管理的五项职能课件

管理的五项职能及其关系

制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标（如何做得更好？）衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）创造新的运行方式,使组织运行更有效率（与前相比，改进和变革之处？）

决

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管理决策理解决策的定义掌握决策的原则与依据了解决策的理论掌握几种重要的决策分类理解决策的影响因素了解决策的一般过程掌握决策的方法管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。

决策的定义管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

——路易斯、古特曼和范特，1998主体：管理者目的：解决问题或利用机会本质：多步骤构成的过程决策的原则–满意原则–有限理性全部信息－有限信息全部方案－有限方案全部结果－有限结果满意二、决策的依据和原则最优决策的依据

–适量的信息

完全理性－有限理性古典决策理论行为决策理论当代决策理论直觉决策三、决策的理论行为决策理论20世纪50年代赫伯特.A.西蒙在《管理行为》中提出“有限理性”标准和“满意度”原则人的理性介于完全理性和非理性之间,即人是有限理性的;决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响,而在对未来的状况作出判断时,直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用;由于受决策时间和可利用资源的限制,决策者选择的理性是相对的;在风险型决策中,决策者对待风险的态度更重要;决策者在决策中往往只求满意结果,而不愿意费力寻求最佳方案。从决策的重要性看：战略决策、管理决策和业务决策从决策问题出现的重复程度看：程序性决策和非程序性决策从决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度看：确定型决策、风险型决策和非确定型决策从决策的初始性看：初始决策与追踪决策从决策的主体看：个人决策与组织决策从决策的参与人数看：个体决策与群体决策从决策的影响时间长短看：长期决策与短期决策按决策过程是否运用数学模型来辅助决策分为定性决策和定量决策按决策的作用范围分为总体决策和局部决策按决策目标的数量分为单目标决策和多目标决策按决策的整体构成分为单阶段决策和多阶段决策四、决策的类型根据决策的重要性不同分类类别战略决策战术决策管理决策业务决策含义事关组织兴衰成败的带全局性、长期性的大政方针的决策执行战略决策中，在组织管理中合理选择、使用人、财、物又称作业决策，执行管理决策中，日常作业方面的具体决策特点影响时间长范围广，重点在组织与环境的关系，解决组织做什么；高层管理者影响时间较短范围较小，重点在组织内部资源的有效利用，解决如何做；中层属单纯执行性决策，重点是对日常作业进行有效的组织，解决具体怎样做；基层例子企业方针、目标、技术引进等销售、生产计划、职工招聘等任务的日常分配、人力安排等根据决策问题的确定性不同分类类别确定型决策风险型决策不确定型决策含义指掌握了各可行方案的全部条件，可准确预测各方案后果并从中选择一最有利方案的决策指决策事件的某些条件是已知的，但还不能完全确定决策的后果，只能根据经验和相关资料估计各种结果出现的可能性(概率)指决策事件未来可能出现的几种后果及概率都无法确定，只能依靠决策者的经验、直觉和估计做出决策三种决策类型的转换关系

决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是

层级原则战略决策非程序性决策不确定型决策高层管理者战术决策程序性决策确定型决策中低层管理者根据决策的主体不同分类类别个人决策组织决策特点指个人在参与组织活动中的各种决策，决策主体是组织中的个人。个人决策对其他人有影响但不具强制性。决策主体是组织。决策的依据是组织在一定时期的目标。组织决策对组织内个人具强制性。例子个人是否接受任务、是否努力工作等企业生产什么、生产多少、广告策略选择、政府投资选择类别个体决策群体决策含义主要由决策者单独进行决策，独自拍板，有利于发挥创造性思维。通过组织成员的参与、集思广益而进行决策，有利于提高决策的科学性。例子个体做出的各种决策比如以委员会、工作队、研究小组等形式决策根据决策的参与人数不同分类个体决策与群体决策比较

群体决策个体决策果断性（作出决断的速度）差佳责任明确性（对决策后果承担的责任）差佳决策成本（所耗费的时间与经费）高低决策质量（有否精确的诊断和丰富的备择方案）佳一般一贯性（不存在前后矛盾）佳差可实施性（执行的难易程度）佳一般开放性（不受个人偏见支配的程度）佳差

比较的项目评估效果诊断问题明确目标决策的周期决策拟定备选方案评价选择方案执行方案六、决策的过程决策的过程识别机会或诊断问题识别目标拟订备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略监督和评估理性决策的步骤定目标趋利

绝对必要条件

相对比较条件

列出评估项目对各评估项目依重要性给予“相对评估重要性分数”排列评估项目的重要性顺序决定个别方案在各评估项目上的得分计算各方案评估的“加权得分”及各方案的“加权总分”排列选择方案的优先顺序避害做选择七、决策的方法

集体决策方法头脑风暴法名义小组技术德尔菲法有关活动方向的决策方法有关决策方案的决策方法确定型决策：线性规划法、盈亏平衡分析法风险型决策不确定型决策

经营单位组合分析法：波士顿咨询公司

政策指导矩阵：荷兰皇家——壳牌公司定性方法定量方法集体决策方法头脑风暴法（A.F.Osborn）

名义小组技术德尔菲技术（Delphi)（一）定性决策方法对别人的建议不作任何评价建议越多越好鼓励独立思考补充和完善已有建议匿名性反馈性收敛性明星幼童金牛瘦狗高低高低业务增长率相对竞争地位企业经营单位组合分析图2.有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法政策指导矩阵转变放弃清算（1）经营单位组合分析法（二）定量决策方法

1.确定型决策方法

确定型决策是在未来自然状态已知时的决策，即每个行动方案达到的效果可以确切地计算出来，从而可以根据决策目标做出肯定抉择的决策。该决策具有反复、经常出现的特点。决策过程和方法常是固定的程序和标准的方法，因此多为程序化决策。对于这类问题的决策，可以应用运筹学方法或借助计算机进行决策。在此重点介绍两种：

线性规划盈亏平衡分析法2.风险型决策方法

风险型决策是指虽然未来事件的自然状态不能肯定，但是发生概率为已知的决策，又称随机性决策。

判断的特征是：存在明确的决策目标；存在多个备选方案；存在不以决策者意志为转移的多种未来事件的各自然状态；各备选方案在不同自然状态下的损益值可以计算；可推断各自然状态出现的概率。

采用的决策方法主要有最大可能法、决策树法和敏感性分析（不讲）。决策树法是重点。（1）最大可能法含义：在各备选方案中选择概率最大的自然状态下的损益值最高(低)的方案为决策方案。适合于最大概率特别大，而损益值又相差不大的情况。（2）决策树法含义：把各备选方案、自然状态、损益值等通过一种树形结构图形象地表现出来，并进行决策的方法。决策树的要素：决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值决策树法的步骤第一步：绘制决策树。从左到右层层展开。第二步：计算期望值。从右到左依次计算。第三步：剪枝决策。逐一比较各方案的期望值，将期望值小的方案剪掉，仅保留期望值最大的一个方案。3.不确定型决策方法不确定型决策是指未来事件的自然状态是否发生不能肯定，而且未来事件发生的概率也是未知情况下的决策，即它是一种没有先例的、没有固定处理程序的非程序性决策。不确定型决策一般要依靠决策者的个人经验、分析判断能力和创造能力借助于经验方法进行决策。可供参考的不确定性决策方法通常有小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法以及机会均等法等。（1）小中取大法属于保守型决策者常用的一种方法，又称悲观决策法。是坏中求好，即先从每个方案中选择一个最小的损益(最坏的结果)，然后从中选择一个相对最大者(坏中求好)，其所对应的方案就是较好方案。

也称为乐观决策法，与悲观决策法完全相反。是好中求好，即先从每个方案中选择一个最大的损益(最好的结果)，然后从中选择一个最大者(好中求好)，其所对应的方案就是最终方案。

（2）大中取大法（3）最小最大后悔值法（遗憾原则