《管理学基础》第十七章领导

《管理学基础》第十七章领导©2007PrenticeHall,Inc.

Allrightsreserved.领导第17章©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–3学习纲要

请遵循该学习纲要阅读、学习本章节谁是领导者？什么是领导？定义领导和领导者解释管理者为什么应当成为领导者早期领导理论详述研究发现的领导特质比较四种领导行为理论的发现解释领导者行为的两面性©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–4学习纲要(续)

请遵循该学习纲要阅读、学习本章节权变的领导理论解释费德勒的领导模型如何是一个权变模型比较情境领导理论和领导者参与模型详述路径—目标模型如何解释领导有关领导的最新观点区分交易型领导者和变革型领导者描述领袖魅力的领导和愿景规划的领导详述团队领导的内容©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–5学习纲要(续)

请遵循该学习纲要阅读、学习本章节21世纪的领导问题说明领导者权利的五个来源详述今天的领导者所面临的问题解释为什么有时候领导没必要©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–6领导和领导者领导者–能够影响其他人并拥有职权的人领导–是领导者所做的事情，更具体的说，它是一个影响群体实现目标的过程理论上说，所有的管理者都应成为领导者尽管组织中可能出现非正式的领导者，但这些不是我们研究的领导者领导研究旨在回答：什么是有效的领导者？©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–7早期的领导理论特质理论(1920s-30s)研究关注领导者的特质，也就是那些能把领导者从非领导者中区分出来的个性特点，但不很成功

后期研究试图找出领导过程高度相关的特质较为成功：内在驱动力，领导愿望，诚实和正直，自信，智慧，与工作相关的知识，外向性©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–8图表17–1与领导力相关的七项特质Source:S.A.KirkpatrickandE.A.Locke,“Leadership:DoTraitsReallyMatter?”AcademyofManagementExecutive,May1991,pp.48–60;T.A.Judge,J.E.Bono,R.llies,andM.W.Gerhardt,“PersonalityandLeadership:AQualitativeandQuantitativeReview,”JournalofAppliedPsychology,August2002,pp.765–780.内在驱动力。领导者非常努力，有着较高的成就愿望领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任诚实与正直。领导者通过真诚一致的言行与下属间建立相互信赖的关系自信。下属觉得领导者从没有怀疑过自己智慧。领导者需要具备足够的智慧来搜集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题并作出正确决策与工作相关的知识。广博的知识能够使他们做出睿智的决策，并认识到这些决策的意义外向。领导者精力充沛，好交际，坚定而自信，很少沉默寡言或离群©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–9图表17–2领导的行为理论©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–10早期的领导理论（续）行为理论艾奥瓦大学的研究(库尔特·卢因)确定三种领导风格：独裁风格：权力集中，限制参与民主型风格：积极参与、反馈放任型风格：

放手管理研究发现：混合结果没有具体的风格是一贯地生产更好的性能相对专制型领导者，民主性领导者所领导的群体中，下属又更高的满意度©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–11早期的领导理论（续）行为理论（续）俄亥俄州里大学的研究确定领导者行为中两个重要维度：定规维度：领导者界定和构造自己与下属角色的程度关怀维度：管理者相信且尊重下属的看法和情感研究结果：不确定性结果高-高型领导者，通常但不绝对，达到更高绩效和满意度有证据表明，环境因素在很大程度上影响领导效能©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–12早期的领导理论（序）行为理论（续）密歇根大学的研究将领导行为划分为两个维度：员工导向：重视人际关系生产导向：重视任务完成情况研究结果：认同员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正比©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–13管理方格管理方格领导风格评价的两个方面：关心人关心生产管理风格分为五种类型：贫乏型管理任务型管理中庸之道型管理乡村俱乐部型管理团队型管理©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–14图表17–3

管理方格Source:

ReprintedbypermissionofHarvardBusinessReview.Anexhibitfrom“BreakthroughinOrganizationDevelopment”byRobertR.Blake,JaneS.Mouton,LouisB.Barnes,andLarryE.Greiner,November–December1964,p.136.Copyright©1964bythePresidentandFellowsofHarvardCollege.Allrightsreserved.©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–15权变的领导理论费德勒模型指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：与下属发生相互作用的领导风格领导者能够控制和影响情境的程度假设：不同情形下，总有一种领导模式是最有效的领导者不会真正改变领导风格选择领导者以适应情境改变情境以适应领导者©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–16权变的领导理论（续）费德勒模型（续）最难共事者问卷通过对18组对比形容词的反应确定领导风格高分：关系取向型领导风格低分：任务取向型领导风格情境因素的三项权变维度：领导成员关系任务结构职位权限©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–17图表17–4费德勒模型的发现©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–18权变的领导理论（续）情境领导理论(SLT)成功的领导是通过选择恰当的领导方式实现的，选择的过程根据下属的成熟水平而定认可度：领导的有效性取决于下属对领导者的认可度成熟度：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度随着下属的成熟度的提高，领导者要不断降低对他们活动的控制，还要减少关系行为©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–19权变的领导理论（续）情境领导理论(SLT)依据菲德勒的两个领导维度创建四个具体的领导方式：告知：高任务低关系推销：高任务高关系参与：低任务高关系授权：低任务低关系©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–20权变的领导理论（续）情境领导理论(SLT)定义下属成熟度的四个阶段：R1:

既不胜任又不能被信任R2:

有积极性但目前尚缺少足够的技能R3:

有能力但不愿意做R4:

有能力且积极完成工作©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–21权变的领导理论（续）领导者参与模型（维克多·费罗姆）指出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构——无论是常规的、非常贵的，或者介于两者之间的某种形式——它根据不同的情境类型，给领导者提供系列应该遵循的规则或者规范，以决定领导者在决策中的参与类型和程度©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–22权变的领导理论（续）领导者参与模型权变因素：决定的显著性承诺的重要性领导者的专业知识承诺的可能性团队支持团队专业知识团队实力©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–23图表17–5费罗姆的领导参与模型中的领导风格裁决：领导者独自做出决策，以宣布或说服方式告知群体成员个别磋商：领导者与个别群体成员交流问题所在，获得建议，最后做出决策群体磋商：领导者通过会议形式向所有群体成员说明问题所在，获得建议，并在此基础上做出决策推动与促进：领导者通过会议的形式向群体告知问题的所在，领导者扮演助推器的角色，明确具体的问题并规定决策的范围授权：领导者让群体做出决策，但要求在规定的限制条件内完成Source:

BasedonV.Vroom,“LeadershipandtheDecision-MakingProcess,”OrganizationalDynamics,vol.28,no.4(2000),p.84.©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–24图表17–6

时间驱动模型Source:

AdaptedfromV.Vroom,“LeadershipandtheDecision-MakingProcess,”OrganizationalDynamics,vol.28,no.4(2000),p.87.©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–25权变的领导理论（续）路径-目标模型领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，且提供必要的指导和支持，确保下属各自目标与群体或组织目标保持一致领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格：指示型领导者支持型领导者参与型领导者成就取向型领导者©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–26图表17–7路径—目标理论©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–27领导有关的最新观点交易型领导领导者通过对工作成果进行奖励，指导并激励和鼓舞下属取得辉煌的成就变革型领导关注每一个下属的兴趣所在与组织发展需要帮助下属用新视角看待老问题能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–28领导有关的最新观点（续）领袖魅力型领导一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动魅力型领导者的人格特点：有一个愿景目标能够清晰生动描述这个目标愿意为实现这个目标而勇敢前进不怕失败对环境限制及下属需要十分敏感行为表现超乎常规©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–29领导有关的最新观点（续）愿景规划型领导能够设计一个现实、可信、诱人的前景目标，并向人们清晰明确指出，这种目标建立在当前条件基础上，只要经过努力就能实现远景规划型领导有能力：向他人解释愿景的能力不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力在不同领导情境中施展并运用愿景的能力©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–30领导有关的最新观点（续）团队领导有耐心去分享信息信任他人并放弃自己的职权明白在什么时候对员工进行干预团队领导者的工作对团队外部事物的管理对团队工作进程的推动教练，协助，处理纪律问题，审查小组和个人表现，培训和交流©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–31图表17–8团队领导的具体角色©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–3221世纪的领导问题管理权利法定权利领导者在组织中身处某一职位而获得的权利强制权利领导者是否拥有惩罚或控制的权利奖赏权利可以带来积极效益或奖赏的权利专家权利基于专业技术、特殊技能或知识的影响力参照权利源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–33创建信任的文化信誉（管理者的）下属根据领导者的诚实、胜任力和鼓舞他人的能力来判断领导者的信誉信任下属对领导者的为人、人格和能力的信念信任维度：正直，能力，一致性，忠诚度和开放性与工作业绩增长，组织成员行为，工作满意度和组织承诺相关©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–34图表17–9 构建信任的建议工作透明度.公正.分享情感.说真话.始终如一.兑现承诺.保持自信.展现实力.©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–35提供道德领导道德是领导力的一部分，当领导者试图:通过改变态度和行为来培养道德情操时.使用了对社会有建设意义的领袖魅力来服务他人.通过展现他们诚实和正直的个人特性以提升道德行为.道德领袖©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–36通过授权而领导授权包括增加员工个体自我决策的判断力，以及团队在财务预算、安排工作、管理库存、解决质量问题等关键业务决策.为什么要授权给员工?快速决策和快速反应的需要.由于组织精简，很多管理者的管理幅度显著增加.©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–37跨文化的领导高效领导的基本要素愿景远见进行鼓励值得信任充满活力积极性主动性©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–38图表17–10 对所挑选国家的跨文化领导的研究发现韩国的领导者被期望对待员工如同家长.对于阿拉伯的领导者，如果对方没有请求你就表现出仁慈和慷慨，会被其他阿拉伯人视为软弱可欺的表现.日本领导者被期望作风谦逊，而且说话较多.斯堪的纳维亚地区与荷兰的领导者如果在公开表扬时只点了个别员工的名字，很可能只会让这些个体感到尴尬，而不会激发他们的产生工作动力.马来西亚的有效的领导者被期望在更多地使用专制风格而不是参与风格时显示出同情心.德国的有效的领导者的特点是：高绩效导向，缺乏同情心，低自我保护意识，低团队导向，高度自治，高度参与.Source:BasedonJ.C.Kennedy,“LeadershipinMalaysia:TraditionalValues,InternationalOutlook,”AcademyofManagementExecutive,August2002,pp.15–17;F.C.Brodbeck,M.Frese,andM.Javidan,“LeadershipMadeinGermany:LowonCompassion,HighonPerformance,”AcademyofManagementExecutive,February2002,pp.16–29;M.F.PetersonandJ.G.Hunt,“InternationalPerspectivesonInternationalLeadership,”LeadershipQuarterly,Fall1997,pp.203–31;R.J.HouseandR.N.Aditya,“TheSocialScientificStudyofLeadership:QuoVadis?”JournalofManagement,vol.23,no.3,(1997),p.463;andR.J.House,“LeadershipintheTwenty-FirstCentury,”inA.Howard(ed.),TheChangingNatureofWork(SanFrancisco:Jossey-Bass,1995),p.442.©2007PrenticeHall,Inc.Allri