IC业务服务流程及项目管理规范

ICT业务服务流程及项目管理规范中国电信政企客户事业部

2009年8月1ICT涉及的业务及内容ICT业务支撑体系ICT资源调配及商务策略ICT业务流程ICT项目管理考核要求ICT项目管理规范目录2政企客户营销服务三年规划发展阶段整合政企客户渠道，加强渠道协同，逐步形成渠道营销合力结合商务领航三版推广，加强业务组合捆绑，促进政企客户存量保有工作基于行业细分，以系统集成为基础，以网络外包和专业服务为重点，不断拓展ICT业务市场整合内外部资源，不断完善ICT业务一站服务支撑能力加强队伍建设，人员结构和能力不断优化和提升抓住信息化发展机遇，全面提升ICT整体服务能力，包括营销、销售、服务、管理、支撑和人员能力方面得到全面提升品牌营销工作取得突破，细分客户商务领航应用渗透率和品牌认知度得到显著提升聚焦客户，专业化纵横结合的营销服务体系运作良好ICT产品及行业应用创新开发集约高效，实现ICT业务的快速规模发展保持业务收入年度两位数增长率优化商务模式，实现经营业绩的突破营销和服务策略与战略规划保持高度一致性具备良好的企业创新能力和知识管理能力提供客户世界一流水平的服务承诺，具备差异化和充分整合的服务能力具备快速适应企业变革的企业文化和高度企业凝聚力时间序列核心能力建设整合创新期（2006.1-2007.12)能力拓展期（2008.1-2009.12)价值提升期（2010-)32008年经营目标达成情况业务发展567.6亿元644.8亿元11.9％2008年政企客户业务收入增长依托全网能力，实现了11.9%增长的挑战目标，实现增量收入77.2亿元政企客户业务收入占集团公司业务收入比重达34.2%，比2007年提升3.5个百分点业务收入结构继续优化，2008年固定电话业务收入同比下降3.8%，非话音业务收入占比达56.7%，42008年全国ICT业务收入情况

全国ICT业务持续快速发展，ICT贡献增量业务收入达27.3亿元。IT服务及应用拉动集团收入3.5%

指标08年收入（亿）同比ICT63.176.4%全球眼10.7144.9%集成服务24.059.0%外包及专业服务9.0109.9%信息化应用8.092.1%其他11.479.2%5各类基于网络、IT及信息、应用平台的规划咨询、系统集成、软硬件支持与维护、运营管理、维护外包、培训等专项及整体服务中国电信ICT业务定义Communication通信网络应用Information信息内容应用Technology信息通信科技产品IT服务及应用信息门户信息搜索内容图片流媒体、影视、游戏行业类信息应用电子商务信息应用应用软件…服务器路由器交换机信息、通信终端数据存储设备商用标准化软件…固定、移动网络语音宽带、互联网接入短信、彩铃会易通、新视通各类网络增值应用…中国电信ICT业务定义：

ICT业务是指信息、通信技术与应用服务的综合业务，包含语音、数据、互联网等通信业务和IT服务及应用业务。在本期规划中，ICT业务仅指IT服务及应用。电信运营商发挥在通信领域的网络和技术优势，通过多种方式切入到信息技术、内容及应用服务领域，提供ICT业务。通过ICT业务的提供，电信运营商满足了客户的综合价值需求，从而开拓了新的发展空间。集成服务业务网络应用外包集成服务

灾备服务业务

管理型业务

应用平台业务未包括在上面四类服务中的软件开发等服务IT服务及应用外包服务网络通信外包网络应用外包行业应用外包集成服务网络通信集成网络应用集成行业应用集成专业服务灾备业务管理型业务应用平台业务其他服务未包括在上面四类服务中的软件开发等服务知识服务规划咨询服务培训服务6宽带业务移动通信固网语音增值服务外包服务网络应用开发系统集成电脑动画游戏软件学习内容影音内容行动内容内容软件出版典藏聚合互联网应用服务提供ICT整体服务全业务提供电信服务客户基础网络规划服务从传统电信运营商向现代综合信息服务提供商转型国际业务纵向转型：信息服务横向转型：综合业务横向转型：综合业务信息通信咨询战略转型的方向7网络集成服务视讯（监控）集成服务单纯系统集成业务系统集成与网络通信捆绑业务简称为捆绑型集成业务ICT涉及的业务系统集成服务专业服务-管理型业务外包服务客户端网络、视讯、主机、PBX系统的维护、管理和保障服务(现场服务）客户端网络、视讯、主机、PBX系统的维护、管理和保障服务(远程服务）依托客户网络监控管理平台，实时主动式的监测管理从CPE到CPE的端到端客户广域网络，定期提供网络运行及优化分析报告，同时提供CPE设备租赁服务以及自购CPE设备的故障现场服务。中国电信[2006]250号8中国电信ICT业务主要服务内容CPE设备租赁服务（网络设备、视频设备、服务器等）CPE设备的现场安装调测服务（设备可由客户或中国电信提供）CPE设备的巡检服务（按月、季、半年等周期）视频会议现场保障服务局域网建设及维护服务故障现场配合服务（7×24×4，5×8×4）外包维护服务（7×24×4，5×8×4，人员派驻式外包，项目管理外包）CPE设备的应急顶替服务（目前全国范围内的应急顶替设备仅限于用CISCO2811作为应急顶替设备）网管专家监控服务（NETCARE)综合系统集成及软件开发服务专业知识服务（IT系统咨询、规划、优化等）其他IT类专业服务（全球眼、E-Learning、数码E房、安全、灾备、机房整治搬迁等）9拓展的深度通用网络通信网络应用行业应用基础服务集成服务外包服务知识服务行业专业服务拓展的宽度业务流程规划IT系统规划IT系统测试及风险评估业务连续性及灾备策略（BCDR）话音、带宽型业务、互联网业务标准化的售前、售中、售后服务及SLA一码通（4008/95/800）一号通、商务彩铃、广域虚拟网（WAC）灵通短信应用会易通、新视通、全球眼、移动办公VIP通用记帐卡IDC、内容分发（CDN）门户网站OA办公系统传真、邮箱系统OA办公系统、协同工作、电子商务、CRM、ERP、SCM、核心应用等IT系统集成灵通短信行业应用集成呼叫中心集成视讯（会议、监控）系统集成网络应用安全集成网络（WAN/LAN/VPN）设备集成网络安全集成PBX集成机房布线及整治呼叫中心维护、管理外包视讯（会议、监控）系统维护、管理外包数据级灾备（含存储服务）网络维护、管理外包网络安全外包PBX维护外包端到端SLAIT维护、管理外包应用级灾备IT系统安全外包呼叫中心、视讯等网络应用系统规划、优化服务网络应用系统培训网络规划网络优化咨询网络安全咨询、评估网络产品及维护培训呼叫中心专业服务（含硬件、软件及人员）视讯（会议、监控）专业服务数据灾备（含存储）专业服务管理型业务网络、PBX设备租用及维护管理专业服务网络安全专业服务IT系统专业服务企业商务ASP电子政务ASP协同工作ASP行业应用ASP政企客户ICT拓展情况集成服务已经形成规模化优势，步入稳定发展期，在ICT业务中占有主要份额。外包服务和专业服务经过一段时间的培育，已经具备规模发展的条件，步入高速增长期知识服务及IT维护外包等业务经过引入期的试点，呈现出良好的增长势头，要通过树立行业典型应用进一步推动业务的发展转型业务的拓展，巩固并促进了基础网络通信及网络应用服务的业务发展102009年全国ICT业务收入入指标计计划指标09年收入（亿）同比拉动09年目标增量ICT82.130.1%2.9%19.0全球眼14.232.8%0.5%3.5集成服务25.98%0.3%1.9外包及专业服务15.269.4%1.0%6.2信息化应用12.759.6%0.7%4.7其他 14.022.8%0.4%2.611ICT涉及的业业务及内内容ICT业务支撑撑体系ICT资源调配配及商务务策略ICT业务流程程ICT项目管理理考核要要求ICT项目管理理规范目录12ICT业务服务务支撑体体系各级政企企客户部部主要职责责：市场场的营销销、资源源的整合合、组织织项目的的实施、、协调、、管控与与交付验验收；各级网络络运行维维护部主要职责责：项目目的售前前支撑、、实施与与售后服服务，跨跨域项目目的实施施组织管管控；各级系统统集成公公司（目目前全国国主要有有24个）、中中通服、、外部合合作伙伴伴主要职责责：提供供专业化化的技术术支持、、实施与与售后服服务（侧侧重于整整体解决决方案和和单点项项目的实实施）；；中通服服侧重解解决工程程设计、、海外实实施接应应等。13各级政企企客户部部各级网络络运行维维护部各相关系系统集成成公司向客户宣传传、推介介ICT业务发现、跟跟踪、获获取ICT商业机会会，了解解客户需需求商务谈判判、合同同签定牵头组组织制制定解解决方方案，，编写写应标标书组织实实施单单位制制定实实施方方案及及工作作计划划组织相相关部部门按按规范范要求求进行行项目目实施施、交交付、、落实实售后后服务务进行项项目实实施总总协调调，确确保项项目质质量负责合合作伙伙伴的的沟通通、管管理、、资源源的优优化、、配置置与协协调负责ICT业务的的商务务策略略的制制定、、案例例的共共享分分析对应支支撑政政企客客户ICT业务的的售前前、中中、后后工作作对应支支撑政政企客客户ICT业务的的售前前、中中、后后工作作各单位位及岗岗位职职责分分工负责所所辖范范围内内政企企客户户ICT业务的的商机机挖掘掘、客客户关关系保保持及及销售售负责组组织系系统集集成公公司落落实项项目售售前支支持、、组织织系统统集成成公司司、网网络运运行维维护等等相关关部门门落实实签约约项目目的售售中实实施及及售后后服务务管理理组织接接应各各本地地网签签约发发起的的跨地地域项项目，，协调调落实实项目目实施施单位位，完完成本本辖区区范围围内的的工作作客户经经理技术经经理ICT项目经理ICT商务经理售前、、售中中、售售后支支持岗岗售前、、售中中、售售后支支持岗岗部门职责分分工岗位主要工工作内内容参与ICT项目与与网络络及服服务延延伸有有关的的售前前技术术支持持负责组组织相相关实实施单单位，，落实实所承承担项项目的的本地地实施施、调调测配配合、、及售售后服服务等等相关关工作作配合电信政企企部门，负责责所承接ICT项目售前支持持工作。负责制定所承承接ICT项目方案设计计、工程实施施方案、设备备采购、系统统联调、验收收、项目管理理、售后服务务等工作。14政企与集成的的协同机制ICT一站集团政企部省/区/市政企部业务管理管理本地政企部管理管理业务管理集团集成公司司省集成分公司司/集成公司业务管理公司管理协同流程协同流程本地集成业务管理公司管理协同流程各级政企部门门负责ICT业务管理，实实现商机管理理向系统集成成公司的延伸伸，共享市场场、客户关系系、商机信息息资源，有效效配置资源实实现商机转化化集成公司支撑撑ICT产品开发、售售前技术方案案/标书编制、售售中实施方案案的编制以及及项目实施建立日常销售售、项目管理理、支撑服务务的高效协同同流程商机管理系统统ICT商务经理ICT项目商机信息息/项目定单客户经理集成技术经理ICT项目经理ICT项目经理客户经理ICT商务经理集成技术经理服务流程程15政企客户户部系统集成成

公司司集团公司各省公司司本地网各省政政企客户户部各省集集成公司司各本地网网

政企企客户部部各本地网网

集成成公司双计双考考双计双考考双计双考考专业化考考核双计双考考双计双考考集团公司司统一制制定ICT业务预算算目标各级政企企客户部部承担ICT业务发展展总体及及各省分分解考核核指标各级集集成公公司承承担部部分直直接支支撑实实施的的ICT业务发发展指指标，，列入入年度度分解解预算算并相相应与与政企企客户户部双双计双双考政企与与集团团集成成实行行双计计双考考机制制专业化化考核核纵向各各省政政企客客户年年度ICT业务预预算中中包括括由集集团系系统集集成分分公司司承担担的分分解预预算，，实行行双计计；集集成分分公司司完成成的收收入也也同时时计入入相应应省、、本地地网政政企客客户部部，实实行双双考16集团政企企部省/区/市政企部部业务管理管理本地政企企部业务管理集团运维维部省运维部部业务管理本地运维维部业务管理各级运维维部派人员嵌入入政企客客户部参与产品品开发、、售前支支持（技技术方案案/标书）；；积极协协同售中中实施（（资源配配置、应应急资源源协调及及开通））等支撑撑工作政企客户户部和运运维部实实现对派派驻人员员的双重重考核主要指标标：客户户满意度度、资源源满足率率、支撑撑质量、、实施及及时率集团08年先试点点，优化化流程、、完善考考核机制制；逐步步扩大推推广产品开发经理技术支持持及一站站服务管理售前技术经理ICT项目经理运维派驻经理运维派驻经理运维派驻经理资源调度资源调度售前技术经理技术支撑及一一站服务售前技术经理ICT项目经理运维派驻经理运维派驻经理运维派驻经理支撑运维人员嵌入入政企客户部部门资源调度支撑省公司参照建建立政企与运维的的协同机制17一、合作管理理业务层面每月月定期沟通，，主要解决商商机支撑的及及时性及售前前支撑质量、、项目售中实实施及相关售售后服务、帐帐务结算等；；管理层面建立立季度沟通机机制，主要解解决双方配合合的情况和月月度会议中出出现的共性问问题；二、业务流程程及管理办法法各集成公司利利用大客户一一站体系实施施办法及流程程集成公司与政政企部互相委委托项目管理理办法集成公司的合合作管理18ICT涉及的业务及及内容ICT业务支撑体系系ICT资源调配及商商务策略ICT业务流程ICT项目管理考核核要求ICT项目管理规范范目录19资源调配原则则（1）一、总体原原则1、以商机作为为资源配置基基础2、就近选择集集成公司－－－支撑在满足足客户需求的的情况下；3、优先在具有有类似产品和和解决方案的的集成公司中中选择支撑，，实现资源共共享，避免重重复开发；4、采用政企、、网发、运维维、集成公司司之间分工合合作的方式；；二、具体办法法1、纯集成业务务（含软件开开发）由集成公司直直接负责跟进进、签约并实实施；政企客客户关系部负负责客户关系系的维系、同同时承担对集集成公司服务务质量的考核核任务；2、捆绑型业务务政企客户关系系部为主组建建团队支撑、、营销、签约约并实施；网网发/运维/集成公司负责责设备采购、、专业知识、、技术领域支支撑、实施和和售后服务；；20资源调配原则则（2）3、外包维护业业务单点的维护外外包业务以运运维/集成公公司为为主组组织实实施；；省内跨跨本地地网的的维护护外包包以省省运维维为主主组织织实施施；跨省的的维护护外包包以集集团公公司运运维为为主组组织实实施；；四、资资源调调配流流程及及手段段1、对于于跨域域需要要集团团支撑撑的商商机通过新新的ICT商机系系统提提交至至集团团公司司一站站运营营中心心，一一站运运营中中心将将根据据商机机情况况安排排协调调全国国资源源支撑撑；2、对于于本省省需要要集成成公司司支撑撑的商商机通过新新的ICT商机系系统，，有各各省ICT商务经经理安安排相相应集集成公公司资资源支支撑。。五、各各集成成公司司优势势比较较分析析21商务策略略一、结算算标准:1、一站式式系统集集成及外外包服务务实施费费用结算算标准2、设备应应急顶替替发文结结算标准准3、NETCARE的结算标标准二、商务务策略:1、对客户户自有设设备提供供外包维维护的商商务策略略；2、对中国国电信提提供租赁赁设备的的外包维维护的商商务策略略；3、同时提提供应急急顶替和和外包维维护服务务的商务务策略；；22ICT涉及的业业务及内内容ICT业务支撑撑体系ICT资源调配配及商务务策略ICT业务流程程ICT项目管理理考核要要求ICT项目管理理规范目录23本流程使使用的主主体集团公司司政企事事业部组组织实施施的跨域域ICT业务各省/本地网公公司政企企部发起起的ICT业务参照细化化制定流程省内项目目跨省项目目各省/本地网政政企客户户部按要求受受理业务务负责项目目实施管管理集团公司司政企客客户事业业部承担项目协调调管理负责跨省项目目进度管控规范售中、售售后的实施与与服务解决跨省实施施与服务中的的问题24ICT业务服务流程程（1）ICT业务售前服务务流程集团公司已组组织制定《集成外包服务务实施费用结结算标准》，各省（本地地网）在进行行项目的营销销时，签约后后直接按照结结算标准中的的价格给全国国下单实施；；对于省（本地地网）发起的的非跨省ICT项目，由省省ICT业务团队组组织营销、、实施和落落实售后服服务，如果果本省支撑撑团队不能能满足支撑撑需求，可可将商机情情况发送至至集团公司司，由集团团公司组织织力量协助助支撑；对于省（（本地网））发起的跨跨省ICT项目，可提提交至集团团公司组织织力量协同同营销；25ICT业务售中服服务流程项目实施原原则上以签签约地为主主通过一站站式系统组组织实施，，对于跨省省项目，集集团公司安安排项目经经理协助管管控ICT业务售后服服务流程对于非跨省省项目，由由政企客户户部组织省省（本地网网）运维部部门、集成成公司提供供售后服务务；对于跨省的的外包维护护类项目，，应在项目目实施完后后向集团项项目经理交交付，集团团项目经理理将协调集集团运维提提供一点管管控的售后后服务。ICT业务服务流程程（2）26一站服务处理理流程售前阶段流程程商机挖掘资源配置方案制定商务谈判合同签定售中阶段流程程售后阶段流程程组建项目组制定实施方案案实施管控验收交付帐务结算流程程故障处理子流流程专项服务子流流程帐务结算子流流程27商机挖掘资源配置方案制定商务谈判合同签订售前阶段流程程（1/4））政企部与系统统集成公司及及时共享沟通通市场信息，，并建立每月月沟通会机制制；在客户明确立立项之前，大大客户经理为为推进项目、、保持客户关关系的第一责责任人；集成公司支撑撑大客户经理理，深入了解解客户业务需需求等工作。。发起地客户经理挖掘客户需求，捕捉商商机信息支撑客户经理理，深入了解解客户业务需需求在全国范围内内协调承担项项目的集成商商资源是否承接？（3工作日内反馈馈）N商务经理集成公司/运维售前支持持岗Y申请集团协调调工作要点CRM填写商机信息息，安排支撑撑资源28商机填写及资资源配置CRM系统的操作商机的建立（（客户经理））（1）从CRM系统登录，进进入销售管理理->商机管理模块块29商机建立CRM中的实现（2）30商机挖掘资源配置方案制定商务谈判合同签订凡是电信主业业不承担项目目的，在客户户明确立项后后，以集成公公司销售拓展展为主，客户户经理主要工工作做好客户户关系。资源配置完成成后，商务经经理应跟踪支支撑单位支撑撑配合的情况况发起地客户经理获取客户立项项信息反馈承接信息息反馈承承接信信息外包/网络络管理理服务务/集成服服务纯集成成？N集成公公司为为主开开展销销售拓拓展，，并反反馈承承接信信息集成公公司各地运维部部Y工作要要点是否是否承承接？？外包/网络络管理理服务务集成3工作日日内3工作日日内售前阶阶段流流程（（2/4））31资源的的申请请CRM中的实实现资源申申请（（客户户经理理）新建需需求申申请，，点击击需求求申请请页面面，点点击新新建，，新建建页面面可填填写需需要集集团支支撑的的需求求，注注意，，该部部分需需求申申请是是针对对需要要集团团支撑撑的商商机，，如不不需要要集团团支撑撑，则则无需需填写写。32资源的的配置置CRM中的实实现资源配配置（（商务务经理理）33商机挖挖掘资源配配置方案制制定商务谈谈判合同签签订ICT业务中中集成成类方方案以以集成成公司司为主主，所所有客客户分分支机机构的的资源源情况况、服服务承承接能能力依依据调调查单单由各各地运运维部部门确确认；；凡各各地运运维部部门无无法承承接的的，由由大客客户寻寻找附附近的的集成成公司司进行行承接接。本方案案为电电信签签约总总包合合同的的外包包服务务项目目、管管理型型业务务或捆捆绑型型集成成项目目，以以及电电信及及集成成分别别签约约的捆捆绑型型集成成项目目。售前技技术经经理客户经经理组织客客户需需求建建议书书或投投标书书编制制工作作寻找最最优合合作伙伙伴，，承接接不能能接的的外包包服务务（2个工作作日））整理提提交技技术建建议书书、应应标方方案书书及商商务策策略；；并获获得大大客户户领导导同意意网络通通信部部分系统集成部分是否承接接？N集成部分分方案的的编制工工作，选选择厂家家、设备备及商务务的报价价工作集成公司司运维部大客户部部项目经理理本地网合合作伙伴伴Y工作要点点一站服务务需求调调查阶段段网络通信信集成研究分析析机构服服务方案案与本地地运维实实际情况况，5个工作作日内向向发起方方大客户户部反馈馈资源情情况及报报价。方案获客客户认可可，应标标成功3个工作作日报价价、服务务方案确确定及1个工作作日转交交信息售前阶段段流程（（3/4）34商机挖掘掘立项信息息获得方案制定定商务谈判判合同签定定跨省项目目集团公公司大客客户事业业部项目目经理和和发起地地的项目目经理要要参与谈谈判；省省内跨本本地网项项目省公公司大客客户部项项目经理理和发起起地的项项目经理理要参与与谈判；；沟通售售中与售售后的实实施和维维护工作作。电信与相关关的集成公公司每年度度签署项目目实施合作作框架协议议，年内每每个项目以以委托单形形式确定受受委托方的的工作任务务、要求及及结算费用用。原则上，以以租用方式式提供的ICT业务应以电电信公司与与客户签约约为主；纯纯系统集成成工程实施施的ICT业务可以系系统集成公公司与客户户直接签约约为主。要在合同中中明确面向向客户提供供ICT业务售中、、售后服务务的界面及及内容。发起地客户户经理/技术经理/商务经理/ICT项目经理集成公司牵头组织与审批流程？需大客户一一站服务体体系完成的的ICT项目实施或或售后工作作NY签定合同并并转各地大大客户部派发委托单单工作要点派发委托单单承接确认承接确认与客户签定定合同委托单委托单售前阶段流流程（4/4）35启动项目制定实施方方案实施管控验收交付项目经理集成公司本地网运维维本地网合作作伙伴组织制定总总体项目计计划、组建建项目组、、落实分工工要求分支机构的的现场勘查查客户总部现现场的勘查查组织制定网网络通信部部分的实施施方案/组织制定项项目实施方方案下发网络通通信定单和和ICT项目定单整理项目实实施方案、、施工设计计如果项目签签约地的运运维部承接接客户总部部的外包服服务，则勘勘察表及相相关工作由由发起地运运维部负责责。工作要点客户同意？？NY配合制定计计划、制定定勘查表查勘单项目定单制定项目施施工设计、、集成部分分的实施方方案售中阶段流流程（1/2）36组建项目组组制定实施方方案实施管控验收交付项目经理集成公司本地网运维维部本地网合作作伙伴负责下发网网络通信业业务订单、、集成项目目任务单负责分支机机构设备验验货统一验货、、配置数据据、发货单点安装调调测验收，，3个工作作日内提交交验收单负责分支机机构设备验验货单点安装调调测验收，，3个工作作日内提交交验收单负责客户总总部设备的的安装调试试验收，3个工作日日内提交验验收单接单、设备备采购负责本地网网络通信业业务的开通通、测试、、提交竣工工单接单接单负责项目管管理收集网络通通信部分的的竣工单向客户交付付起租，向向运维交付付收集验收单单，完成交交付，启动动计费结算算组织实施联联调、验收收电信与相关关的集成公公司之间以以项目任务务单形式确确定对方的的工作任务务及要求，，工作完成成后以收集集到的验收收单为依据据，在一个个月内完成成相关计费费结算。该该项工作与与客户是否否认可缴费费无关。集成公公司委委托电电信一一站服服务体体系实实施的的项目目，各各本地地网运运维体体系按按单施施工，，凡是是单式式外的的调度度，由由集成成公司司向负负责项项目管管理大大客户户部发发单实实施，，另行行结算算。项目实实施过过程中中的所所有客客户投投诉均均在一一个工工作日日内报报ICT项目管管理岗岗，由由项目目管理理岗以以协调调单的的方式式下达达相关关部门门，如如客户户投诉诉情况况属实实，接接单单单位必必须在在规定定的时时间内内整改改，并并由项项目管管理岗岗组织织反馈馈客户户。工作要要点售中阶阶段流流程（（2/2））37ICT业务CRM实现流程程要点说明明订单流程程图服务开通通流程图图新装流程程：ICT通过任务务单的方方式下发发业务单单，并可可明确签签约类型型、ICT服务类型型（集成成、外包包等）。。可发起非非正常变变更、停停开、拆拆机、退退单等处处理流程程；38ICT业务定单单的审核核下发（发起地地项目经经理）清楚的告告诉业务务受理地地，什么么时候做做什么事事情？如如何做？？结算费费用是多多少？出出现问题题找谁等等信息？？39ICT业务定单单的受理理（接收地地项目经经理）40省ICT项目经理理待关注注项目集团下发发给各本本地网的的ICT定单，发发送给对对应省份份ICT项目经理理岗位待待关注栏栏目；起起租后自自动消失失41ICT业务实施施计划及及手册文文档42ICT业务受理理方报竣竣（接收地地项目经经理）43ICT业务整体体报竣起起租（发起方方项目经经理）44帐务结算算子流程程故障处理理子流程程专业服务务子流程程帐务经理理客户经理理财务经理理省公司财财务部集成公司司合作伙伴伴依据合同同审核项项目经理理提交的的起租单单、项目目任务单单，纳入入每月客客户计费费资金划拨拨入账资金结算算依据结算算标准，，生成与与各省、、集成公公司、合合作伙伴伴之间的的业务结结算单向客户收收费计费收费结算结算收费费通知单单结算付费费通知单单凡启用全全国一站站服务体体系完成成项目实实施和售售后服务务的系统统集成业业务，参参照中国国电信【2007】2号文件；；集团公公司、各各省之间间按照一一站服务务结算流流程每季季度进行行结算。。各电信公公司与相相关系统统集成公公司之间间，以大大客户ICT业务实施施服务合合作框架架协议及及项目委委托单为为依据，，在被委委托方完完成规定定的工作作项目后后，ICT项目管理理岗收集集各地的的任务反反馈单，，并于一一个月内内完成与与委托方方的相关关计费结结算。工作要点点售后阶段段流程-账务结结算（1/3））45发现问题题判断处理结果反馈馈集成公司司集团/省省运维部部本地运维维部合作伙伴伴主动监控控/客户户申告/巡检发现现故障网络通信信问题？组织备品品备件集团或省省热线组组织处理理，提供供处理报报告处理，提提供处理理报告NNYYYN需运维配配合？需要备品品备件？到客户现现场更换换NY中心点设设备故障障？处理，提提供故障障报告对于纯集集成业务务，由系系统集成成公司负负责组织织落实售售后服务务工作；；对于其其它业务务，按照照售后服服务条款款，由大大客户部部门协调调运维部部或相关关系统集集成公司司落实售售后服务务工作。。故障时间间从接到到客户第第一次电电话申告告时间起起计时。。凡是故故障处理理按次收收费的服服务，集集成公司司在获得得客户确确认后，，将客户户确认的的处理单单式提供供给收费费单位，，由其负负责帐务务结算。。工作要点点反馈客户户并获得得确认触发帐务务处理售后阶段段流程-故障处处理（2/3））46结反馈实巡检收分析派发巡检检任务集成公司司/项目目经理巡检实施施单位(相关运运维部门门／相关省省市集成成公司／合作公公司)依据合同同，组织织巡检启启动会，，派单执行巡检检反馈客户户巡检任务务单收集分析析售后阶段段流程-专业服服务（3/3））集成公司司签约项项目需要要一站服服务体系系协助巡巡检的，，由集成成公司向向大客户户部派巡巡检任务务单。电电信公公司签约约项目需需要集成成公司巡巡检的，，由大客客户部向向集成公公司派巡巡检任务务单。客所有客户户投诉均均在一个个工作日日内报签签约方（（大客户户部/集集成公司司），由由签约方方当日派派发客户户投诉处处理单，，接单单单位必须须在三个个工作日日内答复复。如客客户投诉诉情况属属实，接接单单位位必须在在规定的的时间内内整改。。工作要点点47ICT涉及的业业务及内内容ICT业务支撑撑体系ICT资源调配配及商务务策略ICT业务流程程ICT项目管理理考核要要求ICT项目管理理规范目录48ICT项目管理理面临的的问题项目管理理质量不不高。无项目实实施计划划，经常常延期；；项目经经理缺乏乏进度掌掌控，协协调管理理能力不不足，不不够规范范等。服务响应应不及时时。客户提出出的问题题无反馈馈或需多多次催办办，问题题处理不不及时，，无过程程反馈，，需客户户多次询询问，施施工人员员技术能能力弱、、响应能能力不强强等。项目资料料未及时时交付。。大多是是客户总部部交付、、分支机机构未交交付，资资料不全全，客户户强烈要要求后才才交付等等。协调沟通通问题。。无预约、、多头预预约、预预约滞后后、多次次上门施施工，设设备或端端口类型型对不上上，项目目进度未未及时反反馈客户户，内部部办事环环节复杂杂影响效效率等。。业务质量量问题。。设备、测测试、联联调和网网络质量量等。服务态度度、着装装、语言言和操作作规范等等方面的的问题。。客户反映映的问题题客户满意度！49一、对中中国电信信转型感感知的影影响导致客户户产生怀怀疑、抱抱怨二、对ICT业务规模模化发展展的影响响规范化、、标准化化三、对企企业自身身收入的的影响项目不能能及时起起租、交交付；甚甚至会影影响到电电路、数数据等传传统业务务的收入入四、对企企业成本本的影响响计划安排排不合理理，多次次上门，，资源浪浪费ICT项目管理理对企业业的影响响50一、ICT项目管理理规范（（客户[2007]21号）二、ICT项目管理理规范涉涉及内容容ICT项目管理理规范及及内容第一章总则第二章项目管理组织第三章项目管理内容第四章项目管理规范第五章第三方合作伙伴管理第六章项目沟通交流第七章项目问题升级机制第八章服务管理51定位：该该规范参参考了国国际通用用的项目目管理指指南，结结合中国国电信实实践，从从项目管管理组织织、内容容、规范范、第三三方合作作伙伴管管理、沟沟通交流流、问题题升级机机制和服服务管理理等方面面对ICT项目管理理工作提提出了规规范性要要求，并重点规规范了ICT项目管理理岗位组组织开展展跨域ICT项目管理理的相关关工作内内容，是中中国电电信实实施政政企客客户ICT项目管管理的的依据据。目标：：适应应集团团公司司转型型发展展和精精确管管理要要求，，落实集集团ICT项目服服务运运营指指标（（包括括ICT项目完完工和和交付付及时时率、、客户户满意意率等等），，逐步形形成专专业化化、规规范化化、国国际化化的ICT项目管管理机机制，，提升升政企企客户户ICT项目管管理和和服务务水平平，树树立中中国电电信在在ICT服务领领域的的良好好信誉誉和品品牌。。业务范围：：集成、外包包、专业和和知识服务务等（大型型电路组网网项目）。第一章总总则52组织体系各级电信公公司政企客客户部门应应设立专职职或兼职负负责ICT项目管理工工作的岗位位；网络运行行维护部门门、系统集集成公司等等应依据职职能划分，，安排相应应岗位（作作为ICT项目团队成成员）负责责接应落实实政企客户户ICT项目的具体体工作，建立起全国国一站服务务ICT项目管理队队伍，形成成集团、省省和本地网网三级一站站式ICT项目管理团团队。各省（区、、市）电信信公司及本本地网应至至少设置1名ICT项目经理。其中，各各省（区、、市）电信信公司和年年度ICT业务预算收收入超过500万元的本地地网需设置置1名专职ICT项目经理；；其他本地地网可设置置1名兼职ICT项目经理。。各省（区、、市）电信信公司需设设置1名ICT商务经理。。其中，年度度ICT业务预算收收入超过5000万元的省（（区、市））电信公司司需设置1名专职的ICT商务经理；；其他省（（区、市））电信公司司可设置1名兼职ICT商务经理。。各本地网网ICT商务经理的的职能由本本地ICT项目经理一一并负责。。ICT项目经理和和商务经理理作为全国国ICT一站服务项项目管理团团队成员，，负责协调调、管控和和支撑纵向向与横向的的全球ICT项目。跨域ICT项目管理采采用跨域（（部门）项项目团队形形式运作。第二章项项目管管理组织53第三章项项目管管理内容售中商机挖掘阶阶段：根据据客户商机机需求，初步配置内内外部资源源、确认承承接能力、、给出基本本报价等。。一般由ICT商务经理负负责。竞标阶段：：根据客户户ICT项目需求，，组织项目目涉及地开开展详细的的资源核查查和报价反反馈工作，，为客户经经理和技术术经理牵头头制定竞标标商务方案案和技术方方案提供依依据。一般般由ICT项目经理负负责。售前售中阶段的的工作由ICT项目经理牵头头，项目团队队及项目涉及及地（单位））共同完成。。项目启动：下达ICT项目定单，启启动项目，召召开项目启动动会。项目计划：制定项目总体体实施计划和和施工设计、、实施方案，，确定项目里里程碑和各阶阶段可交付成成果，明确对对项目范围、、时间、质量量、费用、人人力资源、风风险、沟通和和采购管理的的基本计划安安排。项目实施：ICT项目由项目团团队及涉及地地（单位）依依据项目总体体实施计划和和责任分工具具体组织实施施。项目管控：全过程端到端端进行项目范范围、时间、、质量、费用用和风险管控控。项目收尾：主要进行项项目的验收和和交付等工作作。54第四章项项目管理规规范一、售前项目支撑撑规范优先使用中国国电信内部资资源；选择具备最佳佳资源配置单单位。对于集成类业业务，在资质质要求符合商商机需求的情情况下，优先选择集团团和省系统集集成公司进行行支撑。对于需要提供供相关产品和和解决方案、、定制软件开开发等需求的的项目，优先先在在具具有有类类似似产产品品和和解解决决方方案案的的集集成成公公司司中中选选择择支支撑撑。对涉涉及及跨跨域域的的外外包包、、巡巡检检、、维维保保等等服服务务性性的的项项目目，，优先先选选择择运运维维体体系系负负责责支支撑撑实实施施。对于于发发起起地地电电信信公公司司无无法法承承接接的的ICT商机机，，按照照就就近近支支撑撑的的原原则则，，可通通过过发发送送ICT商机机单单的的形形式式，，上上报报上上级级电电信信公公司司协协调调调调配配其其他他单单位位资资源源支支撑撑。。在中国国电信信内部部资源源无法法满足足客户户要求求的情情况下下，经经政企企客户户部门门领导导批准准，可申请请寻求求具备备相应应资质质的第第三方方合作作伙伴伴资源源支撑撑。ICT商机的的资源源配置置55第四章章项项目管管理规规范一、售售前项项目支支撑规规范ICT商务经经理接接到客客户经经理的的ICT商机单单后，，依据据资源源调配配原则则，协协调相相关运运维部部门或或集成成公司司在3个工作作日内内反馈馈是否否承接接项目目。若承接接，则则落实实具体体支撑撑人员员，并并一同同配合合客户户经理理、技技术经经理视视情编编制初初步解解决方方案。。如在商商机挖挖掘阶阶段需需编制制初步步技术术、商商务解解决方方案，，则在在技术经理拟拟制初步技技术方案后，由ICT商务经理协协调商机承承接单位给给出初步报报价。ICT商务经理、、客户经理理、技术经经理和商机机承接部门门（单位））之间要建建立商机转转化情况沟沟通反馈机机制，以便便ICT商务经理定定期统计分分析ICT商机承接和和转化情况况。ICT商机支撑56第四章项项目管管理规范一、售前项项目支撑规规范ICT商务经理按按照商机挖挖掘阶段的的资源调配配方案，牵牵头协调ICT项目经理、、业务经理理和外部单单位等人员员，组织相相关承接部部门（单位位）在5个工作日内内反馈具体体项目资源源和报价。。ICT项目经理要要积极参与与ICT项目的售前前工作，及及时了解掌掌握项目范范围、时间间、质量、、费用和风风险等方面面的信息，，并配合客客户经理、、技术经理理制定具体体解决方案案，参与竞竞标工作，，为后续项项目实施创创造条件。。如：对于需要电电信公司采采购设备的的ICT项目，在确确定项目工工期时，要要充分考虑虑设备采购购周期，有有效解决采采购周期与与项目工期期之间的矛矛盾。对于不存在在竞标环节节或在商机机挖掘阶段段客户需求求已正式明明确的ICT项目，初步步的资源调调配、承接接能力确认认与对涉及及地的具体体资源调查查和资费核核实工作可可一并进行行。ICT商机竞标支支撑57第四章项项目管管理规范二、售中项项目管理规规范以客户经理理下达ICT项目定单为为标志启动动项目售中中。发起地ICT项目经理接接到客户经经理的ICT定单后，在在1个工作日内内审核并通通过一站系系统向下达达ICT项目任务单单。对涉及集成成公司或第第三方合作作伙伴的项项目，ICT商务经理或或项目经理理在1个工作日内内填写ICT项目委托单单，并报主管领领导审批后后，以书面面或约定方方式派发ICT项目委托单单。ICT项目经理应应依据项目目实际确定定是否召开开启动会。。项目启动会会应在不迟迟于售中启启动后5个工作日内内召开。项目启动会会由ICT项目经理主主持召开，，项目团队队成员及涉涉及地（单单位）派员员参加，业业务发起地地相关领导导应视情到到会并作项项目启动动动员讲话。。项目启动会会应宣布ICT项目团队成成员名单，，介绍项目目背景、客客户需求、、解决方案案及实施计计划等，明明确ICT项目管理团团队成员的的责任分工工，提出项项目管理总总体要求等等。项目启动58第四章项项目管管理规范二、售中项项目管理规规范项目经理组组织项目团团队成员在项目售中中启动后5个工作日内内研究制定定项目总体体实施计划划，经主管领导导及与客户户共同召开开实施计划划审查会批批准后，并并结合项目目启动会或或通过一站站业务处理理系统向项项目团队和和涉及部门门发布执行行。对于需要现现场查勘的的ICT项目，ICT项目经理应应督促项目目中心点责责任部门（（单位）制制定ICT业务查勘单单，并通过一站站业务处理理系统向ICT项目涉及地地发布，同同时要求各各涉及地5个工作日内内反馈现场场查勘情况况。派发查查勘单应明明确具体查查勘单位、、职责分工工、查勘内内容、指标标要求及反反馈时间要要求等。由项目中心心点责任部部门（单位位）汇总ICT项目现场查查勘结果，，并据此及及ICT项目总体实实施计划，，拟制具体的的项目施工工设计和实实施方案等等，经ICT项目经理审审核并报客客户确认后，通过一一站系统向向项目团队队及涉及地地（单位））发布执行行。项目计划59第四章项项目管管理规范二、售中项项目管理规规范各涉及地ICT项目经理和和集成公司司、第三方方合作伙伴伴依据定单单、总体实实施计划和和施工、设设计方案等等，制定施工进进度安排，，组织完成成施工与单单点调测验验收等工作作，并及时时向发起地地ICT项目经理反反馈项目施施工进度和和阶段性可可交付成果果。ICT项目施工、、调测过程程中，应严严格遵照有有关施工作作业、维护护保障和行行为语言等等规范执行行，特别要要遵守电信信内部制定定的有关客户端操作作服务规范范。对于存在设设备采购的的ICT项目，应提提前制定设设备采购计计划，并按按项目进度度要求，提提前完成设设备的采购购、发货与与验收工作作，以确保保不影响项项目施工进进度。对于需要系系统联调的的ICT项目，由项目中心心点责任部部门（单位位）牵头组组织涉及地地进行ICT项目的联合合调试。对于集成与与电路、集集成与外包包等需要同同时实施多多个ICT业务的项目目，要按与与客户协议议要求，协调一致的的开通业务务。项目实施60第四章项项目管管理规范二、售中项项目管理规规范ICT项目管控由由项目经理理负责，贯贯穿项目的的全过程。。对重大ICT项目，ICT项目经理应应提前制定定ICT项目管控计计划，明确确项目变更更流程及审审批权限，，并借助现有有IT系统或采用用人工手段段，及时监监控项目范范围、进度度、质量、、费用和风风险等，做做好变更过过程的管控控及变更事事项的发布布、登记、、归档等工工作，规避避风险。ICT项目经理应应及时整理理项目管理理经验、教教训及案例例，作为组组织过程资资产留存，，并作为评评估项目团团队成员绩绩效的依据据。项目实施过过程中，如发起地客客户经理或或其他项目目团队成员员接到客户户投诉，应应立即上报报ICT项目经理，，由其以协协调单的形形式发相关关部门（单单位）整改改后向客户户反馈。项目中心点点责任部门门（单位））应定期收集汇汇总各点项项目实施情情况，形成成项目进度度报告，并报ICT项目经理审审核后，由由ICT项目经理视视情发客户户阅知或向向客户作口口头汇报。。对于重大ICT项目，ICT项目经理应应依据项目目总体实施施计划的统统一要求，，定期汇总拟拟制项目管管理情况报报告、简报报或周报，，发项目团队队、涉及部部门（单位位）及相关关领导阅知知，以共享享项目信息息。项目管控61第四章项项目管管理规范二、售中项项目管理规规范依据与客户户协议，ICT项目经理应应提前组织织项目中心心点责任部部门（单位位）制定项目验验收方案（可作为项项目实施方方案的一部部分），并与客户确确认后实施施。如协议要求求项目验收收须由具备备相应专业业资质的第第三方公司司实施，则则在制定项项目验收方方案时，应充分考虑虑第三方公公司采用的的国际认可可的通用质质量标准要要求。依据与客户户协议，验验收工作可可结合ICT项目的单点点调测及系系统联调与与客户或具具备相应专专业资质的的第三方公公司一起组组织进行。。在项目验收收通过后，，根据项目验验收方案的的要求，由由相关各方方在ICT项目验收单单或验收报报告上签字字确认。确认后的ICT项目验收单单或验收报报告应作为为组织过程程资产进行行归档管理理。项目收尾—验收62第四章项项目管管理规范二、售中项项目管理规规范面向客户的项项目交付：依据与客户协协议要求，由由发起地ICT项目经理收集集整理交付资资料，并向客客户进行项目目交付。交付付资料须包括括：致客户信信、测试与验验收报告、客客户故障申告告渠道、与客客户协议的交交付内容，如如竣工通知单单、产品说明明书、项目工工程设计书、、实施方案、、设备清单与与数据配置记记录、变更资资料、验收规规范、维护手手册等。启动账务计计费的交付付：与客户确认认起租后，，由ICT项目经理向向账务结算算部门提交交与账务结结算相关的的项目资料料与信息（（包含收费费时间、金金额、周期期和结算金金额、方式式等）启动售后服服务的交付付：项目目竣竣工工并并通通过过验验收收后后，，可可采采取取由由ICT项目目经经理理按按交交付付模模版版向向涉涉及及的的售售后后服服务务部部门门（（单单位位））交交付付的的形形式式启启动动项项目目的的售售后后。。对对于于由由售售后后部部门门直直接接参参与与实实施施的的项项目目，，可可不不对对其其交交付付。。项目目收收尾尾—交付付63第四四章章项项目目管管理理规规范范二、、售售中中项项目目管管理理规规范范对于于项项目目启启动动、、计计划划、、实实施施、、管管控控和和收收尾尾过过程程中中的的所所有有文文档档、、资资料料等等组组织织过过程程资资产产均均应应进进行行归归档档管管理理。。各各地地可可根根据据自自身身情情况况进进行行电电子子存存档档或或纸纸质质归归档档。。归档档内内容容主主要要包包括括：：ICT商机机单单（（需需求求单单））、、项项目目协协作作单单、、技技术术方方案案、、商商务务方方案案、、合合同同协协议议、、ICT项目委托托单、项项目总体体实施计计划、ICT业务查勘勘单回执执、项目目施工设设计和实实施方案案、ICT项目任务务单、客客户确认认的项目目验收方方案和验验收单或或竣工起起租单、、向客户户交付资资料、项项目总结结报告等等。文档资料料归档64第四章项项目管理规规范二、售中项目目管理规范总结对于重大ICT项目，项目竣竣工起租后，，由ICT项目经理组织织项目团队成成员拟制项目目管理情况报报告，并召开开项目总结会会，总结经验教训训，为后续项目的的实施提供有有益借鉴。项目管理案例例的制作与共共享对于新型、重重大或经验教教训较多的ICT项目，在项目目交付后的1个月内，由ICT项目经理牵头头制作ICT项目管理案例例分析，并利用IT支撑系统中的的案例库，向向全国项目管管理团队发布布借鉴。总结及案例制制作与共享65第五章第第三方合作伙伙伴管理根据ICT业务分类，中中国电信可向向第三方合作作伙伴转包的的服务包括：：高端设备或专专用设备的软软硬件调试及及维保、客户户应用软件的的开发与维护护、设备垫资资租赁、客户户终端设备的的维护等。集团公司和各各省级电信公公司应建立第三方合作伙伙伴管理机制制，制定相应的的准入/退出制度、资资质管理制度度、考核和奖奖惩办法、接接口管理办法法、等级评定定方法及日常常事务管理规规定等。集团公司和各各省级电信公公司具有选择择第三方合作作伙伴的审批批权限，各级级公司每年进进行一次第三三方合作伙伴伴的选择与确确定，并报集集团ICT商务务经经理理统统一一备备案案。。应本本着着公公正正、、公公平平、、公公开开的的竞竞争争原原则则，，采采用用过过程程监监控控、、打打分分评评级级、、末末位位淘淘汰汰等等手手段段，，合合理理筛筛选选合合作作伙伙伴伴，，逐逐步步培培育育合合作作共共赢赢的的价价值值链链体体系系，，打打造造中中国国电电信信为为主主导导的的ICT产业链。各级电信公公司应对第第三方合作作伙伴实施施规范化的的日常服务务管理和监监控，定期统计分分析第三方方合作伙伴伴的服务质质量和服务务承诺执行行情况，作为评定合合作伙伴等等级的参考考依据。66第六章项项目沟通通交流项目启动后后，ICT项目经理制制定项目沟沟通计划，建立定期期和不定期期沟通交流流机制，明明确需沟通通交流通讯讯录、重点点内容、时时间周期、、沟通界面面及程序方方法等。ICT项目团队应应重点做好好与客户之之间的ICT项目总体实实施计划和和施工设计计方案、验验收方案、、竣工起租租确认、交交付资料范范围、变更更处理流程程及客户现现场查勘、