项目管理之项目报告

项目管理之项目报告项目经理：李永财项目成员：林璇、益榕、郑宇芳欧孔斌、周荣企业经营管理系统软件开发项目2002年10月20日项目团队姓名单位从事项目管理工作时间李永财中国联通1991年2月周荣中国联通1995年1月郑宇芳中国联通1999年7月欧孔斌中国联通1994年8月林璇吉通通信1996年8月益榕新意科技1997年8月2002年10月20日团队分工2002年10月20日项目目标交付一套企业经营管理信息系统软件。时间：从2001年8月1日开始，2002年1月15日交付使用，工期为24周（含试运行时间4周）。费用：85万元。客户：XX家电公司。2002年10月20日组织结构选择涉及销售及系统设计、软件开发、测试等不同部门/人员，关系密切具有不确定性、技术复杂、持续时间长、规模大、重要客户单一，对内部资源依赖性强、时间限制强结论：强矩阵结构2002年10月20日组织结构图总经理人力资源部职员职员财务部职员职员设计部职员职员销售部职员职员职员开发部职员测试部职员职员项目管理办客服部职员职员项目经理2002年10月20日里程碑计划项目名称:企业经营管理信息系统开发合同编号：2002-IPMP-03里程碑事件123456789101112131415161718192021222324需求分析报告完成代码开发完成整体测试完成系统试运行结束系统验收绘制人:绘制时间:审核人里程碑时间单位:week2002年10月20日工作分解结构图软件开发准备131硬件开发准备132开发准备130源程序代码编写141单元测试142140集成测试151系统测试152150系统完善161用户培训162试运行160验收170企业经营管理软件开发项目100业务需求分析111软件需求分析112113需求确定110需求确认概要设计121详细设计122系统设计120界面设计123124数据库设计测试项目管理180编码实现2002年10月20日责任分配矩阵2002年10月20日人力资源使用计划2002年10月20日项目费用分解图假定：管理人员30元/小时，工程师60元/小时，测试人员50元/小时2002年10月20日项目工作关系表2002年10月20日项目网络计划图详见project网络图2002年10月20日项目甘特图详见project网络图2002年10月20日人力资源费用负荷图2002年10月20日材料费用负荷图2002年10月20日总费用负荷图2002年10月20日人力资源累计曲线时间单位：周2002年10月20日材料费用累计曲线时间单位：周2002年10月20日成本累计曲线时间单位：周2002年10月20日项目的风险管理（1）

主要风险：1、项目需求确定的风险风险来源：客户需求不清、客户需求变化；系统分析员素质不高，对用户的需求不能把握产生原因：软件需求本身不能完全明确应对措施：加强前期系统分析和用户调研,需求变化责任在合同中明确；改进和客户的沟通;增加有经验系统分析人员;加强需求检查;建立和客户的需求确认制度

2002年10月20日项目的风险管理（2）

主要风险：2、项目技术的风险风险来源：产品性能不满足要求产生原因：需求分析偏差；技术人员素质不高；内部沟通不畅；测试方法错误，测试点过少，测试管理混乱。应对措施：加强对前期工作的检查；调动高素质人员，加强项目组内部成员间的技术交流与沟通，加强培训；加强管理，规范测试方法，并加强检查。2002年10月20日项目的风险管理（3）主要风险：3、项目成员的风险风险来源：项目主体的风险

产生原因：主要技术人员流失，人员素质不满足要求；项目团队中缺乏沟通。应对措施：调动高素质人员，加强项目组内部成员间的技术交流与沟通，加强培训；与参与项目人员签定合同

2002年10月20日项目的风险管理（4）主要风险：4、项目工期的风险风险来源：项目进度及项目费用产生原因：出现重大的技术失误；项目款不能及时到位应对措施：项目计划中预留弹性时间；加强技术力量，做好主要技术的交流和沟通；与用户签定的合同中明确项目费用的保证措施。2002年10月20日项目的风险管理（5）次要风险：1、与客户合作的风险风险来源：客户产生原因：客户不能配合\配合人员不能及时到位；客户破产或客户被兼并应对措施：在合同中明确客户配合条款，并同客户搞好关系；终止项目，降低损失2002年10月20日项目的风险管理（6）次要风险：2、项目安全管理的风险风险来源：项目组内部产生原因：项目组成员泄密，引起客户的不满或项目承担企业的损失。应对措施：加强管理，与参与项目的人员签定保密协议2002年10月20日项目的质量管理ISO9000认证和全过程的质量管理MICROSOFT、CISCO、HP等公司认证的软件工程师顾客需求、项目规范书2002年10月20日项目的进度管理资源、组织、技术、管理1.规划确定项目的总进度控制目标，编制计划进度2.控制贯穿全过程的检查、比较和调整组织措施、经济措施、管理措施进度控制工作制度：每周项目进展报告、周例会制度关键点检查报告任务完成报告重大突发事件报告项目管理报告经济措施：资金保证、激励到位管理措施：信息管理、进展报告、决策和调整依据3.协调协调调度，解决矛盾，加大关键工作的各项资源，加强沟通2002年10月20日项目关键点检查报告

关键点名称：检查组名称：检查组负责人：报告人：报告日期：报告份数：对关键点的目标描述

关键点结束时间与计划时间相比

提交物是否能满足性能要求

估计项目以后发展态势

检查组负责人的审核意见：签名：日期2002年10月20日任务完成报告任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点：

实际工作时间和计划时间相比：

实际成本和估计费用相比：

实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：

评审意见：

评审人：日期：紧后工作名称及编码：

紧后工作计划及措施：

项目负责人审核意见：签名：日期：2002年10月20日重大突发性事件的报告事件发生的时间：事件发生的部位：突发性事件的描述：

对项目正常实施影响的程度：

事件发生的初步原因分析：

建议采取的补救措施：

项目负责人审核意见：签名：日期：2002年10月20日项目管理报告

项目管理报告:

项目号:

项目名称:

报告日期:

项目经理:

项目报告数:

是否状态总结

1．实际进度超过10%吗？

2．以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？

3．完成任务的数量超计划的10%吗？

4．提交物能满足性能要求吗？

5．项目能按时交货吗？

6．满足用户的要求吗？

7．与用户的关系被接受了吗？

8．附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗人员配备状况:技术状况:任务