目目中的假假设和约约束条件件。项目启动动会议启动会议议利用启动动会议进进行团队队建设介绍项目目总体背背景项目的定定义确定项目目范围（（粗略））项目团队队成员互互相认识识建立工作作关系和和沟通联联系表确立团队队目标回顾和审审核项目目计划和和项目状状况项目环境确定工作职职责范围获得项目成成员的承诺诺项目章程（（项目概要要）项目章程是是项目启动动过程的输输出（结果果）。一般地，项项目启动过过程要达到到以下输出出。项目章程任命项目经经理约束条件假定项目章程授授权项目经经理为执行行项目活动动而使用组组织资源的的权力，PMI强调项目章章程。项目章程是正式确认认项目存在在的文档。。应当包括：：项目要满满足的商业业需求，项项目目标，，产品描述述。应当由项目目以外的负负责人发布布，其地位位要根据项项目的需要要而定（如如发起人））。项目章程授授权项目经经理为执行行项目活动动而使用组组织资源的的权力。当项目在合合同环境下下执行时，，所签订的的合同常被被作为卖方方的项目章章程。合同可以作作为卖方的的项目章程程。在项目起始始阶段。项目章程范范例(大纲)第一部分项项目关关键点背景目的目标（技术术目标、时时间目标、、预算目标标）活动范围项目管理策策略项目团队（（项目经理理、项目组组长、团队队成员）项目资源（（资金、物物质资源等等）项目利益相相关者第二部分项项目管管理项目日程表表项目成本和和财务分析析质量控制和和绩效衡量量风险评估沟通计划支持计划相关项目计计划和文档档条款和条件件假设总结参考资料范围计划编编制是将生产项项目产品所所需进行的的项目工作作（项目范范围）渐近近明细和归归档的过程程。输入工具与技术输出1.产品描述2.项目章程3.约束条件4.假定1.产品分析2.收益／成本分析3.替换方案确定4.专家评定1.范围说明2.详细依据3.范围管理计划范围说明和和范围管理理计划是主主要的输出出。范围说明项目论证项目产品项目可交付付成果量化的项目目目标：成成本、进度度和质量度度量标准等等范围说明在在项目干系系人之间确确认或建立立一个项目目范围的共共识，作为为未来项目目决策的文文档基准。。是项目输出出或可交付付成果的文文档化描述述范围说明应应包括Specific(具体)，Measurable(可测量)，Attainable(可获得)，Reasonable(合理)，Timely(及时)编写范围说说明要符合合“SMART”规则范围定义把主要的项项目可交付付成果分解解成较小的的且更易管管理的单元元主要项目可可交付成果果是在范围围说明中预预先定义的的范围定义对对于确保项项目的成功功至关重要要！范围定义的的基本工具具（方法））：工作分解结结构（WBS）分解工作分解结结构分解的４个个步骤：识别项目的的主要元素素确定每个可可交付成果果的详细程程度是否已已经达到了了足以编制制出恰当的的成本和历历时估算确定可交付付成果的组组成元素核实分解的的正确性工作分解结结构，又称称WBS，即WorkBreakdownStructure含义：将项项目工作范范围在主要要可交付成成果的基础础上，进一一步分解为为易于管理理的组成部部分，直至至详细到可可以确定项项目活动为为止。范围必须是是：现实的、明明确的、可可以证实的的、能为项项目主要利利益相关者者所接受工作分解结结构［WBS］项目层次的的图解。用于识别项项目中所有有的任务。。每下降一个个层次代表表项目目标标被进一步步的细化定定义。不在WBS中包括的工工作是该项项目之外的的工作！是成本估算算、进度计计划制定和和工作责任任分配的基基础！是项目建立立的基础。。是非常、非非常重要的的。迫使你透彻彻思考项目目的各个方方面。WBS可以重新应应用到其它它项目作为为分析之基基础。对WBS本质的认识识如何编制WBSWBS最底层的元元素必须具具有的特性性：－可管理的的，指定职职权和职责责；－与其它元元素相独立立；－综合起来来成一个整整体；－从进度上上讲是可测测量的。编制WBS的基本原则则－谁起主要要作用？项项目经理在在团队支持持下对WBS的编制负责责。－编制WBS的过程，是是一个大家家都同意的的民主过程程。－编制项目目工作分解解结构的过过程中，项项目团队以以及所有的的职能部门门经理必须须考虑项目目的各个方方面。如何编制WBS编制WBS的九个步骤骤：1.得到项目章章程或合同同；2.与各领域的的人员会谈谈，用头脑脑风暴法探探讨各个领领域阶段；；3.分解项目的的工作，可可考虑使用用有关的模模板；4.画出树状图图，看起来来类似组织织结构图；；5.在WBS的第一个层层次上，可可以定义子子项目或生生命周期阶阶段；6.将主要项目目可交付成成果细分为为更小的、、易于管理理的工作包包；7.工作包必须须足够详细细，达到可可以对其进进行各种估估算（成本本估算和历时时估算）、、安排进度度、编制预预算、以及及向团队成成员进行任务务分配，以以便顺利完完成项目；；8.核实分解的的正确性。。如果较低低层次的项项过细，也也是不必要要的，应予以以修正；9.正确建立WBS编码系统，，为定义WBS词典奠定基基础。WBS的层次层次PMITurnerMeridithFrame0大型项目大型项目(5～10年)大型项目大型项目10,000,000小时１项目项目(9～19个月)项目项目1,000,000小时２活动活动包(1～13个月)任务任务100,000小时３工作(<80小时)活动(1～3周)活动包任务细分10,000小时４任务任务(天)活动工作包1,000小时５人工量水平人工量水平80～100小时WBS的层次WBS的层次－顶层可能能是“０”或“１”［推荐用“０”］－顶层是整整个项目或或大型项目目－通常４～～６个层次次，一般中中小项目３３～４层足足够－层次次的个个数取取决于于：详细程程度，，风险险水平平，控控制水水平，，估计计的精精确性性，工工作包包的价价值，，工作作包的的人时时数。。尽管WBS是一个个面向向可交交付成成果的的工作作包组组合，，其最最顶层层可能能是项项目阶阶段、、活动动或设设施的的物理理分解解。WBS与工作作包工作包包工作分分解结结构(WBS)最低层层次的的可交交付成成果，，而这这一可可交付付成果果可以以分配配给另另一位位分项项目经经理进进行计计划和和执行行。这这可以以通过过子项项目的的方式式得以以完成成，这这时工工作包包可作作进一一步分分解为为各个个活动动。工作包包是一一个普普通用用语是指WBS中其分分支的的底低低层上上一个个单位位，不不一定定是在在整个WBS中的最最低层层。它它可以以用来来指组组织内内部完完成的的一个个单位的的工作作，对对于从从组织织之外外签约约的或或采购购的分分项工工作，，则用““委托托包””表述述。WBS与工作作包工作包包确定定规划划：80小时（（或两两周））法则则－完成成一个个工作作包需需要的的时间间不超超过80小时。。－在每每个80小时（（或少少于80小时））期间间结束束时，，只要要报告告这个个工作作包是是完成成了还还是没没有完完成。。－用这这种定定期的的登记记检查查，项项目的的摇摆摆不定定可以以及早早得到到控制制。WBS词典一份出出版物物，它它以文文字叙叙述形形式，，详细细描述述工作作分解解结构的的各个个要素素、要要素的的产品品、工工作的的内容容、独独特的的编码识识别以以及其其它相相关信信息。。WBS词典模模板.doc弧面分分度凸凸轮机机构的的设计计1.总体方方案设设计1.1工作轮轮廓设设计1.3零部件件设计计1.2精度保保证1.5动力学学分析析1.4静态精精度分分析静态精精度设设计轮廓曲曲线修修形研研究振动及及其控控制策策略装配动力学学概述述动力学学参数数的确确定1.４.2动力学学模型型的提提出1.４.3模型方方程的的求解解模型分分析与与结论论轮廓设设计概概述设计基基本依依据滚子轴轴线轨轨迹议议程建建立机构传传动压压力角角啮合曲曲面的的法半半径设计实实例与与结论论弧面分分度凸凸轮零零件设设计转位盘盘零件件设计计轴的设设计与与校核核衬套、、套筒筒、端端盖设设计箱体零零件尺尺寸设设计标准件件的选选取零件材材料选选择箱体结结构设设计轴及轴轴上零零件固固定啮合间间隙调调整方方案选选择更多的的WBS示例一个详详细的的WBS示例WBS的其他他形式式WBS词典WBS模板之之二.docWBS词典模模板.doc课堂堂练练习习请以以贵贵厂厂承承担担的的山山西西天天脊脊集集团团方方元元化化工工发发展展有有限限公公司司（（以以下下简简称称：：天天脊脊公公司司））的的G70K型罐罐车车为为例例，，做做出出该该项项目目的的ＷＷＢＢＳＳ。。建建议议用用生生命命周周期期阶阶段段来来组组织织ＷＷＢＢＳＳ（２２００分分钟钟））范围围核核实实范围围核核实实是是项项目目利利益益相相关关者者（（发发起起人人、、客客户户和和顾顾客客等等））正正式式接接受受项项目目的的过过程程。。范围围核核实实是是质质量量控控制制的的前前提提范围围核核实实是是确确保保工工作作结结果果正正确确的的前前提提输入工具与技术输出1.工作结果2.产品文档3.工作分解结构4.范围说明5.项目计划1.检查1.正式接受范围围变变更更控控制制项目目范范围围变变更更控控制制关关心心的的是是：：对造造成成范范围围变变更更的的因因素素施施加加影影响响，，以以确确保保并并且且这这些些变变更更得得到到一一致致认认可可；；确定定范范围围变变更更已已经经发发生生；；当范范围围变变更更发发生生时时，，对对实实际际的的变变更更进进行行管管理理。。输入工具和技术输出1.工作分解结构2.绩效报告3.变更申请4.范围管理计划1.范围变更控制2.执行绩效测量3.附加的计划编制1.范围变更2.纠正措施3.教训4.调整后的基准计划范围围变变更更控控制制范围围报报告告在项项目目过过程程中中，，对对基基本本项项目目参参数数的的状状态态进进行行定定期期归归档档的的过过程程－执执行行绩绩效效测测量量指指标标（（S－曲曲线线、、挣挣值值等等））－编编制制所所需需报报告告（（报报告告、、图图表表、、类类型型等等））－建建立立所所需需频频率率－建建立立分分布布要要求求项目目计计划划编编制制计划划编编制制的的主主要要步步骤骤项目目章章程程可行行性性研研究究范围围管管理理WBS、OBS网络络图图(CPM方法法)资源源计计划划进度度计计划划［横横道道图图，，里里程程碑碑等等］］预算算和和项项目目现现金金流流基准准计计划划控制制的的主主要要步步骤骤工作作授授权权跟踪踪监监控控变更更控控制制评估估与与预预测测决策策修正正基基准准计计划划暂此此结结束束!谢谢谢!9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Sunday,January1,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。21:19:5321:19:5321:191/1/20239:19:53PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2321:19:5321:19Jan-2301-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。21:19:5321:19:5321:19Sunday,January1,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2321