CRM实践与绩效评估2

CRM实践商学院李长仪主要内容一、什么是CRM实践二、CRM实践环节

三、下一个最佳实践（NBA）方法论

一、什么是CRM实践关于CRM的经营理念已经做过多方面的阐述，事实上，它是现代企业基本的生存发展之道；另外，我们也指出，CRM的经营理念虽然是以最大化客户关系价值为目的，但具体的实践效果如何则不是技术单方面所能决定的。1.1CRM实践的定义理论是头脑想、嘴上说的，而实践是要动手做的。对于CRM实践，我们指的是在理解了CRM的经营理念后，企业应该采取哪些具体的措施来实行或强化符合CRM理念的经营行为，修正或放弃哪些不符合CRM理念的行为，从而最大化地实现它所蕴含的经营目标。CRM的经营理念指：企业根据客户长期价值的大小，合理调配可用资源以有效地建立、维护和发展同客户的长期互利合作关系。这是一个企业管理的指导性原则，它指导企业应该怎么做，做什么，通过何种方式。CRM实践是指企业所进行的任何符合CRM经营理念的管理行为。根据三个准则来判断是否符合CRM的经营理念。是否符合CRM经营理念的判断准则准则一：以“客户长期价值”为基础企业首先要准确的划分客户群体，企业在从事任何活动前必须回答将要采取的努力是否值得（标王、宣传、陈光标）准则二：以“客户长期关系”为目的CRM实践是试图同客户建立一种长期而不是短期的关系（沿街叫卖、打游击、一锤子买卖、甩卖）供不应求与供大于求的状况准则三：以“有效分配资源”为手段CRM实践必须强调一个合理利用、优化利用各种资源的问题，以区别那种不考虑回报导致资源浪费的实践行为。（马云）不同行业人力、资金、设备等调配方案不同。1.2CRM实践与技术、软件、项目CRM实践与软件CRM本身并不需要特殊的技术，一般指的是信息技术。技术是企业从事CRM实践时必须评估、审视和优化的可用资源之一。技术应用可大可小。CRM实践与CRM软件软件是为了企企业有效进行行CRM实践而设计的的，因此，在在软件前面被被贴上了CRM的标签。CRM实践与与CRM软件件项目、CRM项目设立项目是指指某个问题大大到要我们认认真面对和解解决的问题。。CRM实践同同这些项目的的主要区别在在于它的持续续性。二、CRM实践环节节按CLV划分客户群体体制定对应的关关系策略实践效果评估估关系策略的有有效执行实践资源的评估和优化CRM实践是一个闭闭环过程，根根据对CRM实践效果的评评估结果对原原有的各个环环节进行不断断调整。一个企业在某某个时期所从从事的CRM实践活动可以以是这5个环节里某一一个环节之内内的某个小活活动，当然也也可以跨越多多个环节而从从事更长的活活动。1.实践资源的评评估和优化处于CRM实践的中心位位置，几乎影影响着每一个个CRM实践的具体步步骤。企业面临一定定的约束，微微观或宏观。。有多少钱，办办多少事；防防止有头无尾尾，虎头蛇尾尾。（金融危机））2.按CLV划分客户群体体要区分客户的的利润贡献能能力大小实践之前，并并不知道实践践的效果；这这个阶段，目目标可以调整整（缩小范围））3.针对不同客户户群体的特征征制定出相应应的关系建立立、维护和发发展的策略根据客户的重重要性（潜在在利润、潜在在流失风险大大小）以及客客户行为特征征设计出最佳佳关系发展、、维持和深化化的策略和手手段。评估和优化可可用资源对该该步骤有牵制制作用4.分阶段、分级级别策略实施施分阶段、分级级别进行策略略实施是综合合考虑策略实实施重要性、、时间紧迫性性、实施难易易程度以及资资源限制这些些因素的结果果。（抓主要矛盾盾）5.CRM实践效果评估估没有评估的实实践是盲目的的可以给下一次次实践活动或或正在实施的的活动提供经经验性的反馈馈。三、下一个最最佳实践（NBA）方法法论NBA：NextBestActivity在一个特定的的时间，对一一个特定的客客户，智能化化地将所有可可能采取的行行动进行优先先次序排列。。企业进行CRM实践NBA：在一个特定定的时间范围围内，对一个个特定的企业业，针对CRM实践的各个环环节，智能化化地将所有可可能采取的活活动进行优先次序排列列，从而确立下下一个最佳CRM实践活动。CRM实践NBA提出一个基本本的实践方向向。假设对于某个个企业，在某某个时间，必必然有一个最最佳的CRM实践活动存在在。企业只要要聪明的找到到这样一个活活动加以实施施，那么，这个活动对CRM实践效果为最最好，同时企企业所付出的的各种费用为为最小。衡量一个活动动时，基本上上有两个方面面因素应该考考虑，即活动效果以以及活动花费费。假如能够将将活动效果以以及活动费用用比较准确的的量化，那么么，评价这个个活动的好坏坏就有了一个个指标，而NBA就可以以用活活动效效益最最大化化的原原则加加以确确定。NBA确立立流程程：1）搜寻寻开始始2）计算算预计计效果果3）计算算预计计费用用4）计算算活动动效益益指数数=（预计计效果果-预计花花费））/预计花花费5）循环环计算算，选选择活活动效效益指指数最最大者者综合考考虑的的关键键因素素该NBA属于CRM实践循循环的的哪个个环节节该NBA对企业业CRM实践的的总体体效果果如何何？能能否量量化？？可以以量化化到何何种程程度？？计划和和执行行该NBA的成本本是多多少？？能否否承受受？该NBA何时启启动？？其他他活动动的关关联、、冲突突？1.资资源源评估估和优优化NBA2.客客户户群体体划分分NBA3.客客户户关系系策略略设计计NBA4.关关系系策略略执行行NBA5.CRM实实践评评估NBA第十章章CRM绩效评评估商学院院李李长长仪主要内内容10.1CRM绩效评评估的的意义义10.2CRM绩效衡衡量的的复杂杂性10.3CRM绩效衡衡量指指标10.4传统的的CRM绩效评评估10.5CRM评估指指标的的原则则10.6平衡计计分卡卡与CRM绩效评评估10.7利用平平衡计计分卡卡建立立CRM绩效评评价模模型10.1CRM绩效评评估的的意义义彼得德德鲁克克：如如果你你不能能评价价，你你就无无法管管理。。CRM的的实实施施是是一一个个整整体体，，也也是是一一个个动动态态的的、、持持续续的的发发展展过过程程。。企业业界界迫迫切切需需要要建建立立一一个个科科学学、、全全面面的的CRM战略略评评价价体体系系，，不不仅仅要要CRM战略略实实施施的的““得得””与与““失失””建建立立更更加加具具体体的的准准则则，，还还要要对对CRM战略略实实施施过过程程中中的的关关键键流流程程与与企企业业行行为为进进行行有有效效评评价价与与控控制制，，以以保保证证CRM战略略目目标标的的正正确确落落实实。。建立立CRM绩效效评评价价体体系系，，不不仅仅可可以以丰丰富富CRM的理理论论体体系系，，而而且且更更重重要要的的是是帮帮助助企企业业理理性性正正视视CRM实施施过过程程中中的的成成就就和和问问题题，，更更具具有有值值得得下下一一步步完完善善与与发发展展的的前前瞻瞻性性意意义义。。10.2CRM绩效衡量量的复杂杂性VincenKellen认为CRM的衡量日日益复杂杂。顾客与企企业的交交互企业内部部的共享享产品价值值链上的的整合CRM的不同衡衡量目标标由于CRM项目本身身所具有有的复杂杂性，导导致其绩绩效评估估的复杂杂性：第一，CRM项目实施施效果的的时滞性性和长期期性。CRM追求长期期效应；；全部成成效不会会立竿见见影；CRM会为企业业带来隐形效益。第二，CRM项目涉及及的部门门和人员员的多元元性。涉及多部部门、产产品和服服务流程程以及客客户的感感知价值值。第三，CRM系统绩效效的很多多评估指指标难以以量化。。企业文化化、员工工技能等等指标难难以量化化。第四，CRM系统的建建立是一一个持续续改进的的过程。。并非一蹴蹴而就，，而是多多次投入入，多渠渠道产出出，难以以精确计计算衡量量。第五，不不同的行行业，企企业，业业务单元元具体情情况不同同。10.3CRM绩效衡量量指标RajnishJain，，SangeetaJain，UpinderDhar与与服务行行业的专专家运用用深度访访谈技巧巧从130个因因素中提提炼出50个，，后又筛筛选出33个，，最终又又将其归归类为10个因因素对30个专专家进行行调研，，然后将将这10个因素素作为企企业CRM绩效效的衡量量标准：：服务态度度；对顾顾客期望望的理解解；感知知的服务务质量；；可靠性性；沟通通；顾客客定制化化；认可可；承诺诺；对顾顾客满意意的审计计；顾客客保留以上指标标多从顾顾客角度度进行考考虑，皆皆为主观观指标，，偏重于于顾客感感知，难难以直接接取得。。目前企业业较为流流行的衡衡量指标标是：销售量和和销售额额；利润润；市场场份额；；新顾客客数量；；顾客流流失率；；成本降降低；为为顾客服服务的时时间；顾顾客抱怨怨该类指标标可从销销售报表表、平衡衡表、现现场访问问、联系系中心等等进行收收集，是是显性指指标。但但隐形指指标员工工观念、、企业文文化、组组织结构构、协作作、凝聚聚力等得得不到体体现。不不同商业业模型、、企业单单元也不不同。VinceKellen从多个角角度给出出了CRM绩效衡量量的框架架：品牌建设设：忠诚诚、认知知、联想想、感知知质量顾客资产产建设：：行为模模型、价价值管理理面向顾客客的运营营：营销销、人员员、服务务中心、、现场服服务、供供应链物物流、网网站运作作的绩效效领先指示示器衡量量：平衡衡计分卡卡、顾客客知识管管理10.4传统的CRM绩效评估估传统的财财务会计计衡量方方法是当当今广泛泛运用的的营销衡衡量方法法，其中中包括净净现值法法、投资资收益率率以及内内部收益益率等。。所依赖赖的最基基本的原原理就是是经济学学中利润润取决于于收入与与成本。。1.CRM成本分析析1）CRM系统的成成本及其其构成项目成本本可以采采用两种种方法划划分和测测算CRM系统的成成本（P232）按CRM系统的生生命周期期阶段划划分按经济用用途划分分2）顾客关关系成本本获得新顾顾客的成成本维持老顾顾客的成成本发展现有有顾客的的成本可将其细细分为：：直接成成本（打打折）、、假拟直直接成本本、间接接成本（（广告））2.客户关系系收入分分析获取新客客户的收收入；保留老客客户的收收入；重新获取取流失客客户的收收入财务评估估方法的的主要优优点是适适用于投投资火爆爆的评估估领域，，而且可可以直接接评价CRM实实施绩效效，其局局限主要要是仅注注重现金金流和财财务标准准的评价价，而难难以用来来评价投投资于某某些领域域的以期期望获得得无形的的、间接接的和战战略的收收益状况况。且伴伴随如下下弊端：：1）与当当今经营营环境不不符2）“看看着后视视镜开车车；人不不能第二二次迈进进同一条条河流””。前前事不忘忘后事之之师，与与时俱进进继往开开来。3））倾倾向向于于强强调调职职能能部部门门10.5CRM评估估指指标标的的原原则则1.指标标必必须须与与企企业业CRM目标标一一致致（政政策策导导向向，，1.6排量量））2.定量量与与定定性性相相结结合合原原则则3.兼顾顾短短期期和和长长期期利利益益（可可持持续续发发展展））4.在财财务务指指标标与与非非财财务务指指标标间间达达成成平平衡衡5.测评评结结果果与与指指导导方方向向相相结结合合6.战略略目目标标与与战战术术目目标标相相结结合合10.6平衡衡计计分分卡卡与与CRM绩效效评评估估平衡衡计计分分卡卡简简介介平衡衡计计分分卡卡（（BalancedScoreCard），，1992年由由卡卡普普兰兰和和诺诺顿顿提提出出的的一一种种绩绩效效评评估估工工具具。。它将将企企业业战战略略目目标标逐逐层层分分解解转转化化为为各各种种具具体体的的相相互互平平衡衡的的绩绩效效考考核核指指标标体体系系，，并并对对这这些些指指标标的的实实施施状状况况进进行行不不同同时时段段的的考考核核，，从从而而为为企企业业战战略略目目标标的的完完成成建建立立起起可可靠靠的的执执行行基基础础。。平衡计计分卡卡的核核心思思想就就是利利用四四方面面指标标：财财务、、客户户、内内部业业务流流程、、学习习与成成长之之间相相互驱驱动的的因果果关系系来展展现企企业的的战略略轨迹迹，为为企业业管理理人员员提供供了一一个全全面的的框架架、一一种沟沟通的的语言言，向向企业业全体体员工工传播播企业业使命命和战战略。。它以因因果关关系为为纽带带，对对战略略目标标、过过程、、行为为与结结果进进行一一体化化控制制。它它把企企业的的使命命和战战略层层层分分解，，落实实到四四个维维度的的目标标、衡衡量指指标以以及行行动方方案上上。通过阐阐明企企业想想要获获得的的结果果和这这些结结果的的驱动动因素素，使使企业业管理理者能能够汇汇集整整个企企业员员工的的能力力和具具体知知识来来实现现企业业长期期的目目标。。平衡计计分卡卡的评评价体体系平衡计计分卡卡的评评价模模型侧侧重企企业长长期目目标的的实现现，整整合并并构建建了均均衡财财务与与非财财务指指标的的一种种评价价体系系，用用于对对企业业业绩绩进行行评价价与控控制，，是衡衡量企企业在在满足足不同同利益益相关关者要要求方方面的的业绩绩。财务销售收收入盈利能能力现金流流量市场份份额顾客顾客保保持顾客满满意顾客份份额与顾客客关系系内部业业务流流程周转次次数产品质质量返工率率生产率率学习与与成长长新产品品所占占百分分比改进率率技能水水平研究开开发转转化战略该模型型完成成了以以下内内容的的平衡衡：财务与与非财财务考考核手手段定量与与定性性评价价客观与与主观观评价价指标的的前馈馈指导导与后后馈控控制企业的的短期期增长长与长长期发发展企业各各个利利益相相关者者的期期望之之间平平衡衡计分分卡的的因果果关系系财务观观（果实实）股东满满意—企业存存在的的目的的顾客观观（树叶叶及光光合作作用））CRM—顾客终终生价价值内部流流程观观（树