问题解决与工作改善生产线平衡

問題解決與工作改善生產線平衡葉子明、白凡芸1問題解決之模式問題之確認確認問題（共識）現況了解（6W）主題之選取（選取標準、共識）問題之解析問題點之區分（魚骨圖、系統圖）所需數據之收集（查檢表）數據之整理、分析、表示（圖表、柏拉圖）要因分析與選擇（共識）步驟一步驟二2可行對策之產生列出所有可能的對策（腦力激盪法、KJ法）對策之分析與評估（系統圖、評估標準）解析出可能的對策（共識）步驟三步驟四對策之選擇與計畫選擇最佳之對策（選擇標準、共識）執行計畫（評估標準）主管之核可與支持（管理運用）執行計畫之執行（行動分析、工程表）督導（數據收集與分析）步驟五3評估評估標準（品質、成本、進度…）評估之結果（共識）問題點之提出（腦力激盪）步驟六步驟七改進對策之提出與執行問題點之再分析（腦力激盪、共識）改進對策之提出（腦力激盪、共識）改進對促之執行與追蹤（管理）標準化與實施效果確認標準化步驟八4「改善」做不好有三大原因一、容易自滿

自以為自己做得很好，沒有什麼需要改進的二、推卸責任在檢討問題時，大家都一再的推卸責任而無法找到問題的要因三、掩蓋問題

人都有掩蓋問題的習性，又如何能進一步做改善5「改善」的層次自我改善習慣是人類最大的敵人；人人都可以從事改善。QIT

組成品質改善小組，以團隊合作的方式進行改善QCC

工作相近的同仁組成品管圈，進行改善專案改善組成跨部門之專案小組，以專案管理的方式進行改善方針管理以跨部門管理的運作及方針管理來進行重大的突破與改善6改善的基本信條經常否定現況，才會有心去改善不要總是找推託的理由，何不思考如何改善不要怕錯，貴在立即而徹底的去改善「問題」是蓋不住的，應該正視它、改善它在作法上不要執著於原有的觀念及想法，應捨棄不合時宜的觀念與想法不要太迷信經驗，不妨試試別的方法處處都有改善的地方改善是你、我、大家的責任7改善的基本信條（續）改善是不用花費太多金錢的不要因事小而不為，只要有一點點成效就去改善經常問「為什麼」，追根究底以找出真正的原因，然後徹底的去消除改善要有方法、有手法，效果才會好智慧是無窮的，用智慧來解決問題三個臭皮匠勝過一個諸葛亮，團隊合作效果好改善是永無止境的8工作改善七手法防止錯誤法

如何避免做錯事情，使工作一次就做好。動作改善法

依動作經濟原則改善人體動作的方式，減少疲勞使工作更為舒適、更有效率。流程程序法

標示出所有加工、搬運、檢驗、延遲等步驟。為製程分析最基本、最重要的技術，可降低隱藏成本。

6W分析法-What：工作目的何在-Who：由誰操作-Where：工作地點何在-How：如何操作-When：何時做-Why：為何如此操作9工作改善七手法（續）人機配合法

分析作業員與機器之配合關係，找出閒餘能量改善之雙手操作法

雙手同時使用之目的在於避免單手負荷過多，另一隻手卻空閒浪費，雙手並用可以有效的降低作業時間。工作抽查法藉由工作抽查了解操作者或機器的空閒時間及工作時間佔總時間的比例。10QC七大手法法特性要因圖（（魚骨圖）對於結果與原原因間的關係係，以箭頭連連結，詳細分分析原因或對對策的一種圖圖形。查檢表為了便於收集集數據，使用用簡單記號填填記並予統計計整理，俾作作進一步分析析或昨為核對對、檢查之用用。柏拉圖根據所搜集之之數據，按不不良原因、不不良狀況、不不良發生位置置等不同區分分標準，以尋尋求佔最大比比例之原因、、狀況或位置置。11QC七大手法法（續）直方圖將所收集來的的測定值或數數據之全距分分為幾個相同同的區間作為為橫軸，並將將各區間內之之測定值所出出現次數累積積而成的面積積，用柱子排排列起來的圖圖形。散佈圖為研究兩個變變量間之相關關性，而收集集成對兩組數數據，以點來來表示出二個個特性質之間間相關情形。。層別法為區別各種不不同原因對結結果之影響，，而以各別原原因為主體，，分別作統計計分析的方法法。管制圖一種以實際產產品品質特性性與根據過去去經驗所判明明的製程能力力的管制界線線比較，而以以時間順序用用圖形表示。。12新QC七大手手法親和圖（KJ法）從混沌狀態中中收集資料，，依相互的親親和性逐次群群組結合，使使要解決的問問題能夠明確確化的方法。。親和圖是用用來收集組織織事實、事件件、意見、點點子及問題的的工具。關連圖針對各種複雜雜因素糾纏一一起的問題，，將其因果關關係明確化，，以找出解決決問題的方法法。系統圖將事項間的關關係透過系統統化展開做成成目的/手段段的樹形圖，，以提示事項項的全貌、明明確事項重點點，由目的及及達成這些目目的所需之手手段且具有層層級的圖形。。矩陣圖由問題的事向向中找尋相對對的要素，藉藉由二元配置置關係中的交交點，探討問問題所在及型型態，並提出出解決問題的的構想。13新QC七大手手法（續）箭線圖將推行計畫之之各項作業項項目，依其從從屬關係之順順序連接，構構成一作業網網。藉此擬定定最適當的日日程計畫，有有效地管理進進度的方法有有：1.計畫評核核術（ProgramEvaluationandReviewTechnique）2.要徑法（（CriticalPathMethod）PDPC法（ProcessDecisionProgramChart）過程決定計畫畫圖。事前預預測每一個過過程的結果，，事先盡量採採取各種防範範措施，並隨隨著事態的發發展，一面進進行預測，並並同時作修正正，使結果導導向預期的目目標。矩陣數據解析析法在矩陣圖上，，要素間的關關連能夠以定定量化來表示示。即是將排排列在矩陣圖圖的中多數據據，經過計算算分析，得到到簡化整理的的方法14IE七手法與與QC七手法法之差異IE七手法著著重客觀詳盡瞭解解問題之現象象，以及改善方方法之應用，，以期達到改改善的目標。。QC、新QC手法著重問題的分析與與重點的選擇擇，對如何加以以改善則較少少可應用。IE七手法可可彌補QC、、新QC手法法的不足，而而達到相輔相相成的效果。。IE的已經發發展90年，，改善的工具具很多，並非非只有這21項手法。15PDCA循環環與IE手法法之活用◎：特別常用用△：常用16PDCA循環環與QC手法法之活用◎：特別常用用△：常用17生產線平衡（（LineBalancing）18生產線平衡生產線平衡的的目的在於獲獲得工作時間間相同（或接接近）的工作作群組，可使使生產線過程程中的閒置時時間最小，以以更有效率地地運用機器與與員工種類：安排適當的人人數安排適當的工工作站數目名詞說明生產線效率：：實際投入且且為有效生產產的時間比率率週期時間（C）：允許每每一個工作站站，完成一批批單位產品的的最大時間19生產效率之實實例演練作業名稱標準工時(分)(ST)閒置時間可允許之等待時間/投入工時(AT)作業11.252.593.84作業21.382.463.84作業32.581.263.84作業43.84----3.84作業51.272.573.84作業61.292.553.84作業72.481.363.84作業81.282.563.84總計15.3730.72生產線效率＝＝20生產效率圖解解1.251.382.583.841.271.292.481.28作業1作業2作業3作業4作業5作業6作業7作業8閒置作業作業時間作業名稱生產效率＝總作業時間/總投入工時21安排適當人數數步驟一：依生生產計畫，展展開每日某一一產品之生產產數量步驟二：決定定生產線效率率步驟三：計算算生產線之總總需求人數（（N）步驟四：安排排每一作業（（作業）之作作業人數22實例演練（1/2）假設每日生產產700個，，生產效率訂訂為95%，，則該生產線線總共需要24人！作業名稱標準工時(分)(ST)閒置時間投入工時(AT)作業11.252.593.84作業21.382.463.84作業32.581.263.84作業43.84----3.84作業51.272.573.84作業61.292.553.84作業72.481.363.84作業81.282.563.84總計15.3730.7223實例演練（2/2）作業名稱標準工時(分)標準工時/(就業時間/生產數量)作業人員數目作業11.251.832作業21.382.022作業32.583.774作業43.845.626作業51.271.862作業61.291.882作業72.483.624作業81.281.872總計15.3724分配各作業應應配屬之作業業員數目作業1：1.25/(480/700)=1.83作業2：1.38/(480/700)=2.0224生產線平衡後後之瓶頸作業業2個作業員××480分鐘鐘÷1.38分鐘＝696件/天可利用加班、增聘聘兼職員工工、推放在在製品、合合併部分工工作至作業1、、3、改善善作業2之之操作方式式等，以補足每日日700件件產品之需需求作業11.25/2=0.625作業21.38/2=0.690作業32.58/4=0.645作業43.84/6=0.640作業51.27/2=0.635作業61.29/2=0.645作業72.48/4=0.620作業81.28/2=0.64025安排適當工工作站數目目如何將組裝裝流程分割割成數個子流程或數個工作站生產線平衡衡步驟畫出各作業業之前後關關係圖決定週期時時間C＝每天就就業工時/每天需求求生產量決定理論上上最低工作作站數目(Nt)Nt=總作業時時間（標準準時間總和和）/週期期時間選擇分配各各組裝作