项目的综合知识管理

第十二章项目的综合管理12.1PMBOK的项目综合管理12.2项目的整体变更控制12.3项目的全程跟踪监督12.4项目的综合后评估12.5项目的信息平台支持12.6项目管理的深层次问题第十二章•目录12.1PMBOK的项目综合管理12.2项目的整体变更控制12.3项目的全程跟踪监督12.4项目的综合后评估12.5项目的信息平台支持12.6项目管理的深层次问题第十二章•目录12.1PMBOK的项目综合管理项目综合管理又称为项目整体管理、集成管理等项目综合管理的综合性、整体性或集成性体现在：

1）项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成；

2）项目工作和组织的日常工作相互关联和集成；3）项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。同时，项目综合还必须考虑以下方面：项目工作和项目管理与组织日常运作的结合；项目范围与产品范围的匹配等。12.1PMBOK的项目综合管理项目综合管理的过程是：项目计划的制定--吸收其他规划程序的成果，制定内容充实、结构紧凑的项目文件。项目计划的实施--通过项目执行组织的具体活动执行这项计划。全程变化控制--协调全部项目内部的变化过程。

项目计划的制定

项目计划的制定是用其他计划程序的输出，创建一个内容充实、结构紧凑的文件，使它能够引导项目计划的实施和控制。这个过程几乎经常重复几次。项目计划用于：

·引导项目的实施。

·编制项目规划的设想。

·记录项目计划讨论好的有关任选事宜。

·促进项目参与者之间的沟通。

·确定主要的管理问题如内容、范围和时间等。

·为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准。

项目计划制定的输入对项目计划制定的输入

1．其他规划的输出。其他项目规划程序以后介绍，这些项目规划程序的所有输出是开发这项计划的输入。其他规划的输出包括两个基本文件，即工作分析结构和辅助说明。

2．历史资料。可行性的历史资料（比如；估算记录、过去项目执行情况记录）在其他项目规划程序的制定中已经考虑到了。在项目计划的开发期间，这些资料也有参考价值，它能帮助人们证实假设的真实性和评价任意一个在项目进程中，已得到确认的资料。

项目计划制定的输入

3．组织管理政策。所有的组织包括项目管理组织在内，可能都有正式的或非正式的政策，在计划时必须考虑到它们的影响。要考虑的组织管理政策通常包括以下内容，但并不局限于此：

·质量管理--通过审计，继续改进目标。

·人事管理--雇佣和解雇标准，雇员执行任务的情况分析。

·财务监控--时间报告、要求的经费和支出情况分析、会计帐目和标准合同条款。

项目计划制定的输入4．制约因素。制约因素是限制项目管理团队运行的因素。例如：预先确定预算被认为是影响项目团队对范围、职员人数和日程表选择的极其重要的因素。当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。

5．假设。为了项目规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须有科学性、真实性和肯定性。例如，如果一个项目不能确定关键人物的到场日期，那么，项目团队可以假设一个具体的开始时间。假设通常包含着一定程度的风险。

项目计划制定的工具与技术为项目计划制定所采用的工具和技术

1．项目规划方法。在项目计划制定期间，项目规划方法是用于引导项目团队工作的一种结构分析方法。它可能是越来越简单的标准模板和图纸，或者是越来越复杂的一系列模型（比如：蒙特洛的风险分析一表）。多数项目规划方法都将项目管理的软件这种“刚性”手段和易召集的会议这种“柔性”手段结合在一起使用。

2．参与者的技能和知识。每个参与者所拥有的技能和知识，在项目计划开发中都能得到充分的利用。项目团队必须营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境（参看人力资源管理）。谁奉献？他们奉献些什么？什么时候改变。项目计划制制定的工具具与技术例如：·对于需需要大量的的硬件采购购进行运作作的网络集集成项目来来说，专业业采购成本本工程师对对制定有利利的项目目目标，在目目标准备阶阶段的合同同金额决定定时起着主主要作用。。·对一个个已事先确确定了人员员结构的项项目来说，，每个参加加者为制定定满意的成成本和进度度目标，通通过回顾期期限和理智智的估算都都能做出有有益的贡献献。3．项目目管理信息息系统（PMIS））。项目管理信信息系统是是由用于归归纳、综合合和传播其其他项目管管理程序输输出的工具具和技术组组成。它用用于提供从从项目开始始到项目最最终完成，，包括人工工系统和自自动系统的的所有信息息。4.挣值管管理项目计划制制定的输出出项目计划制制定的成果果1．项目目计划，项项目计划是是正式被批批准的用于于管理和控控制项目实实施的文件件。应该搞搞清楚项目目计划和项项目执行情情况测量基基准是有明明显区别的的。项目计计划是一个个文件或文文件的汇集集，当得到到有关项目目的进一步步的信息后后，它会被被改动。项项目绩效测测量基准代代表了一种种管理控制制，这个管管理控制通通常只会周周期性地变变化，而且且通常只要要对通过的的范围变化化作出相应应的反应。。有许多方法法可以用于于组织和表表示项目计计划，但是是它的共同同特征包括括在以下几几方面：·项目证证书（项目目章程）。。·项目管管理方法或或战略的阐阐述。·范围阐阐述，包括括工作细目目和项目目目标。·工作分分析结构（（WBS），，是把项目工工作分解到到控制系统统可以操作作的程度。。项目计划制制定的输出出·成本估估算、进度度计划的开开始日期和和责任分配配，一直分分解到WBS的控制系统统可以操作作的水平。。·为进程程和成本制制定的绩效效测量标准准。·对项目目每个阶段段的具有里里程碑意义义的事件和和目标日期期的记载。。·关键的的或必需的的人员。·主要风风险，包括括制约因素素和假设以以及每个阶阶段的对应应计划。·辅助的的管理计划划，包括范范围管理计计划和进度度管理计划划等。·已经公公布的和悬悬而未决的的决定。项目计划制制定的输出出2．辅助助说明。为为项目计划划所做的辅辅助说明包包括：·没有包包括在这个个项目计划划中的其他他规划程序序的输出。。··在项目目计划开发发期间产生生的附加信信息和文件件（比如：：制约因素素和假设如如果事先没没考虑到））。··技术术性文件、、要求、特特征和设计计等方面的的文件。··有有关标准准文件。应应该根据据需要对这这些材料进进行组织，，使它们在在项目计划划实施期间间更易于利利用。项目计划的的执行项目计划执执行是实施施这个项目目计划的主主要过程--项目的的巨额预算算在这个执执行过程中中被花掉。。在这个过过程，项项目经理和和项目管理理团队必须须协调和指指导项目中中存在各种种技术和组组织问题。。这是项目目的应用领领域最有影影响的项目目程序。因因为项目产产品是在这这个过程中中产生的。。对项目计划划执行的输输入1．项目目计划。具具体项目的的管理计划划（范围管管理计划、、风险管理理计划和采采购管理计计划等）和和绩效测量量基准是对对项目计划划实施的主主要投入。。2．辅助助说明。3．组织织管理政策策。所有包包括组织管管理政策都都在项目中中有正式的的和非正式式的两种，，它们会影影响项目计计划的实施施。4．纠正正措施。纠纠正行为所所做的是把把未来项目目的执行，，按照人们们的预期纳纳入与项目目计划要求求相一致的的轨道进行行运转。纠纠正措施是是各种控制制程序的一一个输出--在这里里作为一种种输入完成成反馈环，，这个反馈馈环是为确确保项目管管理的有效效性。项目计划划执行的的输入项目计划划执行的的工具和和技术1.普普通管理理技能。。普通管管理技能能如领导导艺术、、信息交交流和协协商组织织等，都都对项目目计划的的实施产产生实质质性的影影响。2.生生产技能能和知识识。项目目团队必必须适当当地增加加一系列列有关项项目生产产的技能能与知识识的学习习。这些些必要的的技能被被作为项项目规划划（尤其其是资源源规划阐阐述的））的一部部分得以以确认，，并通过过人员的的组织过过程来获获取、体体现。3.工工作分配配系统。。工作分分配系统统是为确确保批准准的项目目工作能能按时、、按序地地完成而而建立的的正式程程序。基基本的方方式通常常是以书书面委托托的形式式开始进进行工作作活动或或启动工工作包。。一个工作作分配系系统的设设计，应应该权衡衡实施控控制收入入与成本本之间的的关系。。例如：：在一些些比较小小的项目目上，言言语分配配就足够够了。项目计划划执行的的工具和和技术4.形形势评论论会。形形势评论论会是把把握有关关项目信信息交流流的常规规会议。。在许多多项目中中，形势势分析会会以各种种不定期期的和不不同级别别的形式式召开（（比如：：项目管管理团队队可有周周会并通通过周会会或月会会的形式式与客户户沟通））。5.项项目管理理信息系系统。6.组组织管理理程序。。项目的的所有组组织管理理程序包包括了运运用在项项目实施施过程中中的正式式的和非非正式的的程序。。项目计划划执行的的输出1.工工作成成果。工工作成果果是为完完成项目目工作而而进行的的具体活活动结果果。工作作成果资资料--工作细细目的划划分、工工作已经经完成或或没有完完成，满满足质量量标准的的程度怎怎样，已已经发生生的成本本或将要要发生的的成本是是什么等等等--这些资资料都被被收集起起来，作作为项目目计划实实施的一一部分，，并将其其编入执执行报告告的程序序中2．改改变要求求。改变变项目要要求（比比如：扩扩大或修修改项目目合同范范围，修修改成本本或进行行估算等等等）通通常是在在项目工工作实施施时得到到确认。。12.1PMBOK的项目整体管管理12.2项项目的整体变变更控制12.3项项目的全程跟跟踪监督12.4项项目的综合后后评估12.5项项目的信息平平台支持12.6项项目管理的深深层次问题第十二章•目录12.2项项目的整体变变更控制整体变更控制制所关心的是是对可能造成项项目变化的因因素施加影响响，并尽量保保证这些变更更是征得同意意的；确定这些变更更是否已经发发生；当变更发生时时，对实际变变更进行管理理。整体变更控制制要求是：保持绩效测量量基准计划的的一致性--所有被通过过的变化应该该能够反映在在这个项目计计划中，但是是，只有项目目范围界定的的改变会影响响绩效测量标标准。确保产品范围围的变更在已已定义的项目目范围定义中中反映出来。。协调变更过程程如下图阐明明。例如,一一个项目进度度表的改变,通常会影响响成本、风险险、质量和人人员调整。整体变更控制制过程的输入入对整体变更控控制的输入：：1．项目计计划。项目计计划为变化控控制提供基本本的参考。2．执行报报告。执行报报告提供的资资料是项目执执行中的一些些情况。执行行报告也能提提醒项目团队队公布项目未未来可能出现现的问题。3．改变要要求。改变要要求有多种形形式--口头头的或书的、、直接的或间间接的、内在在的或外在的的原因及合法法的代理或任任选的。1.变更控制系统统。变更控制系统统是一系列正正式的、文档档化的程序，，这些程序定定义了对项目目绩效进行监监控和评价。。变更控制系系统包括正式式项目文档变变更的步骤，，还包括文档档系统、跟踪踪系统、过程程和必要的变变更批准层次次。在许多情况下下，执行组织织都拥有可供供项目采纳使使用的变更控控制系统。如如果没有一个个合适的控制制系统可以利利用，则项目目团队就需要要开发一个这这种系统，作作为这个项目目的一部分。。许多变更控制制系统都包括括一个变更控控制委员会（（CCB），负责批准或否否决变更的要要求。控制委委员会的权力力和责任应该该得到仔细地地界定，并且且要取得主要要项目干系人人的同意。在在一些大的复复杂的项目中中，可能会有有很多控制委委员会，他们们负有不同的的职责。整体变更控制制的工具和技技术变更控制系统统也应该包括括这样一些程程序，这些程程序是为了一一些无需预先先审查就可以以批准的变更更。例如：紧紧急情况的处处理。典型的例子是是，一个控制制系统将允许许对一些确定定的变更类别别实行“自动动”确认。这这些变更必须须形成文档并并加以保存，，以便能够对对基准计划的的发展过程形形成文档。整体变更控制制的工具和技技术2.配置管理配置管理是一一套成文的程程序，用于对对技术和行政政指挥管理进进行指导和监监督：··识别一个个工作项或系系统的功能和和物理特征，，并形成文档档。

·控控制对这些些特征所做的的任何变更。。

·记记录和报告这这些变更及其其执行情况。。

·审审计这个工作作项和系统，，以证实其与与要求相一致致。

在许许多应用领域域，结构管理是变更更控制系统统的一个子子集，用于于确保项目目产品描述述的正确性性和完整性性。然而，，在一些应应用领域，，变更控制制是指对项项目变更所所进行的任任何系统管管理。整体变更控控制的工具具和技术3.绩效测量绩效检测技技术能帮助助人们判断断是否需要要纠正与计计划的偏差差。4.补充计划项目很难按按照计划的的要求精确确地运转。。未来的变变更可能要要求新的或或修正的成成本估算、、修改的活活动顺序、、调整的进进度计划和和资源要求求、风险应应对方案的的分析，其其他一些对对项目计划划的调整。。5.项目管理信信息系统整体变更控控制的工具具和技术整体变更控控制过程的的输出1.项目目计划的更更新。项目目计划的更更新是对项项目计划内内容进行修修改或辅助助说明。根根据需要，要通知项目的的干系人。2.纠正正措施。3.经验验总结。我我们应该把把各种变化化的原因，，纠正行为为背后的理理由和经验验总结的其其他类型编编制成文件件，以作为为历史资料料的一部分分，为执行行组织完成成这个项目目和其他项项目报务。。12.1PMBOK的项目整体体管理12.2项项目的整整体变更控控制12.3项项目的全全程跟踪监监督12.4项项目的综综合后评估估12.5项项目的信信息平台支支持12.6项项目管理理的深层次次问题第十二章•目录12.3项项目的全全程跟踪监监督项目跟踪和和监督的必必要性12.3项项目的全全程跟踪监监督在全程跟踪踪和监督过过程中项目目经理的作作用12.3项项目的全全程跟踪监监督软件项目跟跟踪和监督督，是涉及及到整个软软件开发过过程的活动动。在PMBOK的9个管理理知识领域域中，有7个都涉及及跟踪和监监督的内容容，主要有有：知识领域过程输出综合管理整体变更项目计划的更新、纠正措施范围管理范围变更范围变更、纠正措施时间管理进度控制范围变更、纠正措施成本管理成本控制修改的成本估计、预算变更质量管理质量控制接受变更、返工、完成检查和过程调整沟通管理状态报告状态报告、变更请求风险管理风险应对纠正措施、风险管理计划变更项目计划跟跟踪和监督督的过程数据分析技技术（1）挣值法（EVMS））（2）蒙托卡罗模模拟技术（3）项目进展评评价技术项目成本的的跟踪和监监督过程数据分析技技术（1）预算累计量量（CBC）（2）实际成本累累计量（CAC）（3）盈余累计量量（CEV）12.1PMBOK的项目整体体管理12.2项项目的整整体变更控控制12.3项项目的全全程跟踪监监督12.4项项目的综综合后评估估12.5项项目的信信息平台支支持12.6项项目管理理的深层次次问题第十二章•目录12.4项项目的综综合后评估估评估目的：使经验总总结文档化化，为以后后的项目实实施，建立立量化的计计划、控制制、评估依依据。评估内容：（1）项目目实施成果果、（2））项目控制制过程、（（3）项目目经济指标标是否达到到了预期的的要求。评估标准：（1）以满满足用户需需求为目标标的评估：：按合同规规定验收条条件的用户户验收；（2）从项项目实施管管理角度判判断的评估估：按计划划（Program）/时间（Schedule））/费用（Cost））/质量（Quality）的实现性进进行评价；；（3）以公公司盈利为为目标的评评估：项目目财务审计计、决算评评估。项目评估实实例12.1PMBOK的项目整体体管理12.2项项目的整整体变更控控制12.3项项目的全全程跟踪监监督12.4项项目的综综合后评估估12.5项项目目的的信信息息平平台台支支持持12.6高高层层对对项项目目的的支支持持第十十二二章章•目录录12.5项项目目的的信信息息平平台台支支持持信息息平平台台的的重重要要性性渠道道工具具约束束制度度目前前市市场场上上的的项项目目管管理理软软件件具具备备的的主主要要功功能能：：成本本预预算算和和控控制制；；制制定定计计划划、、资资源源管管理理及及排排定定任任务务日日程程；；监监督督和和跟跟踪踪项项目目；；报报表表、、报报告告生生成成；；方方便便的的资资料料交交换换手手段段，，从从其其他他应应用用程程序序中中获获取取资资料料，，通通过过电电子子邮邮件件发发送送项项目目信信息息；；处处理理多多个个项项目目和和子子项项目目；；排排序序和和筛筛选选项项目目信信息息；；安安全全性性；；假假设设分分析析，，风风险险评评估估。。12.1PMBOK的项项目目整整体体管管理理12.2项项目目的的整整体体变变更更控控制制12.3项目目的全程程跟踪监监督12.4项目目的综合合后评估估12.5项目目的信息息平台支支持12.6项目目管理的的深层次次问题第十二章章•目录PMI的组织项项目管理理成熟度度模型组织的项项目管理理成熟度度:为达到组组织的战战略目标标，一个个组织在在选择和和管理项项目上的的整体能能力。成熟度模模型（OPM3-OrganizationalProjectManagementMaturityModel）是PMI开发的模模型，它它的主要要功能是是为组织织的项目目管理和和组织项项目管理理成熟度度建立标标准。还有其他他的成熟熟度模型型：Kerzner模型的5个梯级级、SEI模型的5个梯级级：（（混乱的的）-初初始的、、（训训练过程程）-可可重复的的、（（标准化化过程））-被定定义的、、（可预预测的过过程）-被管理理的、（（持续改改进过程程）优化化的。PMI的组织织项目目管理理成熟熟度模模型PMI的OPM3是一个个三维维结构构：第一维维是成成熟度度的四四个梯梯级：：标准化化的可度量量的可控制制的持续改改进的的第二维维是9个知知识领领域和和5个个过程程第三维维是组组织项项目管管理的的三个个版图图：项目管管理、、项目目组合合管理理和项项目投投资组组合管管理PMI的组织织项目目管理理成熟熟度模模型组织如如何走走向项项目管管理的的成熟熟？-初始始阶段段意识到到需要要项目目管理理认可项项目管管理带带来的的好处处有意识识地开开始应应用项项目管管理组织如如何走走向项项目管管理的的成熟熟？-执行行层接接受阶阶段在执行行方面面给予予明显显的支支持执行层层充分分理解解项目目管理理执行层层在资资金上上给予予保证证愿意在在某些些方面面做出出改变变PMI的组织织项目目管理理成熟熟度模模型组织如如何走走向项项目管管理的的成熟熟？-高层层管理理接受受阶段段高层给给予管管理上上的支支持高层做做出承承诺高层接接受项项目管管理的的培训训愿意让让雇员员接受受PM培训PMI的组织织项目目管理理成熟熟度模模型组织如如何走走向项项目管管理的的成熟熟？-成长长阶段段认可使使用项项目生生命周周期阶阶段开发出适合合自己组织织的一个项项目管理方方法在组织的战战略规划中中做出安排排和承诺在一个小范范围内开始始全面进行行项目管理理组织如何走走向项目管管理的成熟熟？-成熟熟阶段开发一个管管理费用/进度的控控制系统整合成本和和进度的综综合控制有增强PM技能的教育育计划PMI的组织项目目管理成熟熟度模型组织如何走走向项目管管理的成熟熟？-成熟熟阶段开发一个管管理费用/进度的控控制系统整合成本和和进度的综综合控制有增强PM技能的教育育计划PMI的组织项目目管理成熟熟度模型成熟度等级级（5级））：危机管理被动管理项目管理计划管理杰出管理PMI的组织项目目管理成熟熟度模型计划管理的的要点：有正式的项项目管理流流程，把方方法论和实实践结合起起来规划和和控制项目目管理者把全全部项目的的主进度表表和费用表表整合起来来，评估整整个计划的的状态和解解决优先排排序问题在项目的每每一个阶段段（立项、、计划、执执行、控制制和收尾））都有重点点的项目管管理流程用用来恰当地地规划时间间和分配资资源在跨项目之之间的数据据和数据收收集全部是是标准化的的，以便在在计划层次次上进行趋趋势分析管理能够使使用采集的的数据来预预测和防止止不利的生生产效率和和质量上的的风险对全部核心心的和第二二级的团队队成员提供供使用项目目管理流程程方面的培培训PMI的组织项目目管理成熟熟度模型杰出管理的的要点：连续的改进进、培训和和辅导项目目管理人员员特别注意识识别和着手手解决跨职职能边界和和要求职能能管理行为为的项目管管理问题强调采用新新的和升级级的项目管管理软件，，这些软件件在改进数数据收集和和分析和应应用好的方方法论方面面有所改进进管理层积极极地拥护和和支持项目目管理流程程，并且确确保项目估估算充分考考虑干系人人的意见，，很好地应应用风险评评估的结果果和各知识识领域的教教训以项目管理理作为企业业管理的重重要方法建立一个以以项目为导导向的企业业项目管理是是企业管理理的主要内内容高层从各个个方面推进进项目管理理组织架构内部协调目标管理责任授权绩效考核奖惩制度等等把项目管理理提高到具具备战略规规划、项目目管理、计计划管理、、项目组合合管理、资资源管理、、流程管理理的高度关键是对高高层领导的的培训完善以专业业为背景的的项目管理理知识体系系IT、软件行业与与建筑、机机械行业有有很大的不不同知识识体体系系与与可可操操作作的的规规范范管管理理还还有有距距离离国外外经经验验与与中中国国特特色色必必须须结结合合规范范项项目目管管理理的的培培训