采购与供应管理

采购与供应管理Purchasing&SupplyingManagement激烈竞争的时代给采购人员提出了更高要求Moaya（美国最大的第三方采购公司之一）副总裁认为：采购人员的期望是一个多面手、战略家、分析家、公司外交大使、小组领导、小组成员以及销售人员。同时接受过计算机、生产控制、库存管理、经济学和会计学。

我国急需采购专业人才随着我国全球化成本优势的不断增强，一些跨国公司纷纷在中国设立采购中心，主要在上海、广州、深圳、青岛等城市，在上海目前就有近200多家跨国公司的采购机构，采购管理人才的国际需求由此膨胀起来。

同时，我国政府正在推行“阳光采购”事业，政府采购市场也因此在急速膨胀，资料显示，2002年的政府采购达到了1000亿元。随着政府采购的“阳光化”，国际采购在我国的发展，企业在成本压力之下推行采购与供应科学管理积极性的增强，以及用采购与供应管理国际接轨实现企业走出去的需求凸显，我国采购与供应管理的发展正在遭遇人才“瓶颈”。据新华社北京5月31日电(记者刘河军)实际问题1、采购的定位？2、生产部要速度、财务部要低价、品保部要质量、市场部要速度……夹在中央的采购管理何去何从？3、互联网等新技术的崛起，是否将采购商和供应商站得更近？4、采购价低，是否为公司省钱？5、如何有效采购？6、如何与供应商保持友好和竞争的关系？7、如何应用供应链来为公司获利？8、执行“货比三家”的方式是否就能选择好的供应商?……采购行业协会与采购认证ITC的模块及层次体系—（InternationalTradeCenter）ISM的模块及层次体系—（theInstituteforSupplyManagement）CIPS

原层次体系—（CharteredInstituteofPurchasingandSupply）M2:Preface:1M2:Preface:1ITC的体系：范围：整体供应链如何明确需求与规划供应2

如何进行供应市场分析3如何制订供应战略

4

如何评估与

初选供应商

5

如何获取与选择报价

6如何准备合同

8如何管理合同与供应商关系

9如何进行国际物流管理

10

如何进行库存管理

11如何进行绩效考评

12

如何进行商务谈判

7附加模块

如何认请组织环境

1

ISM的体系模块1-采购流程

（C.P.M./A.P.P.）A:识别需求

B:征商准备

C:供应商分析D:合同签订、实施与管理

模块2-供应环境

(C.P.M./A.P.P.)

A:谈判B:信息技术C:质量管理D:内部关系E:外部关系

模块3–价值提升战略(C.P.M.Only)A:资源分析B:供应与库存管理C:提升价值的方式D：预测与策略

模块4–管理

(C.P.M.Only)A:管理与组织

B:人力资源管理

CIPS的体系一级CIPS采购与供应证书

1.《采购原理》

2.《选择合适的供应商》

3.《有效的采购与供应谈判》

4.《库存管理》

5.《采购与供应的商业环境》

中国有史以来最大的一次单笔采购大单

由中国国务院副总理吴仪率领的庞大贸易代表团，０６年4月11日基本结束在美国的采购活动。这项采购横跨美国13个州，总共与美方达成162.1亿美元的采购协议，这是中国有史以来对美国最大的一次单笔采购订单。牛肉、飞机、软件、通讯、汽车（中国的“采购篮子”里装着包括波音飞机、微软软件、摩托罗拉通讯设备等产品）……美国的13个州拿出了几乎所有的“特产”，分享了一份来自中国“包罗万象”的采购单。当地时间11日，中美双方在华盛顿签署协议，购买80架新一代波音737。该笔交易的目录价格高达52亿美元，这也是波音迄今在中国的最大一笔飞机交易。中国准备恢复美国十三家肉类企业对中国的出口；中美已经签署购买了总价17亿美元的软件使用协议。新闻采购商品：波音飞机80架52亿美元摩托罗拉通讯产品5.6亿美元通用公司发电设备3.5亿美元美国微软正版软件17亿美元、福特汽车1.1亿美元Flextronics公司（伟创力集团）软件、汽车产品10亿美元通用汽车3.06亿美元、戴姆勒克莱斯勒汽车8000万美元Terex（特雷克斯）卡车1.5亿美元多项共识和协议：签署《关于加强促进美国企业对华出口合作的联合声明》；中国同意放宽美国公司和农产品的准入；中国提出了加强知识产权保护的14项措施；启动美国牛肉进口的进程；达成食品安全和动植物卫生的谅解备忘录；达成中国香梨输美和美国李子输港问题：一次单笔采购大单对胡锦涛主席访美有何意义？162.1亿美元的采购协议是否属于战略性采购？政府机构和企业的国际采购有什么不同？对采购物品和供应商如何分类定位？采购协议是否保证采购的兑现？一次性的采购大单,对采购以及商品的成本的变化有什么作用?第1章

绪论1.1采购与供应管理的内涵1.2采购与供应管理企业中的地位1.3采购供应管理组织与岗位设置学习目标1.掌握采购、采购管理的概念；2.理解采购供应管理在企业中的地位；3.掌握企业采购管理机制和采购管理组织机构设计，几种典型的采购管理组织机构和采购管理机制，采购管理人员的素质以及设置采购管理组织的步骤。（1）工业采购与消费市场采购表1-1消费品采购与企业采购的区别

（二）采购范围（三）采购的地位价值地位：采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分。供应地位：从供应的角度来说，采购是整体供应链管理个“上游控制”的主导力量。质量地位：质量是产品的生命。采购物料不只是价格问题(而且大部分不是价格问题)，更多的是质量水平、质量保证能力、售后服务、服务水平、综合实力等。二、采购管理采购管理概念所谓采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。采购管理与采购的区别采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。采购只是指具体的采购业务活动，是作业活动。（一）采购管理与采购的区别（二）采购管理的意义1）材料采购成本在企业经营中占很大比重，且在很多行业有上升趋势。◆极端例子：①石油精练业，原材料成本占销售额的80%；②制药业，原材料成本还不到30%。2）降低原材料成本是增加利润的基本途径。如：某企业今年的销售额为1亿元，其中物料成本占60%，人工成本占15%，税前利润为10%。该企业希望明年的税前利润能增加1百万，即从现有的1千万增加到1千1百万。有以下三种途径：基本途径

现状改变幅度1、增加销售额1千万2、人工成本降低1百万3、物料成本降低1百万

1千万/1亿=10%1百万/1千5百万=7%1百万/6千万=2%（三）采购管理的目标总目标：采购管理的总目标可用一句话表述为：以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务。子目标：（1）为企业提供所需的物料和服务（2）力争最低的成本（3）使存货和损失降到最低限度（4）保持并提高自己的产品或服务（四）采购管理的职能树立企业形象公正良好的态度信息管理方针、策略、目标物流软件电子采购平台与供应商合作供应商选择供应商测评供应商辅导降低成本供应周期原材料库存减少来料免检循环利用包装确保产品质量进货验收增强材料的使用性供应配套体系减少供应商数量避免独家供应这里讲的供应主要是对企业内部需求的供应，即在企业生产经营需要的时候，按照需要的数量，提供生产需要的物资和服务，以满足企业生产运营和市场的需要。三、供应的概念一、采购与供应管理的发展现状采购与供应管理的发展阶段国内采购与供应管理的现状国内采购与供应管理同国际水平之间的差距采购与供应管理的发展阶段发展阶段特点对组织的贡献第一阶段：初期（19世纪中后期）无条理、被动的采购基本没有或很少第二阶段：发展（20世纪初期）办公效率提高采购的重要性逐渐被认识通过成本控制，实现3%~10%的成本节约第三阶段：成熟（20世纪60~90年代）采购员专业化开始采购与供应基础管理物流管理概念开始被重视物料成本节约10%~20%订购成本节约1%~10%第四阶段：高级（21世纪以后）采购权力下放，采购集中控制运用供应链管理及全球采购等先进管理理念注重产品质量和供应商战略伙伴关系物料成本节约25%供应链管理成本节约30%国内采购与供应管理的现状采购模式落后采购流程复杂低放库存控制水平比较低采购组织不健全缺少供应商评估系统缺少采购人员绩效考核国内采购与供应管理同国际水平之间的差距供应链管理理念的差距采购模式差距供应商整合差距人力资源方面的差距1.影响未来采购与供应管理的关键因素：经济全球化供应链管理互联网和电子采购二、采购与供应管理的发展趋势2.发展趋势：跨职能采购团队战略采购供应商整合所有权总成本绩效管理合作关系与战略联盟虚拟价值网供应商全球化和本土化降低采购总成本的压力采购周期的压力库存压力企业实行柔性制造带来的压力对产品和服务的期望越来越高对采购人员的素质要求环境的不确定性三、采购与供应管理面临的挑战运用先进的供应链管理理论建立柔性化的采购组织推行先进的采购模式完善采购流程、政策进行供应商整合建立采购绩效评估系统健全采购监督机制加强专业人才培训四、采购与供应管理的应对措施总结：采购管理在企业中发生了什么变化，为什么……

第三节采购管理组织与岗位设置一、采购管理组织设置的原则二、采购部门的设置三、采购管理部门的职责

四、采购人员的素质要求理解采购组织的基本类型

学会采购部门的组织设计的方法

了解采购部门职责了解采购人员的素质目标完成给定的采购供应任务工作，需要多少人？需要设定什么岗位？什么职务？承担什么责任？彼此之间的工作关系是什么？一、采购管理组织设置的原则（见教材P18~19）（四）采购管理机制

（一）部门设置应同企业的性质和规模相适应

（二）部门设置应同企业采购目标、方针相适应

（三）部门设置应同企业的管理水平相适应二、采购部门的设置1.组织方式分权式的采购组织-----即将采购相关的职责与工作，分别授予不同的部门来执行。★物料或商品由制造部门或销售部门来拟订★采购工作则可能由采购部门或商品部门掌管★库存之责任则可能将成（商）品归属销售部门分权式的组织方式，采购部门只承担整个物料管理中的一部分功能与责任，也就是将有关物料或商品需求计划、采购及库存的主管部门，分属不同的指挥系统，譬如采购部门隶属行政部或管理部、物料或商品需求计划部门隶属制造部或销售部，仓储部门隶属资材部或厂务部，会产生以下缺点：●权责不清●目标冲突●浪费资源集权式的采购组织------即将采购相关的职责或工作，集中授予一个部门来执行。★从整体观点处理各项作业，大幅降低物料总成本。★统筹供需，增强采购能力，提升存量管制绩效。★指挥系统单一化，各物料部门间的沟通与合作获得改善。★物料作业系统制度化与合理化，减低了管理费用。可获得利益：实行集权式采购组织的步骤：

★有计划地推展集权式采购组织；

★把生产计划的功能从制造部门脱离出来；★配合各行业的特性；

★建立利润中心式的物料组织，着重以行销为出发点来加以检讨，依据销售预测来进行产品、物料、生产等计划；并将采购、外包、制造、加工、仓储、输送等，当作一个体系来运作；

★借重电脑化使效益扩增。2.采购组织的类型直线制直线职能制采购事业部制矩阵制◆按物品类别采购部采购三课采购二课采购一课电子零件(包括集成电路、开关、电阻、连接器、变压器、电热调节器、制动器、机黾器等）机械制品(包含塑料胶品、机器设备、模具等）工程发包事务用品维护机械维护水电某电子公司采购部组织表◆按采购地区采购部外购课内购课某水泥公司采购处组织表◆按采购价值或重要性E部制造工程部制造部品管部生管二部生管一部仓储部内购部厂务部电脑工程部机械工程部视讯工程部安规部软件工程部电源工程部计划管制部业一部业二部外购部资讯部财会部进出品部会计部工业关系部工厂厂长室研究开发处ID中心X-TERMINAL业务处产品中心财务处总经理室(内部稽核组)总经理某电脑公司组织表◆按采购过程供应处内购课外购课接辖课资讯课结报组议价组访价组综合组履约组订约组报关组验收组提货组资讯组稽催组物料管理组某国防科技单位采购组织表◆混合式编组采购处内购课原料课内购课五多及其他机器零件仪表塑胶制品包装材料工程主要原料助剂染料机器零件某人造纤维制造公司采购组织表背景及任务

操作要点

沈阳汽车制造厂隶属于一汽金杯汽车股份有限公司所属主机厂。自1958年建厂以来，几经改造，不断发展壮大，现为我国汽车行业的骨干企业，占地面积41.7万平方米。主要产品是轻型载货汽车，型号有1020(一吨级)、1043(二吨级)、1050,1060(三吨级)三大系列七十余个品种。在采购管理方面，沈阳汽车制造厂的采购管理模式完全沿袭了传统国有大中型企业的管理模式。厂长办公室企业管理处计划财务处销售处副厂长发展规划处计算机中心技术中心副厂长生产处质量检查处供销处配套处机动处冲压车间装焊车间装涂车间总装车间副厂长人事劳资处背景及任务

操作要点

背景及任务

操作要点

操作要点确立采购在全厂工作中的地位与作用

通过调研确定采购机构模式

确定采购组织内部各部门的工作内容及工作职责

设计采购人力资源的开发的渠道

采购处经理采购部供应商开发部采购物流部采购质量部供应商选择与评价保证公司在采购价格上的优势制定采购制度和设计合理的采购流程提高采购效率控制采购风险三、采购管理部门的职责及人员选用（一）职责1.以整体公司而言●

请购单位：1）非存量管制物料之申请；2）拟订请购物料之规格及其他需求条件，包括数量、用途及交货日期等；3）采购物料规格之确认与验收；4）重大请购物料预算之编订或估价。●

物料管制单位：1）根据生产计划拟订物料需求计划；2）制定公司主要物料存量管制水准；3）物料交货进度之管制；4）缺料之稽核。●

仓储单位：1）请购单位之处理（收件、登记、转送等）。2）物料之验收、存储与发主。3）呆料、废料之处理。4）存量管制物料之申请。●采购单位：1）审查请购单之内容，包括是否有采购之必要以及请购单之规格与数量等是否恰当；2）与技术、品质管制等部门人员，共同参与合格厂部之甄选；3）执行采购功能，包括询价、比价、议价及订购；4）交货之稽催与协调；5）物料之退货与索赔；●采购单位：6）物料来源之开发与价格调查；7）采购计划与预算之编订；8）国外采购之进口许可申请、结汇、公证、保险、运输及报关等事务之处理；9）供应商之管理；10）采购制度、流程、表单等之设计与改善。●财务单位：1）物料采购预算之审核；2）各处物料与劳务付款方式的规定；3）物料付款凭证之审查与支付；4）供应商违约赔偿、扣款等之执行。2.以采购部门内部而言□作业层面1）品质(1)能够明确说明规格；(2)提供客观的验收标准给供应商；(3)参与品质问题的解决；(4)协助供应商建立品管制度；(5)尊重供应商的专业技术。2）交货(1)给供应商正确而能达到的交货期；(2)提供长期的需求计划给供应商；(3)使供应商同意馐及运输方式；(4)协助供应商处理交货问题。3）价格(1)给供应商公平的价格；(2)让供应商分享共同推行价值分析的成果；(3)尽速付款。4）其他(1)对供应商的问题及报怨尽快回应；(2)提供技术或检测仪器，使供应商生产更佳产品；(3)使供应商尽早参与产品的设计。□管理阶层2.品德方面临财不苟得敬业精神虚心与耐心1.才能方面价值分析能力预测能力表达能力专业知识（二）采购人员的选用（三）采购授权为了圆满执行工作并达成目标，一个企业或机构会授与采购部门下列四种决策权。

1、供应商之选择；

2、交易价格及条件之决定；

3、采购规范之确认；

4、与潜在供应商之接触联系。授权金额大小，通常取决于：

1、企业规模愈大，授权金额愈高；

2、对采购主管信任程度愈高，授权金额愈高；

3、经营者心态愈开放，授权金额愈高；

4、企业内部控制制度愈完备，授权金额愈高。（四）采购人员之管理1.人员招募内部招募外部招募面谈及选用2.人员轮调轮调之优点1、扩大员工知识领域2、促进部门关系3、提升决策能力4、防止日久生弊5、降低离职率轮调之缺点1、人才养成不易2、工作投入不够专心思考沃克利照明公司目前拥有设计完美的产品，销售量急剧增长。公司对配件的采购需求越来越大，但生产部门经常出现配件供货短缺的情况，因而公司很难保持足够的库存，产生了缺货并造成公司信誉的下降。如果你被任命为采购组长，你将如何对采购工作进行改进？采取哪些措施？如何回答？1.采购的主要工作内容是什么。2.总结采购在企业中的重要性。3.采购管理的主要目标是什么。4.画图表示采购组织结构的主要类型。5.列举采购的主要类型。复习思考第2章

采购策略2.1采购流程2.2采购物资分类2.3基本的采购供应战略2.4面向供应链协调的采购模式2.5项目采购、转售采购、商品采购、服务采购2.6自制与外包决策一、传统采购流程1.提出采购申请2.选择3.订货4.跟单、过程控制1.定义2.实施电子采购的技术支持3.电子采购系统4.实施电子采购的步骤是指企业或政府通过一定采购平台（包括自己或第三方的的网络和应用环境）对其业务内的产品和服务进行业务处理。二、电子化采购数据库技术、EDI技术、金融电子化技术、网络安全技术、计算机及网络技术电子采购应用系统的形式买方模式市场模式卖方模式应用电子采购系统的主要优点提升采购质量缩短采购周期减少工作量降低采购和交易成本增加有效供应商信息共享3.电子采购系统采购方电子采购系统第三方作为电子采购系统供应商电子采购系统4.实施电子采购的步骤提供培训建立数据源成立正式的项目小组广泛调研，收集意见建立企业内部管理信息系统，实现业务数据的计算机自动化管理培训使用者网站发布2.2采购物资分类一、帕累托原理二、Kraljic采购定位模型一、帕累托原理柏拉图分析、主次因分析法、ABC分析法、分类管理法、重点管理法、ABC管理法、巴雷特分析法、80-20法则1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图。1951年，管理学家戴克（H．F．Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951年～1956年，约瑟夫·朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，彼得·德鲁克（P．F．Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。采购物品的分类———关键项目（每个维度都是高）———瓶颈项目（采购价值低，供应风险高）———杠杆项目（采购价值高，供应风险低）———日常项目（两个维度都低）由于不同维度的四种采购项目的属性不同，根据这些属性可以得出处在每个维度的采购项目应该防范的危险和主要任务结果分析及采购建议目前该公司机头的采购处于关键项目的象限中，但它是一个被锁住的关键项目，原因是机头是从美国供货的，因为国内没有生产厂家达到该公司的标准。这样美国方面的供应商处于一个垄断地位，大大增大机头的供应风险。因此处在一个被动的地步。如果能够改变标准，改为国内渠道供货，或者说服一些愿意合作的外国供应商，为其在中国投资建立分厂，直接送货，这样可以减少提前期。对于杠杆项目电柜、电机、外罩的采购，该公司有很大的采购优势，在质量问题、交货期与供应商谈判有更多的砝码。可以好好享受这个优势，在供应市场获得更好的质量和价格。对于日常项目标准件、底座的采购，可以与供应商签订长期合同，保证连续送货就好。对于瓶颈项目空滤器、TANK的采购，标准复杂是导致供应风险大的原因，可以通过降低标准复杂性，来降低供应风险。2.3基本的采购供应战略一、合作战略——战略物品和杠杆物品二、竞标——杠杆物品三、供应的连续性——瓶颈物品四、系统合同——一般物品概括订单空白支票采购订单公司采购卡供应商管理库存2.4面向供应链协调的采购模式一、VMI采购供应模式二、JIT采购模式三、CPFR模式下的采购供应商管理库存JIT的哲理供应链管理下的JIT订单驱动采购模式供应链管理下的JIT订单采购驱动模式的优点协同规划预测补货Collaborativeplanningforecastingandreplenishment第10周周三晚上课安排课程内容：

1.项目采购

2.转售采购

3.商品采购

4.服务采购

5.资本采购

6.政府采购上课形式：

共分6小组，每个小组从上述6部分内容中各选1部分制作PPT讲解具体安排1.每小组自行分工（以下人员组成供参考）小组长1名资料收集人员数名资料整理人员数名

PPT制作人员数名讲解人员1~2名回答问题人员数名等2.时间要求每组讲解时间20分钟提问&回答问题环节时间10分钟3.回答问题环节：每组汇报完毕后，其他小组组可提问，被提问小组成员答辩。4.成绩评定：

每组小组长根据成员工作表现等提交本组成员个人成绩，小组成绩依讲解内容、讲解过程、回答问题情况给定。2.6自制与外包决策一、自制与外包影响因素二、自制与外包决策方法一、自制与外包影响因素核心竞争力成本质量时间技术供应商能力其他因素：批量因素、平衡需求波动的因素、库存和存货因素、管理控制因素、为保密而自制二、自制与外包决策方法盈亏平衡分析法（略）自制与外包决策分析矩阵基于MICK-4FI资源运营模式安徽工业大学物流工程系外购费用自制费用

N。盈亏平衡分析法

分析矩阵“自制/外包”决策主要考虑4方面因素：技术：基于生产能力、知识技能的外包产品：集成化生产、模块化生产产业增长速度：研究产品所在整体产业的升级速度供应商数量：可供选择的供应商数量“自制/外包”决策分析步骤：两阶段第一阶段：从技术和产品两个方面进行评判“自制/外包”决策分析步骤：两阶段第二阶段：增加对产业发展速度和供应商数量的考虑“自制/外包”决策分析矩阵的应用以IBM的案例来运用“自制/外购”决策分析矩阵IBM公司一直是集成化生产电脑的，同时公司的OS/2操作系统也在开发。显然，IBM应该是既有核心技术又有生产能力的。但是，到了20世纪80年代，电脑已经开始模块化生产，而OS/2系统的失败导致Microsoft的称霸。可以认为：IBM已经无法掌握核心技术。应用表1分析，IBM的外包正是处在“潜在的外包陷阱”中；接着，再来看看表2，考虑产业升级速度和供应商，很不幸，自20世纪80年代起IT行业的升级已经开始加速,而且IBM的分包供应商也只有Microsoft和Intel二家,完全属于最危险的分包。因此，IBM在个人电脑领域上的外包结果就可以预见了。“自制/外购”决策分析矩阵可以用在多个行业，帮助企业进行外包决策分析。此矩阵从外部环境（所在行业、产品结构）和内部环境（核心技术）两方面分析评估了企业外包的形势，有助于企业提早作好相应对策。再以美国通用汽车公司为例，该公司曾使用该决策矩阵界定其汽车工业数以万记的子系统的战略重要性以及可分包性，取得了良好的效果。基于MICK-4FI资源运营模式赵道致教授分析现时期对企业获取竞争优势有重要影响的资源因素，根据经济发展特征将决定了企业能否顺利生存发展的资源要素分为物质资源（Material）、信息资源（Information）、资金性资源（Capital）、和知识性资源（Knowledge）四类，简称MICK资源，即以物质、资金、信息和知识为主类，其下再分为若干子类。自制与外包决策分析框架其框架主要由矩阵1和矩阵2组成，首先利用矩阵1将市场需求转化为企业需要的资源；其次利用矩阵2针对企业所需资源选择适合的供应商。两个矩阵之间由市场需求到企业资源再到资源供应商的主线连接。相应地，工具操作流程也分为两个阶段:第一阶段将市场需求利用主矩阵1分解为MICK资源；第二阶段利用主矩阵2按分解的MICK资源进行供应商选择，以解决企业联盟问题。工具流程详解及实例假设企业需要制造符合市场需求的某种产品，企业要决策是否应由外部市场获得资源，如果打算外购，应选择哪个资源供应商。第一阶段首先将客户提供产品或服务分解为MICK资源，并加以细分;其次在矩阵1左侧将为客户提供产品或服务所需的功能要求和战略要求一一列示，并各自赋予权数;再次对分解了的MICK资源，按照矩阵1右侧列明的评价指标，结合矩阵1左侧的各项要求，利用Delphi法打分;最后我们将打分结果在矩阵1下方汇总，根据评分标准确定哪些资源企业应当自有，见下页图1。本例对每个功能要求和战略要求指标利用Delphi法进行打分时，按照三级评分法进行:强=9分、中=6分、弱=3分。图1工具第一阶段图1工具第二阶段安徽工业大学物流工程系第3章供应商管理3.1供应市场分析3.2供应商选择与评价3.3供应商关系管理引导案例：M公司的供应商分类管理M公司是一家外资化学品分销商，同时提供来自不同国家、不同品牌、种类繁多的化学品，是众多国外品牌在中国的独家代理商，M公司的客户大多数是大型跨国公司，如德国汉高、PPG等。在日常的供应商管理中，由于供应商素质参差不齐，对不同层次的供应商需要采取不同的管理方法。M公司对供应商进行分类管理，主要分为以下几类。低一层次供应商主要为国内中小企业，多数为民营企业。这些企业产品质量可以达到使用标准，而且销售报价比较灵活，可以议价的空间很大。与这类供应商进行议价时，M公司通常采用如下“三步曲”：首先，争取获得供应商的最低报价；其次，在最低报价的基础上争取尽量长的付款账期；最后，要求对方送货，节约运输成本。但是，管理这类供应商往往需要花费很大的精力，因为他们管理素质不高，经常会出现意想不到的错误。所以，在与该类供应商签订合同时，合同条款一定要详细，避免日后出现纠纷。引导案例：M公司的供应商分类管理第二层次供应商主要为管理素质较高的国内大中型企业，他们在国内市场上具有一定的地位，有一定的议价能力，对国际价格波动较为敏感，并有一定的应对措施。这类企业的管理模式较为完善，对客户也有一定的选择。M公司主要运用分销商的实力与这类供应商进行议价。第三层次供应商主要是大型跨国企业、行业寡头。这类企业有着深厚的企业文化和严密的管理流程，他们有着严格的定价策略，甚至采购合同也是格式条款。因此，与这类供应商进行议价的空间很小。但是，这样的供应商有着完善的管理制度。因此，在质量、交货期、服务等方面很有保障，减少了采购需要控制的许多环节和风险。从采购的角度来说，M公司更愿意和这样的供应商合作。M公司建议和使用一个全面的供应商综合评价体系，对供应商作出全面、具体、客观的评价。同时，遵循以下原则对供应商进行评价和管理。（1）系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。（2）简明科学性原则：供应商评价、选择步骤及选择过程透明化、制度化和科学化。（3）稳定可比性原则：评估体系应稳定运作、标准统一，减少主观因素。（4）灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应该是不一样的，应保持一定的灵活操作性。（5）门当户对原则：供应商的规模、层次与采购商相当。（6）半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%。（7）供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量为2~3家。（8）供应战略伙伴原则：与重要供应商建立发展战略伙伴关系。（9）学习更新原则：评估的指标以及评估的工具与技术都需要不断更新。3.1供应市场分析宏观经济分析行业分析供应市场结构分析供应商分析供应市场结构分析完全竞争（PerfectCompetitionMarket）垄断竞争（MonopolyMarket）寡头垄断（MonopolyCompetitionMarket）完全垄断（OligopolyMarket）供应商数目众多多厂商厂商为数不多只有一家厂商产品同质产品异质性，但差异很少产品异质性只有一种产品进出市场容易进出市场容易进出市场困难几乎无法进入市场市场信息完全对称市场信息不完全对称市场信息不充分信息严格不对称对价格没有控制力对价格有少许控制力对价格具有控制力，但担心同业的割价报复对价格有很大的控制力农业、农产品服饰、餐饮、娱乐石油、汽车公用事业、水、电供应商分析生产能力获利能力资金来源业务流程管理水平和所有权供应商的竞争者3.2供应商选择与评价供应商选择的影响因素供应商选择步骤供应商评价方法供应商选择的影响因素质量价格交货能力服务水平供应商的地理位置供应商的信誉供应商的财务状况供应商选择步骤分析市场竞争环境（需求、必要性）确立供应商选择目标建立供应商评价标准成立评选小组供应商参与评价供应商的能力选择实施供应链合作伙伴关系工具技术安徽工业大学物流工程系案例：供应商选择（续）

如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。

为了比较分析评价的结果，共分三个级别评价供应成本和排名：

第一级：仅按零件价格排序；

第二级：按价格+质量水平排序；

第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。安徽工业大学物流工程系案例：供应商选择（续）2、供应商供货绩效及排序分析

首先按第一个级别即价格水平排序。结果如下：

其次，按价格和质量成本的绩效排名：供应商

单位价格(元/件)排名A9.501B10.002C10.503供应商

缺陷率(%)缺陷费用

缺陷处理

质量成本

总成本

排名

(元/年)成本/元

(元/件)(元/件)A121,200.007,200.000.7210.222B3300.001,800.000.1810.181C110.00600.000.0610.563安徽工业大学物流工程系案例：供应商选择（续）最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。

我们用下列方式计算考虑提前期和安全的库存量：安全库存(SS)=K×s×√LT+LTS

式中

K—根据质量可靠性(95%)确定的系数,

取K=1.64;s—标准偏差,在这里取s=80,即每周的零

件数量偏差为80件;LT—交货提前期;LTS—交货提前期的安全期。安徽工业大学物流工程系案例：供应商选择（续）

下面以供应商A为例计算库存相关费用。

SS=1.64×80×√6+2=371(件)

则库存物资的价值为:371×9.50=3,575.00(元)

供应商A要求的订货批量为2500件,由订货批量引起的成本为:(2500/2)×9.50=11,875.00(元)

用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的,即:

(3575.00+11875.00)×12%=1848.00(元)

综合以上结果,得到:供应商

提前期引起的

批量引起的

总库存

年缺陷零件造

实际总库

库存价值/元

库存价值/元

价值/元

成的费用/元

存成本/元A3,525.0011,875.0015,400.001,848.0017,248.00B4,352.0025,000.0029,532.00881.0030,233.00C1,377.001,050.002,427.0024.002,451.00安徽工业大学物流工程系案例：供应商选择（续）与零件库存有关的维持费用，如房屋租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算(这个系数根据企业的不同而不同)。计算结果如下：

那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：

3、结论供应商

实际总库存价值/元

维持费用/元

单位零件成本(元/件)A17,148.004,312.000.43B30,233.007,558.000.76C2,451.00612.000.06供应商

价格(元/件)质量成本

交货期成本

总成本(元/件)排序

(元/件)(元/.件)A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621供应商评价方法经验评价法综合评分法招标法协商选择法采购成本比较法ABC分析法层次分析法平衡计分卡法3.3供应商关系管理供应商关系管理的概念供应商关系的发展供应商的分类供应商关系的演变供应商的分类80/20法则按照物资重要程度和供应市场复杂程度分类二元分类法：产品型供应商和服务型供应商按照合作关系的深浅分类模块法供应商关系谱市场复杂程度物资重要程度ITC瓶颈日常关键杠杆按照物资重要度和供应市场复杂度分类按照合作关系的深浅分类短期目标型长期目标型渗透型联盟型纵向集成型伙伴型供应商重点商业型供应商商业型供应商优先型供应商对供应商的重要性对本公司的重要性模块法供应商关系的特点与发展伙伴型供应商供应商类型商业型供应商优先型供应商供应伙伴设计伙伴关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑时间跨度1年以下1年左右1-3年1-5年质量按顾客要求并选择l

顾客要求l

顾客与供应商共同控

制质量l

供应商保证l

顾客审核l

供应商保证l

供应商早期介入设计

及产品质量标准l

顾客审核供应订单订货年度协议

+交货订单顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统合约按订单变化年度协议l

年度协议（＞1年）l

质量协议l

设计合同l

质量协议等成本/价格市场价格价格

+折扣价格

+降价目标l

公开价格与成本构成l

不断改进降低成本供应商关系谱层次类型特征适合范围5自我发展型的伙伴型供应商优化协作态度、表现好的供应商4共担风险的供应商强化合作3运作相互联系的供应商公开、信赖2需持续接触的供应商竞争游戏表现好的供应商1已认可的、触手可及的供应商现货买进方式方便、合理的供应商思考霍尔公司对供应商的总的要求是：“我们必须认识到，公司未来的发展要求我们和供应商共享我们的管理及技术，使得双方都为对方的经营创造价值。”“通过与供应商和客户伙伴式的合作，采购部门将以最优的成本保证最高质量的产品。”根据该材料，谈谈你对建立供应商合作伙伴关系重要性的理解。讨论如何培育和维护与优质供应商之间的合作关系，并谈谈你的举措。安徽工业大学物流工程系建立与供应商的长期合作伙伴关系长期合作伙伴关系是由企业和供应商双方在商业上的约定，不管怎样的大小，以清晰地一致同意的目标为基础的长期关系为提高世界级的能力和竞争性而努力。目的：使通过合作的工作产生的效益达到最大安徽工业大学物流工程系长期伙伴关系的益处对于企业对于供应商保证的供应长期改善的经营管理能力较快的产品和服务的开发改进技术能力准时交货（JIT）销售业务的好处减少成本协定—长期的和意见一致的改进质量财务的稳定安徽工业大学物流工程系$英国PartnershipSourcing（合伙关系源公司）于1995年在英国的调查显示：降低成本（占75.5%）降低存货/库存（占72.9%）产品和服务的质量增长（占70.3%）供应保证（占69.4%）减少产品试制费（占58.4%）调查显示，建立供应商合作伙伴关系可以实现长期伙伴关系的前提首先鉴别哪一些市场和哪一些产品和服务是适合建立长期伙伴关系的；把这概念向企业最高管理部门和企业内部以及向潜在的伙伴进行宣传，指出这些方面如市场营运和成本的优点、战略的优点等；按照潜在伙伴以前的业绩和他们从事伙伴关系工作潜在的能力，选择可靠的合作伙伴；安徽工业大学物流工程系实现长期伙伴关系的前提（续）4、与潜在的伙伴一致同意关系的类型，有形的和无形的效益。也一致同意不断改进的方针。双方必须对伙伴关系作出和保持承诺；5、用下述去做伙伴关系工作

—保持向所有各方提出意见

—建立由双方的合适部门来的成员组成工作组；

—不间断地监测和测定进展情况；

—经常的精选与开发。安徽工业大学物流工程系选择一个伙伴在确定哪些采购是战略性的和值得考虑利用建立长期伙伴关系供应之后，企业应该选择一个合适的伙伴。在这里，最重要的就是要确定所寻找的伙伴的实力和弱点

。实力是伙伴能对关系作出贡献的品质；弱点是应被伙伴的实力抵消的品质。评价这些品质怎样超越时间的发展是重要的。安徽工业大学物流工程系成功的因素一、能相容共存的文化

需要加强相容性和需要把不相容的文化方面减至最小或完全消除。关键是：与合作伙伴的最高管理部门之间有良好的同事般的关系；大小和资金的相似；相似的工作环境。

二、信任

成功的伙伴关系来源需要在伙伴之间存在显著的信任，因为，采购机构与供应商之间需要紧密地一起工作。

为了压低一个特定组件的成本，采购者通常把的供应来源减少到单一的供应商。这样依靠单一来源能使供应商处在一个强势的地位。但供应商为了长期关系而不敢滥用这一实力。安徽工业大学物流工程系成功的因素三、共同接受新的成功概念—在供应链内的成功

供应是共同的活动。通过在一起工作，在供应链安排中，伙伴成功地寻找与其他供应链竞争而取胜。这个概念的基础是竞争的供应链而不是个别的供应来源。四、公开帐面成本

这一概念要求双方能自由地相互得到有关他们的成本的所有的信息，为了在一起工作去降低成本。五、专门知识

依靠伙伴的专门知识是长期伙伴关系来源的重要组成部分。大家公认最成功的伙伴必是包括具有值得称赞技能的公司，以致每一个合作伙伴都能对长期伙伴关系做出有意义的贡献。安徽工业大学物流工程系成功的因素六、评价性能

不断地改进是长期伙伴关系的基本的风气，但不断的改进不可能没有一个审核过程，现在，这个过程已被确实为供应商的评价。在此评价中，采购者评价供应商的业绩以及供应商评价采购者的业绩，以这样一种方式，由任何一方对长期伙伴关系的成绩引起的障碍能被认出并共同消除。七、最高管理部门的支持八、交叉功能小组安徽工业大学物流工程系带给供应商的好处：节省了不恰当的报价时间；把资源集中在少数更重要的客户上；新的商业机会的长期增长；改善产品的开发；减少销售工作；更有把握地连续经营。安徽工业大学物流工程系传统与现代关系的对比一、传统竞争关系模式买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；买方在通过供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；买方与供应商保持的是一种短期合同关系。二、现代双赢关系模式制造商对供应商予以协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。安徽工业大学物流工程系准时化采购环境下的供需合作关系

少量供应商

JIT思想扩展到供

应商

紧密的供需合作关系

长期合同EDI/Internet、EFT等在线数据通讯

小批量订货量看板订单控制团队

工作未知需求高安全库存大批量交货价格至上和用户缺乏合作差的通信系统差的质量控制系统减少成本与浪费高的管理效率快速故障检测与过程控制小批量改进生产率和质量供应商制造商技术与资金支持信息技术支持培训教育准时化采购安徽工业大学物流工程系双赢供应关系管理一、信息交流与共享机制

在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性；

实施并行工程，把用户的价值需求及时转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求；

建立联合的任务小组解决共同关心的问题；

供应商和制造商经常互访；

使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。安徽工业大学物流工程系双赢供应关系管理（续）二、供应商的激励机制

要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，是供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。安徽工业大学物流工程系双赢供应关系管理（续）三、合理的供应商评价方法和手段

要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。供应商绩效考评细则总分100分，其中质量35分，交货率25分，价格20分，支持20分。

正常状态供应商：连续6个月考评分≥80分(质量部分≥30分，交货部分≥20分),可考虑作为长期合作对象及年终优秀供应商的候选单位；

警告状态供应商：临时供应商、连续6个月考评分<80分的供应商及新批准供应商。连续6个月考评分<80分的供应商应限期6个月改进，否则就降低为“开除状态”；

开除状态供应商：连续12个月考评分<80分的供应商。原则上必须开除，如因客观条件所限不能开除，则需经采购经理同意，对其重新进行全面审核、审核结果符合要求且供应商愿意根据审核结果进行改进，才能回到警告状态。供应商月度考评细则为：总分100分，其中质量批次合格率35分准时交货率25分价格20分支持20分供应商绩效考评第5章采购与供应计划5.1采购数量与库存5.2经济订货批量5.3基于MRP的采购计划5.4基于JIT的采购计划5.1采购数量与库存采购时间与采购数量的关系订单数量与库存控制采购时间与采购数量的关系订购数量与采购成本的关系订购数量与交付的关系基于时间的决策能够使组织：

——减少过程中的活动时间；

——协调资源流通，消除系统浪费，确保物料与设备以经济的批量按时或准时抵达。订单数量与库存控制库存的作用库存成本减少库存的方法5.2经济订货批量经济订货批量的定义经济订货批量公式库存周转率和经济订货批量价格间断和大量购买折扣模式库存控制方法——再订货点和定期检查法库存周转率和经济订货批量服务水平和库存周转率EOQ与库存周转率的关系分析库存控制方法再订货点——是预先确定一个订货点和一个订货量，然后随时检查库存，当库存下降到订货点时，就发出订货，订货量的大小每次都相同。——再订货点=单位时间使用量×订货提前期定期检查法——是预先确定一个订货周期和一个最高库存水准，然后以规定的订货周期为周期，周期性地检查库存，发出订货，订货指的大小每次都不一定相同，订货量的大小都等于当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额。——目标库存量M=W（T+L）+S5.3基于MRP的采购计划MRP采购原理实施MRP的前提条件MRP的逻辑流程图物料需求计算方法MRP采购特点MRP采购步骤MRP采购原理主产品BOMMPS产品库存文件制造任务单和采购订货单MRP的逻辑流程图实施MRP的前提条件主生产计划物料代码物料清单库存记录MRP采购的步骤资源调查、供应商认证询价及洽商生成请购单下达采购单采购单跟踪验收入库结算MRP采购的特点需求的相关性需求和资源也相关，需求的品种数量也相关，需求时间也相关需求的确定性需要的时间、数量都是确切规定好了的，而且不能够改变计划的精细性不折不扣地按照这个计划进行，能够保证主产品出产计划的如期实现计算的复杂性主产品复杂、零部件数虽特别多时，如果用人工计算，简直望尘莫及现

5.4基于JIT的采购计划JIT的采购原理JIT采购的优点JIT采购的作用JIT采购的特点JIT采购的实施条件JIT采购要点及实施步骤JIT的采购原理它的采购送货是直接送到需求点上；用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要；用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要，杜绝次品和废品；用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送；用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，常准时。用户在什么地点需要，就送到什么地点。JIT采购的优点JIT采购是一种完全以满足需求为依据的采购方法。需求方根据自己的需要，对供应商下达订货指令，要求供应商在指定的时间、将指定的品种、指定的数量送到指定的地点。JIT采购是一种理想的物资采购方式。它设置了一个最高标准，一种极限目标，即原材料和外购件的库存为零，缺陷为零。同时，为了尽可能地实现这样的目标，JIT采购提供了一个不断改进的有效途径，即：降低原材料和外购件库存—暴露物资采购问题—采取措施解决问题—降低原材料和外购件库存。JIT采购的作用大幅度减少原材料和外购件的库存提高采购物资的质量降低原材料和外购件的采购价格JIT采购的特点与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求的采购模式。准时化采购的送货是直接送达需求点上的。用户需要什么品种、质量、需要多少、什么时候需要、送到什么地点等都要符合客户需求。JIT采购的实施条件距离越近越好制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系注重基础设施的建设强调供应商的参与建立实施JIT采购策略的组织制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据着重教育与培训加强信息技术的应用JIT采购要点及实施步骤实施JIT采购法，以下四点是十分重要的：看板管理是JIT采购而最实用有效的手段；选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是JIT采购成功的基石；供应商与用户的紧密合作是JIT采购成功的钥匙；卓有成效的采购过程，严格的质量控制是JIT采购成功的保证。实施步骤创建JIT采购班组制定计划，确保JIT采购策略有计划有步骤地实施精选少数几家供应商建立伙伴关系进行试点工作搞好供应商的培训，确定共同目标给供应商颁发产品免检证书实现配合节拍进度的交货方式继续改进，扩大成果案例分析：海尔推行的准时采购海尔物流的特色是借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。网上订单管理平台使海尔100％的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到100％，为海尔节约了近1000万的差旅费，同时降低了供应链管理成本，目前海尔网上支付已达到总支付额的20％。网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。除此之外，海尔的ERP系统还建立了其内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，接近零资金占用。在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步，采购、备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购。采购、备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减。目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂，爱默生等12家国际化分供方正准备进驻工业园，与供应商、分供方的距离同步有力保障了海尔JIT采购与配送。第6章采购方式6.1集中采购与分散采购6.2现货采购与远期合同采购6.3直接采购与间接采购6.4招标采购6.5网上采购与全球采购采购方式选择及其考虑的因素采购方式采购主体获取资源或物品、工程、服务的途径、形式与方法。如何选取？企业制度资源状况环境优劣专业水准资金预算储运水平集中采购与分散采购

现货采购与远期合同采购

直接采购与间接采购

招标采购

网上采购与全球采购

6.1

集中采购与分散采购什么是集中采购？什么是分散采购？这两种采购方式的适用条件结合案例，分析这两种方式运用的范围内容学习目标

学习完本节，你应该能够明白集中采购与分散采购的特点解释这两种采购方式在采购组织中的适用范围

一、

什么是集中采购

集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。麦当劳一汽大众案

例集中采购的特点量大，过程长，手续多；集中度高，决策层次高；支付条件宽松，优惠条件增多；专业性强，责任加大。

集中采购的适用条件和范围1、集中采购的适用条件（1）大宗或批量物品，价值高或总价多的物品（企业内部划定）。（2）关键零部件、原材料或其它战略资源，保密程度高，产权约束多的物品。易出问题或已出问题的物品。最好是定期采购的物品，以免集中决策影响决策者的正常工作。2、集中采购的适用范围集团范围实施的采购活动；跨国公司的采购；连锁经营、OEM厂商、特许经营企业的采购。

二、

什么是分散采购

与集中采购相对应，分散采购是由企业下属各单位，如子公司、分厂、车间或分店实施的满足自身生产经营需要的采购。是集团将权力下放的采购活动。分散采购的特点批量小或单件，且价值低，开支小。过程短、手续简、决策层次低。问题反馈快，针对性强，方便灵活。占用资金小，库存空间小，保管简单、方便。

分散采购的适用条件（1）小批量、单件、价值低，总支出在产品经营费用中占的比重小的物品（各厂情况不同，自己确定）。（2）分散采购优于集中采购的物品，包括费用、时间、效率、质量等因素均有利，不影响正常的生产与经营的情况。（3）市场资源有保证，易于送达，较少的物流费用。（4）分散后，各基层有这方面的采购与检测能力。分散采购的适用范围（1）二级法人单位、子公司、分厂、车间。（2）离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购时的成本。（3）异国、异地供应的情况。（4）产品开发研制、试验或少量变型产品所需的物品。三

两种采购方式的比较在实际采购中要趋利避害，扬长避短。根据企业自身的条件、资源状况、市场需要，灵活地做出制度安排，并积极创新采购方式和内容，使本企业在市场竞争中处于有利的地位。

凡事有一利就必有一害，集中采购的优点就是分散采购的劣势；分散采购的优点也正是集中采购的不足。

6.2

现货采购与远期合同采购什么是现货采购？什么是远期合同采购？这两种采购方式的适用条件结合案例，分析这两种方式运用的范围内容学习目标

学习完本节，你应该能够明白现货采购与远期合同采购的特点解释这两种采购方式在采购组织中的适用范围

现货采购是指经济组织与物品或资源持有者协商后，即时交割的采购方式。即时交割责任明确灵活、方便、手续简单，易于组织管理无信誉风险对市场的依赖性大现货采购的特点现货采购的适用条件和范围（1）企业所需资源或物品充足。（2）所需资源或物品能及时送达。（3）需方有充足的现金流用于支付货款。（4）现货质量有保证，且采购人员有识货的手段和经验。（5）一般情况下，在所需资源或物品已形成市场时，才具备交易条件。

现货采购的适用范围（1）企业生产和经营临时需要。（2）企业新产品开发或研制需要。（3）设备维护，保养或修理需要。（4）设备更新改造需要。（5）企业生产用辅料，工具，卡具，低值易耗品。（6）通用件，标准件，易损件，普通原材料及其它常备资源。

现货采购中应注意的问题注意验货

由于供需双方未签定正式合同，提货时应注意当面验货，发现品种、规格、质量、数量、包装以及厂家不符时及时交涉。

搞好市场调查

现货采购的物品如果是急用品，供货单位有可能借机提价，企业必须搞好市场调查，谨慎行事，严防供方擅自抬高物价。检查手续