采购与供应管理讲义

PAGE采购与供应管理第一章采购管理概述第一节采购的概念一、采购的定义（一）“采”：即采集、采摘，即从众多对象中选择若干个。“购”：即购买，即通过交易手段把所选定的对象从对方手中转移到自己手中的意思。采购就是从众多对象(厂家、商店、经销商等)中选择购买自己所需要的物品或服务。狭义的采购就是指买东西，展开就是指提出采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同并按要求收货付款的过程。狭义的采购之下，买方一定要先具备支付能力，才能换取别人的物品来满足自己的需求。广义的采购除了指以购买的方式占有物品之外，还可以其他途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。广义的采购除了购买之外，还包括租赁、借贷、和交换等途径来完成。（二）采购的涵义1．从资源市场获取资源的过程；2．既是商流过程也是物流过程；3．是一种经济活动。二、采购的相关概念订购：采购过程的一部分，它是指依照事先约定的条件向供应商发出采购订单。购置：一般用于固定资产和设备的采购。购买：指获取商品所有权的采购活动，是采购中的商流活动。前期采购：InitialPurchasing，指采购过程中下订单之前的相关工作，而后期采购（Procurement）则是指采购过程中下订单开始以后的相关工作。战略采购：StrategicPurchasing，是指宏观范围内确立采购资源、建立最优的供应商体系即战略伙伴关系等。供应：在美国与欧洲，供应包括采购、存储和接收在内的更广泛的含义；在我国，供应一词的基本含义是指供应商提供产品或服务的过程，偏重于物流活动，而采购更偏重于商流活动。采购管理：为维护企业利益、实现企业目标而对企业采购工作所进行的计划、组织、协调和控制活动。采购管理是站在采购方的立场，追求采购工作的顺利进行和整体效益，既包括对采购活动的管理，也包括对采购人员和资金的管理以及供应商关系的管理。供应管理：为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。21世纪初，企业的重点很可能是采购/供应管理职能与企业业务流程的进一步整合。一些企业正在把职能名称从采购管理改为供应管理，以反映这一职能的变迁：从以交易为基础的战术职能发展到以流程为导向的战略职能。传统采购：寻找最低价格的供应商；国内/区域寻找；每年签合同；满足日常交易；多家供应商；注重价格；不重视供应商/采购(中国采购理论发展的现状)。世界级的供应管理：世界级的供应商；全球化的筛选/评价；长期的结盟伙伴；战略合作；少数关键供应商,风险管理；注重总成本；沿产品线建立供应链。三、采购与采购管理的区别与联系（一）区别1．性质：采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动；采购只是指具体的采购业务活动，是作业活动。2．范围：采购管理面向整个企业，不但面向全体采购员，而且也面向企业组织其他成员，一般由企业的采购科或供应科或副总来承担；采购只涉及采购员个人，一般由采购人员来承担。3．使命：采购管理的使命是保证整个企业的物资供应；采购的使命是完成采购科长布置的具体的采购任务。4．权限：采购管理的权利是可以调动整个企业的资源；而采购只能调动采购科长分配的有限资源。（二）联系采购本身也有具体管理工作，它属于采购管理本身，而采购管理本身又可以直接管到具体的采购业务的每一个步骤、每一个环节、每一个采购员。所以两者之间不完全是一回事，两者之间既有区别又有联系。采购管理内容和模式采购管理内容和模式实施订货计划支付、善后处理需求分析资源市场分析采购评价制定订货计划采购管理组织商务谈判签订订货合同进货实施验收入库选择供应商制定订货策略制定进货策略采购基础工作采购监控采购管理采购管理订货时机订货量订货方法采购组织采购品种供应商分析进货管理供应链资源市场企业谈判技巧验收入库需求分析采购监控采购基础采购评估第二节采购的类型按采购主体分类：物资采购物资采购个人采购集团采购家庭采购企业采购政府采购事业单位采购购军队采购流通企业采购生产企业采购二、按采购方法分类：传统采购传统采购科学采购MRP采购订货点采购电子商务采购古准时化采购供应链采购三、按采购物品划分消费用品采购消费用品采购生产用品采购商品采购服务采购金融用品采购文化用品采购（智力、技术、信息等）劳务采购知识采购（医疗、保健、旅游、培训等）劳动、服务等（衣食住行、医药等）（原材料、设备、工具等）（证券、保险、彩票等）四、按照采购物品有形无形分：有形：原材料、辅助材料、半成品、零部件、成品、投资品或固定设备及MRO(maintenancerepairandoperations，保养、维修与运营)集中采购分散采购集中采购分散采购五、在企业内部，从采购的权限分：六、从生产企业或其他经济组织对物品的交割时间：现货采购现货采购期货采购七、从采购主体完成采购任务的途径：直接采购直接采购间接采购利用中间商第三节采购管理的作用一、采购的利润杠杆含义：当采购成本降低一个百分点时，企业的利润率将会上升更高的比例利润杠杆效应产生的原因：采购成本在总成本中占据很大比例利润杠杆效应的意义：-通过对比分析表明，降低采购成本的方法用来提高企业利润率比其他方法要更为有效-采购部门已经被越来越多的专家视为企业最后一个尚未开发的利润创造源例1：甲公司在购买所需要的原材料、办公用品和服务时，通过改进采购办法，从付给供应商的金额中节省了10万元，这10万元直接进入损益表中的利润（税前），该公司有销售了价值10万元的产品，假定税前的利润率是5%，那么销售这些产品只增加了5000元的利润。利润10万采购节约10万利润10万采购节约10万销售10万元销售10万元利润5000元5%利润率例2：乙公司每年的销售额为10亿元，采购额（假定采购额为销售额的50%）5亿元，利润（假定税前利润率为5%）5000万元。现在这家企业通过更好的履行采购职能，将采购成本减少了10%，这就会使利润增加5000万元。为了增加这5000万元的税前利润，如果通过增加销售额来实现，那么需要增加10亿元的销售额，也就是销售额需要增加1倍。采购成本减少10%采购成本减少10%利润增加5000万元销售额增加1倍销售额增加1倍利润增加5000万元二、采购的供应地位为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大的利润。准时供应，缩短生产周期，降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。及时供应可以：缩短生产周期降低成本和库存以最快的交货速度满足顾客需求。三、采购的质量地位质量是产品的生命。一般企业都以质量控制的时序将其划分为来货质量控制（IncomingQualityControl）、过程质量控制及出货质量控制。由于产品价值60%的部分都是经采购由供应商提供，所以产品生命的60%又来货质量控制之前得到确保，即产品的质量不仅要在企业内部控制，也要控制在供应商的质量过程中，这也是“上游质量控制的体现”。供应商上游质量控制的好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时还可以降低来货检验费。经验表明，一个企业要使将1/4到1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量水平起码可以提高50%以上。可见，通过采购将质量管理延伸到供应商，是提高企业自身管理水平的基本保证。四、采购的信息源作用采购部门与市场的接触可以为企业内部提供有用的信息：如价格、产品的可用性、新供应源、新产品、新技术、供应商所采用的新营销技术和配送体系，这些都可能对企业的营销等部门有参考价值。五、采购在产品开发中的作用随着科技的进步，产品的开发周期在极大的缩短，产品开发同步工程（ConcurrentEngineering）应运而生。以汽车为例，20世纪50年代汽车开发周期约为50年，70年代缩短为10年，80年代为5年，90年代为3年左右。企业能做到这一点恰是由于通过采购将供应商纳入早期开发的结果。尽早通过采购让供应商参与到企业自身的产品开发过程，不仅可以利用供应商的专业技术优势缩短产品开发时间，降低产品开发费用及产品制造成本，还能更好的满足产品功能性的需要，提高产品在整个市场的竞争力。六、采购在企业经营中的作用现在许多大公司都将供应商看作是自身企业产品开发和生产的延伸，与供应商建立伙伴关系，在自己不用直接投资的前提下充分利用供应商的能力为自己开发生产新产品。这样利用供应商所具备的专业技术优势和现成的规模生产能力，一方面可以节省资金、降低投资风险，另一方面还可以最快的速度形成生产能力、扩大产品生产规模。由此可知，采购不仅仅是买东西，而是企业经营管理的一个核心环节，是获取利润的重要资源，它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链等方面都起着极为重要的作用。走出传统的采购认识误区，正确确定采购的地位，使当今每个企业在全球化、信息化市场竞争中生存的一个基本保障，更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。小结采购不仅仅是买东西而是企业经营管理的一个核心环节，是获取利润的重要资源走出传统采购误区，正确定位采购地位第四节采购管理的发展阶段和趋势一、采购管理的发展阶段1、严防死守 第一个阶段——严防死守企业领导者往往对采购有一种既爱又怕的感觉。知道采购重要但决不轻易放手，对采购监控的力度远大于利用的力度。有的领导亲临谈判，无论金额大小，一律签字。不仅如此，采购员只能用过去系统或公司过去采购过的价格，价格上涨则不予批准。还有财务部派出物价审核员常驻采购部负责采购订单的审核。这样采购部门被当作“贼”来防范，管理部门以为采购部门天生是滋生腐败、拿回扣的地方。很多私营企业主往往亲自把关，如规模太大就派亲戚、朋友担此要职。国家经贸委1999年推广的“比质比价”采购经验，订单超过5000元就要有总经理批准。这样的话总经理一天要签上百个单子，采购申请单、采购订单、付款申请单等。如果经理天天签字，问题就能解决了吗？经理了解采购到底合理吗？签字不能说明管理水平，更不能解决问题。只有加强审计和流程控制的力度，加强培训和对从业人员的道德品质的考量，培养员工的道德规范和职业道德，才能从根本上解决职能犯罪和以权谋私。2、追求低价 第二阶段——追求低价越来越多的企业认识到采购应该谈判，应该狠狠的杀价，这样采购管理进入了商务采购阶段。关注价格、关注采购员的谈判能力，变成重点。每年给采购部下达节约指标，逐年增加，完成是应该的，完不成是没有尽职。采购部门面临空前的压力，既要保证交货迅速、又要价格最低，这样的供货商那里找？质量部门要指标，生产部门要速度，财务部门要价格，供货商呢？未必完全同意。这样的采购部门往往成了各个部门的出气筒。如果采购把价格最低放在第一位，固然可以减少内部纷争，但是后患无穷，以次充好，供货不稳定，公司的损失远大于节约下来的那点钱。追求低价会使采购员谈判中透漏心中底价，违反采购流程。若采购员依照其他部门明示意思去办而缺少市场判定那么就是采购员失职。3、总成本观 第三阶段——总成本观出厂价格低会给人一种错觉以为占了便宜，但“买的不如买的精”。比如组装电脑价格低，但是没有售后服务，升级费用也高，有的设备进价低但维修成本高，都会造成总成本上升，总成本是真正的最低拥有成本（TCO-TotalCostOwnership）。考虑TCO的购买才是较为聪明的购买。为什么要买名牌产品，很大程度上是需要厂家提供优质的售后技术服务、保修服务、咨询等。4、战略视角 第四阶段——战略视角依靠采购降低成本对企业的利润有着非常显著的影响。采购部门密切的接近市场，可以预测市场变化，适应市场变化，并通过战略计划的制定和事实来充分利用机会。另外只有总经理曾和高层管理者认识到了采购的增值作用和非同寻常地对公司的贡献，采购部门才可能最大限度的发挥作用。采购职能可成为公司供应链的关键的一环，采购管理者也可以成为项目经理、供应链管理者，将整个供应链资源集成到公司整体的业务之中，更好的为客户服务，提高公司的形象和竞争力。中国企业呼唤专业采购经理人！二、采购管理的发展趋势1、采购管理的中心化趋势原来定价=成本+利润，不论成本多高都能卖得出去，现在价格由市场来定，所以企业的利润完全取决于自己的成本控制。所以“买的贱，卖得贵，中间环节不浪费”才是企业发展的必由之路，即会卖不如会买。大企业将整个企业的采购权限集中在中央采购部，各个职能部门的采购支出，如设备运输、办公用品等都由采购部管理。但很快各个部门的抱怨都上来了，各种借口均源于私心。2、采购管理的专业化趋势1999年，美国采购协会评选IBM公司为“全球最佳采购组织”。但是美国IBM公司资深副总裁、首席采购官（ChiefProcurementOfficer）GeneRitcher在获知这一消息时说：“几十年前，在IBM公司不懂得质量控制的人，公司不能简单的开除他们，就将他们送到采购部去，不懂得编程的人，送到采购部去，不懂得技术的人送到采购部去，不懂得生产管理的人送到采购部去……一句话，公司将什么都不懂的人谁都不要的人都送到采购部去，还能期望这些人干什么呢？”国内采购界流行了这样一句顺口溜来描述采购员：一张嘴，两条腿，外带一幅好下水！这样的采购员群体简直就是乌合之众，能吃能喝，是个人都能做，花钱谁不会呢？但实际上，采购员需要了解产品的原理、性能要求，了解市场行情、价格走势，了解供应商的实力，报价合理性和供应保证能力，需要极强的谈判能力和计划能力，即有能力在保证供应的同时报质保价。这些能力不是一蹴而就的。总的来说，作为专业的采购员需要至少掌握一门符合企业实际需要的采购内容的专业。英语、会计、网络知识和能力是越来越重要的。至于资深的采购专家，更应具备项目管理、供应链管理、财务管理的知识。3、采购管理的职能化趋势以前采购部门多隶属于生产部门。生产部门要什么采购部门就买什么，生产部门什么时候要、要多少，采购部门就赶紧买来，哪怕放到仓库一年半载，不管有的是否已经停产或更新换代成为废物。近来越来越多的公司的采购部门从生产部门或其他部门中独立出来，开始直接向总经理、副总经理汇报，发挥越来越重要的作用。采购职能也从原来的被动花钱开始有了节省资金、满足供应、降低库存等一系列目标。采购员不再仅仅是去砍价，他要从资金使用和管理的角度、从满足客户要求的最低成本的角度去聪明得花钱。当然采购欲完成这些任务决不会是从独立的采购部门形成后就可以直接做到的。采购部门要做很好的采购需求分析、采购计划、资金占用计划、控制和形成采购供应战略、管理好战略供应链资源和供应商资源，让采购形成供应链管理的强有力的一环，将生产计划、物料计划、采购、仓储、运输机成一个反应迅速、总成本最低、物流速度快、相应市场要求的灵敏的链条。企业要战胜竞争对手不能再靠单打独斗，强调产品、技术，现在靠市场宣传、国际化和结盟，是需要供应链上每一个成员的力量形成一条成本低、反应快、服务好的供应链，这样采购部门就会形成公司核心竞争力的一部分，是公司连接供应商和客户的桥梁，是公司的核心业务部门。当然这样对采购管理者和采购员的素质也有了前所未有的高要求，如职业道德水准、专业化技能和商务谈判能力。采购发展的趋势还包括：全球化采购-电子采购-供应商伙伴关系（供应链采购）-JIT采购第二章采购管理的目标、流程与组织第一节采购管理的目标一、采购目标的细分采购管理的总目标用一句话表述为：以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务。总目标的实现不仅仅是采购部门的事情，它需要整个企业的共同努力，但在某一时期，企业可能专注于一个具体的目标。采购总目标可以具体分解为以下子目标：（一）为企业提供所需的原料和服务这是采购管理最基本的目标。最初采购部门也是为此目标而设立的。提供不间断的物料和服务，促使整个组织正常运转，这是采购部门的第一要务。原材料和零部件的缺货，由于必须指出的固定成本而带来的运营成本的增加以及无法向顾客兑现作出的交货承诺，这将对企业造成极大的损失。例如，没有外购的轮胎，汽车制造商不能制造出完整的汽车，没有外购的燃料航空公司的航班不能按时刻表运行，没有外购的手术器械医院也不可能进行手术。（二）力争最低的成本在一家典型的企业中，企业采购部门的活动消耗资金最大。但是，采购活动的经济杠杆效用也是非常明显的。尽管“价格购买者”这个词意味着其在购买时所关注的唯一因素是价格而被人理解为贬义，但是当确保质量、服务等各方面的要求都达到时采购部门还是力争最低的价格。（三）使存货和损失降到最低程度保证物料不间断的一个方法是保持大量的库存。而保持库存必须占用资金，而且这些资金不能用于其它方面。保持库存的成本一般每年占库存商品价值的20%—50%。如果采购部门可以用价值1000万的库存而不是原来的2000万来保证企业的正常运作，那么1000万的库存的减少不仅意味着多了1000万的流动资产，而且也意味着节约了200-500万的存货费用。（四）保持并提高自己的产品质量和服务水平为了生产产品和提供服务，每一种物料的投入都要达到一定的质量要求，否则最终产品或服务将达不到期望的要求或者生产成本远远超过可以接受的程度。一如，一个质量较低的弹簧安装到柴油机的刹车系统中，其成本低1元，但是如果这台机车在使用过程中这个质次的弹簧出了毛病，那么必须进行拆卸来冲撞弹簧，损失可能但上万元。高水平的服务质量要求高水平的培训和较好的硬件设施等。二、战略性的采购目标传统的采购只是用合理的价格、在适当的时间、合适的数量将物料送到适当的地点。但是，当今的市场竞争、价格压力以其他种种因素都要求采用更加战略性的方法购买物料和服务。战略采购就是通过供应商尽量提高附加值，它包括建立一个能以最低成本生产物料/服务的供应商群；利用主要供应商来帮助区分市场上的产品；把供应商作为一个眼神网络或企业的一部分。只有当一个公司能够有效的控制供应链上的所有环节的成本和时间，从而避免过多的库存、搬运、检测等不增值的活动时，这个公司才富有竞争力。（一）一般供应商和战略供应商“动荡经济”的到来使得竞争法则从公司之间的竞争转为供应链联盟之间的竞争。良好的供应商关系是构建供应链联盟的基础，供应商关系管理从而成为决定企业竞争力的关键。在战略采购中，首先要区别一般供应商和战略供应商。对于一般供应商客采购标准的程序打交道，所花的精力也相对少一些，对于战略性供应商，要细分等级区别管理，必须搞清楚谁依赖谁，怎样达到相互依赖。管理一般供应商坚持“制度化原理”，建立诸如“不准暗箱操作”和“近亲回避”等制度，杜绝关联交易，而管理战略供应商多是公司高层直接参与。关系好就交货及时而且价格还能适当倾斜，这对厂家是非常重要的。有时“关系就是生产力”。细分供应商要在细分供应市场的前提下。供应市场按照厂商人数和竞争差异程度分为竞争性市场、多寡头垄断市场和但寡头垄断市场。（二）战略性供应商的战略性采购对于竞争性市场，供应商已经没有超额利润，采购可以充分利用主动地选择权，分析和预测供应市场，建立竞争性机制限制垄断行为，同时要使新的竞争者有机会进入自己的供应商名单，创造一个兼顾动态和稳定性的供应市场。对多寡头供应市场，采购商主要是依靠讨价还价来取得较好的供应服务。对供应商进行动态的排名和采购份额划分，提高供应商在多寡头供应商中的排名。通过这种方法选择合适的供应商建立一种深入合作关系，从采购质量和配合程度上争取到供应商的优先价格和服务。对单寡头垄断市场主要是供应商对采购上的选择。此时对采购部门来说，策略是次要的，公司整体的实力和采购力量在总裁沟市场中的份额是最重要的。1．对购买什么进行分析（把整个企业购买的所有物料和服务的数据搜集起来，对这些采购进行评估以确保通过较少供货商得到供货量，使采购流程和所购物料标准化，尽量实施大规模采购；2．与供应商谈判；3．了解所购物料的成本而不“拼命压价”。第二节采购管理的流程发现需求对所需产品或服务加以准确描述内容应包含：日期；编号；申请的发出部门；涉及的金额；对于所需物料本身的完整描述以及所需数量；物料需要的日期；任何特殊的发送说明；授权申请人的签字对可能的货源加以选择确定价格和采购条件采购订单的准备跟踪和催货货物的接收和检验结清发票，支付货款维护记录第三节采购管理部门的设置一、采购部门的设置原则（一）采购部门的设置应同企业的性质和规模相适应采购机构的设置同企业的性质、产品和规模有直接的联系。如化工企业的原材料一般需专业人员采购，小公司一般仅设置一个简单的供应部门负责原材料的采购，而大型的企业或跨国公司则常设集团采购部或中央采购部以其分支机构。（二）采购部门设置应同企业的目标和方正相适应。比如说企业的产品质量不好＄而影响产品质量的主要原因是原材料，则改进供应商原材料质量的责任主要在采购部门，那么采购部门就应该配备相应的品质工程师或者赋予采购部门以相应的职责以使奇指挥相关部门的人员参与原材料质量的改进。（三）采购部门设置应同企业的管理水平相适应如果企业导入了MRP或者JIT系统，那么采购的需求计划、订单开立、收获跟单等均可通过计算机按照MRP或JIT系统操作控制。其采购部门的设置显然有别于手工作坊式的企业。（四）采购部门设置应遵循“因事设岗”和“因岗找人”相结合的原则。传统上是“因岗设人”和“因人设岗”相结合。现在这样就是充分调动有关人员的积极性，最大限度的发挥现有资源的效益，取得较好的采购绩效。二、影响采购部门设置的因素影响采购部门设置最主要的因素就是领导对采购工作的重视程度。管理曾对采购的认识受以下因素制约：（一）管理层自身的知识和认识水平；（二）企业产品成本中原材料的比重；（三）公司财务状况以及采购对公司的贡献—原材料采购给公司财务指标贡献的可能性越大其重要性就越突出。（四）公司对原材料供应市场的依赖程度三、采购部门的组织模式企业的采购管理组织模式通常分为直线制、直线职能制、事业部制和矩阵制等几种。为突出采购功能本课程将公司分为单一工厂企业和多间工厂企业两类来分析采购机构设置的实际情况。附：第一，直线制。直线制就是由一个上级直接命令指挥多个下级。优点:控制力度强，个性化管理，实现交流。缺点：受管理者本人能力和控制幅度的限制。上级职能上级职能下级职能职能职能第三，事业部制。即以某项事业为核心组成的一个从决策到执行的管理全过程都齐全、精悍、便捷、高效运行的管理系统。这里的事业，是指某一专业化的业务职能，如专营某种产品，专营某个市场，专司某种职能。如采购部门。在这个机构内，权力相对集中，所有的相关事务的决策和处理，全都可以内部解决，避免了跨部门处理、逐级上报审批等麻烦，可以节省大量的处理时间，提高工作效率。第四，矩阵制。是一种临时性联合组织机构，它是围绕给定的任务（一般是临时性的）由各方面的人临时组合起来的一个组织机构。优点：目的性很强，为完成给定的任务组成一个高效率运作并且非常精悍的组织，任务完成之后又可以解散，实现了组织的柔性化，提高了企业的运作效率，降低了运作成本。为突出采购功能本课程将公司分为单一工厂企业和多间工厂企业两类来分析采购机构设置的实际情况。（一）单一工厂企业的采购机构1．采购经理向总经理汇报销售销售企划采购财务人事工程生产总经理2．采购经理向副总经理汇报总经理总经理销售企划采购财务人事工程生产副总经理副总经理3．采购经理向企划经理或生产经理汇报总经理总经理物流运输财务行政销售企划生产采购物料计划/仓管（二）多间工厂企业的采购机构1．分散的采购机构（分散采购机构设置的优缺点。优点：各事业部在采购方面主动性强，与供应商联系紧密，供应商的反应也迅速。缺点是不同的事业部可能找到共同的供应商，不能形成规模享受价格折扣，而且有损企业的整体利润和形象。）事业部事业部A事业部B事业部C董事会集团部门A集团部门B销售生产购采销售生产购采2．集中的采购机构（集中采购机构设置的优缺点。优点：通过集中协调采购可以同供应商达成更好的合约条件，如价格、交货、质量、服务等，有利于发展长期稳定的伙伴关系；有助于产品及原材料的开发与利用的统一化和标准化。缺点：各事业部因职权所限对采购工作失去积极性，遇到不满意是容易通集团采购部产生矛盾。）事业部事业部A事业部B事业部C董事会集团采购部集团各部门销售生产销售生产3．综合的采购机构（中央采购部主要负责全公司的采购策略与目标、采购程序与指南的制订、组织战略原材料和各事业部共用原材料的市场调研、供应商选择与合同谈判、指导各事业部采购部门的管理与运作、组织不同事业部门采购人员的集中专业培训等。各事业部在中央采购部的指导及协调下自行负责本单位的采购工作。）事业部A事业部A事业部B事业部C董事会集团采购部集团各部门销售生产采购销售生产采购采购部门的岗位责任设置（一）根据采购物料设置，不同的采购物料配备不同的采购人员适合于原材料需求种类多，专业性强的企业，如大型的汽车厂，石化厂。在这些企业中，几乎每一种材料都有自己的物理和化学方面的要求，如果没有专业知识技能，不可能完成采购任务。采购经理采购经理油料采购主管色剂采购主管燃料采购主管（二）根据采购流程设置，不同的环节设置不同的采购人员这样便于采购人员更好的熟悉业务，精通如招标、谈判等技能，同时有利于各个环节的相互监督，避免腐败和浪费现象，减少审计成本，还有利于培养大家的合作精神。但这要求内部更好的协调合作，否则会造成采购效率低下，管理混乱。采购经理采购经理谈判人员合同管理人员审核人员验收人员催货人员（三）综合采购物料和采购流程设置采购人员采购经理采购经理金属原料组电子元件组零部件组办公设备组化工原料组谈判人员合同管理人员审核人员验收人员催货人员附加：按采购物品设置采购部门和按采购职责设置采购部门的区别1.容易形成整体的采购体系1.容易形成整体的采购体系2.采购专业化，人员层次化3.工作协调要求高，工作透明度高4.有利于维护公司的整体利益和形象5.工作需要程序化6.有利于培养团队与合作精神7.文件多，工作程序复杂，控制难度大8.对采购经理、战略采购员等要求高1.专人负责专门物品，责权分明2.采购员易成为相关方面的行家熟手，有利于专业化水平的提高3.采购员与其他部门协调少，程序简单不容易扯皮；4.整体采购体系与优势难以形成；5.企业必须依赖采购员个人6.采购员容易走“桌下交易”按采购物品设置的采购部门按采购职责设置的采购部门第三节采购管理部门的职责采购的主要职责（一）对内职能：控制和保证采购流程的实施，保证采购质量和交货期能够满足公司生产和市场的需要；（二）对外职能：选择和管理供应商，控制并保证价格优势。二、采购管理部门的基本任务（一）保证供应（二）保证价格优势（三）供应商选择和关系管理（四）制定采购制度和设计合理的采购流程（五）降低采购运作成本，提高采购效率（六）建立维护本企业的良好形象（七）控制采购风险第三章采购计划与采购预算第一节采购业务计划一、编制采购计划的目的采购计划是为了维持正常的产销活动，对某一特定的期间内应在何时购入多少何种材料的一种预先安排。预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动避免材料储存过多、积压资金和占用存储的空间配合公司生产计划与资金调度使采购部门事先有所准备，选择有利时机购入材料确立材料耗用标准，以便管理材料的购入数量和成本二、编制采购计划的基础资料生产计划（ProductionSchedule）用料清单（BillofMaterial，BOM）存量卡（RinCard）三、采购计划的编制程序1.准备订单计划了解市场需求市场需求是启动生产供应程序的基础，必须掌握市场需求计划或市场销售计划。了解生产需求也可以称为生产物料需求，是订单计划的主要来源。准备订单背景资料包括：订单物料的供应商消息，订单比例信息，最小包装信息，订单周期。制定订单计划说明书包括：订单计划说明书（物料名称、需求数量、到货日期等），附件（市场需求计划、生产需求计划等）。2.评估订单需求分析市场需求不仅要考虑企业的生产需求，还要兼顾企业的市场战略及潜在市场需求等。分析生产需求研究生产需求的产生过程，分析生产需求量和要货时间，要对不同时期产生的不同生产需求进行分析。确定订单需求根据以上分析，可以确定订单需求。通常订单需求的内容是：通过订单管理，在未来指定的时间内，将指定数量的合格物料采购入库。3.计算订单容量分析供应资料了解供应商的信息。计算总体订单容量主要是两个方面：一是可供给物料的数量，另一个是可供给物料的交货时间。计算承接订单容量承接订单是指某供应商在指定的时间内已经签下的订单。确定剩余订单容量物料剩余订单容量=物料供应商群体总体订单容量-已承接订单容量4.制定订单计划对比需求与容量如需求小于容量，企业根据物料需求制定订单计划。相反，则要求企业根据容量制定合适的物料需求计划，这样就产生了剩余物料需求，需要对剩余物料需求重新制定计划。综合平衡综合考虑市场、生产订单容量等要求，分析物料订单需求的可行性，必要时调整订单计划。确定余量计划对剩余物料需求，提交计划制定者处理，并确定能否按照物料需求规定的时间及数量交货。制定订单计划主要是下单数量和下单时间第二节战略采购计划一、战略计划的层次1、企业战略计划各种类型、规模的企业，都要制定自己的战略计划。一般来说，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它主要回答如下的问题：组织开展什么样的业务？在这些业务中如何分配资源？这些业务在哪些地方开展？目标是什么？2、业务战略计划一旦确定了组织开展什么样的业务，就必须制定一个计划以保证此项业务的成功运作。业务战略计划回答的是在一行业中如何竞争等问题。企业战略决定了业务层次的战略计划制定，而业务层次的战略目标支持和帮助企业目标的实现。3、职能或部门战略计划业务计划又驱动了职能层次战略计划的制定，如采购、营销、财务、生产、以及研发功能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略以及公司战略的实现。采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就要根据企业层次的决策来确定采购规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。二、采购职能的战略目标目标制定的原则：目标的优先权目标的整合目标的可测性采购职能的战略目标就是很好地管理为企业提供产品与服务的供应关系，以支持企业的总体目标的实现。供应商与企业的合作程度决定了采购工作对企业成功的贡献，好的战略计划要让供应商和内部客户了解采购职能能够作出的贡献。问题在于如何将计划分解成为用最少的资源为企业提供产品与服务的影响因素。三、战略采购计划的原则与过程战略采购计划的原则是必须支持企业战略和业务战略。四、战略采购计划的内容供应商战略应明确如下问题：哪个供应商能够提供总成本最低、质量最高、提前期最短以及最好的服务？哪个供应商能提供提高产品技术的途径？每个潜在供应商的相对优势是什么？每个可选供应商的相对风险是什么？应急计划万一企业得不到满足数量、质量或价格需求的商品或服务，其替代品是什么？如何才能满足顾客的需求？这是应急计划需要解决的问题。根据市场的稳定性、与采购相关的风险以及对于实现组织战略目标的重要程度不同，应急计划在各企业中对各种产品的作用不同。第三节采购预算一、预算的作用、类型预算的作用保障战略计划和作业计划的执行协调组织经营资源在部门之间合理安排有限资金，保证资金分配的效率通过审批和拨款过程以及差异分析控制支出将目前的收入和支出与预算的收入和支出相比较，对企业的财务状况进行监视预算类型长期预算和短期预算全面预算和分类预算财务预算、决策预算和业务预算采购中涉及的预算原材料预算确定用于生产既定数量的产品或者提供既定水平的服务的原材料的成本。原材料预算的时间通常是一年或更短。预算的依据是生产或销售的预期水平以及未来原材料的估计价格，这就意味着实际费用有可能偏离预算。因此很多组织采用灵活的预算来调整实现的采购支出。MRO预算MRO采购包含在经营管理过程中，但并没有成为生产运作中的一部分。MRO项目主要有：办公用品、机器修理零部件等。MRO项目的数目可能很大，对每一项都做出预算并不可行。通常按以往的比例来确定，然后根据库存和一般价格水平的预算变化来进行调整。资产预算固定资产的采购通常占支出的较大部分，良好的采购活动和谈判组织能为企业节省很多资金。固定资产的预算不仅要考虑初始成本，还要考虑包括维护、能源消耗以及辅助零部件成本等的生命周期总费用。通常用净现值算法进行预算和做出决策。采购费用预算采购费用预算的内容包括采购业务发生的各项费用。这些花费包括工资、电费、差旅费等。采购业务费用应该反映组织的总体目标。如果组织的目标是减少间接费用，那么业务预算中的间接费预算就应该反映出这一点。二、采购预算编制步骤及注意事项（自学）

请参阅《采购管理》，鞠颂东著，机械工业出版社，第六章内容预算编制流程（自学）第四章采购需求分析第一节供应市场研究一、供应市场研究的含义：是指为满足公司当前及将来的需要，针对所采购的物品或服务系统的进行供应商、供应价格、供应量等相关情报数据的调研、搜集、整理和归纳，从中分析出所有相关要素以获取最大回报的过程。它包括供应商所在国家和地区的宏观经济研究、供应行业及其市场的中观经济研究以及供应厂商的微观经济研究。二、市场结构（一）完全竞争市场特点：无论采购商还是供应商都不能单独影响商品的价格，产品的价格体系由分享该产品市场的所有采购商和供应商共同决定。该产品市场具有高度的透明性，产品结构、质量与性能不同的供应商之间几乎没有差异，市场信息完备，产品的进入壁垒很小。完全竞争市场的采购策略：特点是采购商和供应商都不单独影响产品的价格，而是共同影响，采购策略主要是发展商业性的供应业务合作关系。（二）完全垄断市场特点：企业是市场唯一的供应商，其产品几乎没有接近的替代品，因此供应商也是相应产品价格的决定者。垄断的原因有：自然垄断，政府垄断和控制垄断。自然垄断往往来自显著的经济规模；政府垄断是基于政府给予的特许经营；控制垄断包括因为拥有专利、拥有专门的资源等而产生的垄断。完全垄断市场的采购策略：企业是市场唯一的供应商，其产品几乎没有接近的替代品，因而供应商是该产品的价格决定者。策略是从产品设计出发尽量避免选择其产品，如不得已则应与供应商结成伙伴型的合作关系。（三）垄断竞争市场特点：最具有现实意义的市场，其中存在大量的供应商，各供应商提供的产品不同质，企业进入和退出市场完全自由。垄断竞争市场的采购策略：这种市场结构最具有现实意义。其中存在着大量的供应商提供产品不同质，企业进入和退出市场完全自由。策略，应尽量优化已有的供应商并将其发展为优先型或者伙伴型供应商。（四）寡头垄断市场特点：该市场通常只有少数几个企业占绝大多数市场份额，这些企业往往存在明显的规模经济性，市场进入壁垒明显。寡头垄断市场的采购策略：该市场是由少数几个占绝大多数市场份额的供应商组成，这些企业往往由于存在明显的规模经济性，市场准入障碍明显。策略，必须尽最大可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系。三、宏观、中观、微观经济与供应市场（一）不同的市场环境所要考虑的因素在进行供应市场研究时，可遵循由宏观到微观的思路由大到小、由粗到精进行分析。不同层次供应市场研究应考虑的因素。

考虑因素宏观经济产业范围、经济增长率、产业政策及发展方向、货币汇率及利率、通货膨胀率、工资水平及增长速度、税收政策与利率、关税政策与进出口限制、政府体制结构与政治环境等中观经济供求分析、行业效率、行业增长状态、行业生产与库存量、市场结构、供应商的数量与分布微观经济供应商的财务状态，组织架构、质量体系与水平、产品开发能力、工艺水平、生产能力与产量、交货周期及准时率、服务质量、成本结构与价格水平等（二）产业转移对采购的影响在供应市场研究中，产品的生命周期及其产业转移是很重要的内容。在过去的几十年中，工业发展起了很大的变化，运输流通业的极大改善、信息产业的迅速崛起、区域化市场及全球化经济的形成、产品生命周期的不断缩短，使得传统产业发生区域性转移。原来的发达国家如美国、日本及欧洲国家先后由后工业社会过渡到知识经济社会。大体来说，传统的制造业及相关产品已由原来的发达国家如欧美、日本等转移到亚洲等比较发达的国家和地区如巴西、韩国、新加坡、台湾等，现在又进而转移到发展较快的发展中国家如中国等，相应的新兴产业如信息技术产业则为美国所控制。产业转移、技术进步不仅改变了供应市场的分布格局，整体上降低了制造成本和采购成本，也给采购的战略制订、策略实施以及采购管理提出了新要求，带来了新变化，主要体现在：1．在自制或采购决策中，外购份额不断递增；2．采购呈现由购买原材料、零部件向购买组件、成品的方向发展；3．交钥匙工程越来越多；4．技术发展使得许多公司必须完全依赖于供应商的伙伴合作5．采购的全球化趋势加强，同时采购的本地化随着生产的本地化同时得以加强；第二节自制或采购决策自制或采购决策是企业的重要决策之一，也是企业生产战略以及公司核心业务发展的重要组成部分。自制或采购决策要考虑的因素：一、与公司战略的关系企业在开发新产品时，哪些东西自己制造，那些东西外部采购，首先要同公司的核心业务相适应，要同公司的经营生产战略相适应。自制部分必须是公司现有设施、能力所能承担完成的，或是公司计划发展而且有能力投入到位的。公司自制的产品零部件都是具有本公司特色的、能体现本公司产品优势的核心部分。二、与产品开发能力以及工艺水平的关系产品通用件、标准件的比例（越高，外购比例越高）对产品中零部件的技术与工艺知识掌握程度以及相应的工艺与技术水平、生产能力等。（若不具备，应考虑外购）三、与质量体系的关系本公司的质量保证体系、质量监测与控制手段、过程质量控制能力、质量改进能力等能否满足产品自制的质量要求。四、与供应保障和企划水平的关系考虑自制或采购时，在供应保障及企划方面考虑的要素主要有：供应的可靠性、供应周期、供应灵活性、零部件库存量的控制要求与能力、不断缩短供应周期的可能性、该零部件供应对整体产品的影响、供应的运输及距离、订单及交货的安排水平与方法、EDI的使用情况等。五、与成本的关系综合分析自制与外购的成本，计算比较自制与外购的零部件价格、投资以及综合效益，然后做出决定。附加：采购外协的利弊有利方面不利方面1.投资能集中在关键业务2.可优化利用供应商的技术、设备和经验3.灵活性强，可利用供应商的能力消化生产负荷波动4.本公司的前期工艺简单5.将投资风险转移给供应商6.降低整体开发和运作成本7.延伸供应链管理1.对供应商依赖性强2.存在问题转移、难于控制的风险3.存在信息保密带来的问题4.需要不断跟踪采购成本第三节采购物品的分类采购物品分类模块1983年Kraljic提出了采购物品分类模块，为采购工作的开展提供了一套普遍被人接受的方法，他主要基于两个因素：一是采购物品对于本公司的重要性（主要指该采购物品对公司的生产、质量、供应、成本以及产品等影响的大小）；二是供应风险（主要指短期、长期供应保障能力、供应商的数量、供应竞争激烈程度、自制可能性大小等）；依据不同采购物品的重要性以及供应风险，将物品分为：集中采购品；战略采购品，正常采购品和瓶颈采购品。（一）战略采购品指价值比例高、产品要求高，同时又只能依靠个别供应商供应或供应难以确保的物品。如汽车厂需要采购的发动机和变速器，电视机厂需要的彩色显像管，计算机厂的CPU等。（二）瓶颈采购品瓶颈采购品指价值比例虽然不高，但供应保障不力的物品。如，油漆厂的色粉，食品行业要用的维生素。（三）集中采购品集中采购品指价值比例较高但很容易从不同的供应商处购买的物品。主要包括化工、钢铁、包装等原材料和标准件产品等。（四）正常采购品正常采购品是指价值低但是有大量供应商的物品。如：办公用品，维修备件，标准件，消费品等。采购物品的分类集中采购品集中采购品（集中竟价）战略采购品（伙伴关系）瓶颈采购品（确保供应）正常采购品（系统采购）重要性供应风险二、分类物品采购策略战略采购品：首要的策略是找到可靠的供应商并发展同他们的伙伴关系，通过双方的共同努力去改进产品质量，提高交货可靠性、降低成本并组织供应商早期参与本公司产品的开发。集中采购品：由于供应充足、产品的通用性强，其主要是降低采购成本，追求最低价格，方法一是将不同时期不同单位的同类产品集中起来统一与供应商谈判，二是采购招标的方法找不同的供应商参与竞价。当然追求低价同时要保证质量和供应的可靠性，。瓶颈采购品：主要是让供应商能够保证供应，必要时甚至可以提高价格或增加一些成本，同时与供应商改善关系以确保供应。正常采购品：提高物品的标准化、通用化程度，减少供应商数量，采用程序化、规范化、系统化的工作方式，提高工作的准确性及效率。第四节需求分析一、需求分析概述要进行采购，首先要解决——采购什么，采购多少，什么时间时候采购，而要解决这个问题，就先解决——需求什么，需求多少，何时需要的问题。解决这个问题，企业通常的做法是层层上报“采购需求计划表”。层层上报采购需求计划的弊端：兴师动众，麻烦很多人；交表不一致造成统计工作延误；交表往往不准确、不可靠。总结：传统的采购需求分析既劳民费时，又耽误和影响采购工作的正常进度，还影响采购工作的效果和质量。（一）需求分析的概念需求分析就是根据用户的需求历史或者生产计划求出需求规律，根据需求规律预测用户下一个阶段的需求品种和需求量。需求分析是采购管理的一项基本工作。（二）需求分析的目的和内容通过对需求者的需求情况进行统计分析，找出他们的需求规律，从根本上弄清楚他们需求什么，需求多少，什么时候需求的问题。（三）需求分析的重要性1．企业采购都是很多基层单位靠填报采购申请单来传达需求，难免发生填报申请疏忽和错误，需要进行需求分析来甄别；2．需求分析的目的在于掌握需求规律，可以审核需求的合理性、规律性，防止盲目采购、过量采购，防止库存风险、市场风险；为科学采购提供支持；3．需求分析实现科学采购可以更合适地满足需求、更合适地使用资金、降低成本。4．需求分析是科学采购的第一步，决定整个采购过程的质量、效益和成本。二、几种需求分析方法（一）ABC分析法1．ABC分析法概述为什么要进行重点管理法？（1）产品种类繁多；（2）人力物力财力有限；（3）物品效益有高有低。面对此种方法，最有效的就是采用ABC分析法，将所面对的成千上万种物品进行分类，并按类别实施重点管理，用有限的人力物力财力为企业获得最大的效益。ABC分析法是管理学当中一个很重要、用的又很普遍的一种重点管理方法。它可以对众多的事务有选择的进行管理，使有限资源的管理效益达到最大。它可以广泛地用于物资管理、人员管理、事务管理、生产管理、成本管理、价值分析、可行性研究等方面。企业有主产品、辅助产品，加工过程中有能源、设备、机器、工具等，日常生产外需要办公用品、生活用品等，所以一个企业的物资管理达成千上万中，所以，要对其全部进行管理，我们的人力、物力、财力是有限的。我们只能对一部分做精心管理。而且，有些商品的效益高，有的商品效益低，我们对那些效益高的商品作精心管理可以带来很显著的效益，而对那些效益低的管理效果不显著。ABC分析法是管理学当中一个很重要、用的有很普遍的一种重点管理方法。它可以对众多的事务有选择的进行管理，是有限资源的管理效益达到最大。它可以广泛地用于物资管理、人员管理、事务管理、生产管理、成本管理、价值分析、可行性研究等方面。2．ABC分析法原理ABC分析法最初来源于人口管理理论。意大利经济学家在研究人口理论是发现：占人口总数极少比例的人口却拥有占财富总数极大比例的财富。而占人口及大比例的人口却只占有财富总数极少比例。即所谓的“关键的少数和次要的多数”的理论。这个理论在其他行业同样适用。ABC分类表类别类别物质特点品种比例销售额管理类别A价值高，销售额高，品种少10％70％重点管理B价值中，销售额中，品种中20％20％可重点，也可一般C价值低，销售额少，品种多70％10％一般管理ABC分析确定重要性的依据：（1）是用户企业生产所需的主要物资，或者是关键物资；（2）是用户企业需求量最大的物资；（3）是贵重物资。虽然需求量不大，但是很贵重。3．ABC分析法步骤第一，为确定ABC分类，首先要进行统计分析，要选定一个合适的统计期，选定统计期的基本原则：（1）比较靠近计划期（2）运行比较正常（处于正常情况）。通常取过去的一个月或者几个月。第二，分别统计出所有物资在该统计其中的销售量，（或者采购量），单价和销售额，并对每种物资制作一张ABC分析卡，填上品名，销售数量，销售金额。物资名称物料编号单价物资名称物料编号单价销售数量销售额

第三，将ABC分析卡按销售额由大到小的顺序排队，并按此顺序将各物资填上物料编号；第四，把所有ABC分析卡依次填写到ABC分析表中，并进行累积统计。从第一号品种（即单件销售额最高端）开始，首先把前面品种累计为10％左右、销售额累计为70％左右的划分为A类；接着依次累计，把品种累计为20％左右、销售额累计为20％左右的划分为B类；最后把剩下的品种累计为70％，销售额累计为10％左右的划分为C类，这样就得到了ABC分析表，如下表所示，然后根据ABC表得出ABC分类图。类别类别品种数销售A8.9％66.8%B20.0％21.8%C71.1％11.4％100．0100．0金额％94.370.802050100品数％ABC（二）统计分析法1．统计分析的原理统计分析就是将各个基层单位报上来的采购申请单等原始资料进行统计汇总，并对汇总后的所有采购物资品种的类别、特性、需求量、采购要求等进行分析。为制订科学的采购政策、采购方法、采购计划等提供支持。各个基层单位上报的原始资料，不一定只是采购申请单，一般来说可以是：（1）各个单位的采购申请清单；（2）各个单位的销售日报表；（3）各个单位的领料单（或仓库的出库单）；（4）生产计划任务单等。2．统计分析的方法（1）采购申请单的统计把所有申请采购的品种按类别依次排列，相同的品种、且相同特性相同采购要求的品种的需求量相加。（2）销售日报表的统计把所有销售日报表的品种按类别依次排列，相同的品种、且相同特性相同采购要求的品种的销售量相加。（3）领料清单的统计把所有领料单的品种按类别依次排列，相同的品种、且相同特性相同采购要求的品种的销售量相加。（4）生产计划任务的统计先根据生产计划任务确定需要采购的原材料、零部件品种数量，把所有品种按类别依次排列，相同的品种、且相同特性相同采购要求的品种的需要采购量相加。附：第一，采购申请单汇总统计模式：申请表的汇总统计十分简单，制订采购计划容易，完成采购任务也容易问题：市场响应不灵敏；库存负担重，风险大。第二，销售日报表统计每天的销售就是用户对企业物资的需求，需求速率的大小反映了企业物资的消耗速度。因此统计每天的销售报表就可以统计得到企业的物资消耗规律。消耗的物资需要补充，也就需要采购，因此物资消耗规律也就是物资采购需求的规律。（三）推导分析1．推导分析的原理所谓推导分析，就是根据企业主产品需求计划和零部件的外部需求计划、主产品的结构文件、以及主产品、零部件和原材料的库存数量来进行分析推导，求出各种原材料、零部件的采购需求的过程。2．推导分析适用的情况（1）由主产品的需求量，推导出零部件和原材料的需求量：如MRP采购。（2）由生产计划和材料消耗定额推导出原材料和零部件的需求量；（3）由日销售量、月销售量推导出需要采购的品种数量；（4）由品种出库速率推导出需要采购入库的品种数量；（5）由其他品种的消耗速率推导出本产品采购需要量。如新产品、代用品等的采购。3．由主产品推导分析需求量的步骤（1）制定主产品需求计划。它包括：1）主产品的需求计划。2）零部件的外部需求计划。（2）制定主产品的结构文件（3）制定库存文件（4）进行推导（也可以用计算机MRP）（5）得出采购计划和生产计划概念说明：提前期：指一种物料从投料开始到入库可供使用为止的时间间隔。采购提前期：从发出订单开始，经供应商供货、在途运输、到货验收、入库所需的时间。自制件提前期：从订单下达开始，经过准备物料、工具、工作地和设备加工制造，直到检验入库所需的时间。（四）物资消耗定额管理1．物资消耗定额分析的原理所谓物资消耗定额，是在一定的生产技术组织的条件下，生产单位产品或完成单位工作量所必须消耗的物资的标准量。知道每个零部件的物资消耗定额，就可以推算出各个零部件以及主产品所需要的物资品种数量。2．物资消耗定额分析的方法（1）技术分析法：这是一种按产品结构设计、技术特点、加工设备和工艺流程来制定物资消耗定额的方法。每个零件物料消耗定额G：G=Q+∑qi。（i=1，2，3，4）其中，Q：加工后零件净重量；q1：加工留量；q2：下料切削留量；q3：夹头损耗；q4：残料损耗。（2）统计分析法：这是一种根据以往生产中物资消耗的统计资料，经过分析研究并考虑到计划期内生产技术组织条件的变化等因素而制定定额的方法。可以根据统计期内生产某种零件的总量、期内所用材料总量以及加工剩余量来求出平均每个零件的物资消耗量，作为该零件的物资消耗定额。（3）经验估计法：这是一种根据技术人员、工人的实际生产经验，参考有关的技术文件和考虑到企业在计划期内生产条件的变化等因素制定定额的方法。这主要由人的经验得出比较主观的看法。为了更加客观一点，可以采用多人的加权平均，取得一个平均值。（五）预测法1．预测分析的原理预测的基本原理，就是根据企业过去的物资消耗情况找出企业物资的消耗规律，根据这个规律来预测未来企业物资的需求量。2．预测分析的方法预测的方法有很多种，可以用判断分析预测法，也可以用时间序列分析法。因为在企业生产过程中时间因素影响比较明显，所以一般多用时间序列分析预测法。例如用简单平滑法、移动平均法、加权平均法、指数平滑法、回归分析法等。第五章采购方式第一节集中采购与分散采购第二节联合采购和团购第三节询价、议价、比价采购第四节招标采购第五节JIT采购第六节供应链采购第七节电子商务采购第八节全球采购第九节战略采购第一节集中采购与分散采购集中采购：企业或企业集团的采购活动由专门采购部门集中进行。分散采购：企业或企业集团的采购活动由各需求单位分散进行。集中采购的优点1.获得规模效益以降低进货成本与物流成本，节省运费，获得供应商的折扣，争取主动权。2.易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作。3.责任重大，采取公开招标、集体决策的方式，可以有效制止腐败。4.有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，提高工作效率。5集中控制易达到标准化。6.减少管理上的重复劳动。7.对于供应商，可以推动其有效管理。集中采购的缺点１、增加环节，流程长，延误时效，不适于紧急情况下的采购；２、非共同性物料集中采购，并无折扣而言；３、采购与使用单位分离，不利于规格确认等；集中采购的适用情况1、企业各部门及工厂比较集中，或者虽然地理上相距较远，但有良好的通讯设施，能保证采购时效；2、企业虽有数个生产机构，但是产品大同小异，集中采购可取得批量优惠；3、企业规模适度，全公司只有一个采购部门能够完成采购工作。优势劣势对利润中心直接负责缺乏规模经济对于内部用户有更强的顾客导向缺乏对供应商统一的态度较少的官僚采购程序分散的市场调查较少需要内部协调在采购和物料方面形成专业技能的可能性有限与供应商直接沟通对不同的经营单位可能存在不同的采购条件分散采购的适用情况采购主体：二级法人单位、子公司、分厂、车间；离主厂或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购成本的情况；异国、异地供应的情况。采购客体：小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重中的物品；分散采购优于集中采购的物品，包括费用、时间、效率、质量等因素均有利，不影响正常的生产与经营的情况；市场资源有保证，易于送达，较少物流费用的物品；分散后，各基层有这方面的采购与检测能力的物品；产品开发研制、试验所需的物品。第二节联合采购与团购联合采购是就是同质型企业中需要购买同一产品的客户企业联合在一起，使其产品的数量达到可以取得价格折扣的规模，而向供应商提出采购的行为。企业联合采购的可行性（1）从交易费用角度来分析（2）从采购企业角度来分析（3）从供应商的角度来看企业联合采购的实施1．行业协会领头组建的联合采购模式2．多家企业以结盟方式组建的联合采购模式3．第三方运营的联合采购模式。这种模式的优点是由于第三方是一个专业性的组织，通过其进行联合采购，企业可以享受到专业化的服务，比独立采购有优越性。团购团队购买简称团购，通过互联网，由专业的团购服务公司将有意向购买同一产品、同一品牌或同一品牌的同一系列的消费者组织起来，组成购物团体，大量向厂家进行购买，在保证质量的情况下，享受团体采购价，共同维权的消费形式。凭借网络，将有相同购买意向的会员组织起来，用大订单的方式减少购销环节集体杀价，厂商将节约的销售成本直接让利于消费者，消费者可以享受到让利后的优惠价格。第三节询价、议价、比价采购1、询价采购询价采购：是对几个供货商(通常至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。用于对合同价值较低的标准化货物或服务的采购.询价采购的特点：(1)邀请报价的数量至少为三个。(2)只允许供应商提供一个报价。(3)报价的评审

采购合同应授予符合采购实体需求的最低报价的供应商或承包商。2、比价采购比价采购：满足企业质量要求的前提下通过比价实现低成本采购。

选择是采购的本质属性，采购本来就是要比较的，“比价采购”已成为一个特定的称谓。比价采购的必要性：规范采购行为，防止国有资产流失；降低企业成本，提高经济效益；净化企业内外经营环境，维护公平有序的市场竞争；适应经济发展要求，建立现代企业管理制度。

3、议价采购议价与询价、比价相比有显著的差异：议价只向预定的供应商个别议价，可秘密进行；询价和比价都是两家以上供应商参与，且须公开进行。议价采购的优点：比招标方式节省费用；节省时间，比较公平；减少失误，增加弹性；可发展互惠关系。议价采购的缺点：价格没有竞争，容易偏高；无法取得最新信息；易滋生弊端；技术难求进步；违反公平竞争原则。议价采购的适用条件：对物品的需求具有连续性，必须请特定的厂商供货；同类厂商数目较少，不适于相互竞争，且产品性能有所差异。第四节招标采购1、招标采购的概念招标采购是通过在一定范围内公开购买信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价，经过比较分析后，按既定标准选择条件最优的投标人并与其签订采购合同的一种采购方式。3、招标采购方式公开招标（竞争性招标）邀请招标（有限竞争性招标或选择性招标）公开招标的最大优势是利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”，即公开、公平、公正，对供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。公开招标采购方法的适用情况？公开招标采购适宜于比较重大的项目或较大批量物资的采购供应来源不明或散布甚广，必须以公开的方式通知所有可能供应的厂商，在某—时间内前来报价不必重视供应商过去交货与服务的实绩，对所有参与招标的厂商均一视同仁过去所采购的物品与现在拟购的物品，在使用或维修上没有关联性在自由竞争情况下，以低的价格取得需用物品，并借以杜绝徇私，防止弊端邀请招标的最大优势是可以缩小范围、锁定目标、速战速决，这样不仅节省了招标人的招标费用，还有效地提高了投标人的中标机会。但由于限制了充分竞争，应对选择的投标人提出更高的要求。尽量避免由邀请招标再转入公开招标，以免太过费时、费力、费钱了。4、招标采购的一般程序策划、招标、投标、开标、评标、定标招投标的不良现象1、什么是围标？如何防止围标？2、什么是抢标？如何防止抢标？招投标的不良现象围标：凡金额较大的招标，供应厂商可能串通围标，做不实的报价，或串通提高报价。尤其在政府采购中。抢标：供应商因种种原因，做低于合理价格的报价，造成抢标，这样会带来偷工减料，交货延误等风险。如何防止招投标中的不良现象参加投标厂商名单保密；预先确定底价、合理价；轮流邀请厂商报价；邀请国外厂商参与投标；辅以法律手段。第五节JIT采购（准时制采购）20世纪90年代，受JIT生产管理思想的启发出现。其基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。其目的：消除不必要的工作与供应商建立新型伙伴关系零库存准时制采购的优点降低物料的库存提高采购物资的质量降低物料的采购价格JIT采购带来的问题小批量采购带来的问题小批量采购必然增加运输次数与运输成本，特别是供应商在远距离情形下，实施其难度很大。解决方法：使供应商在地理位置上靠近制造商；供应商在制造商附近建立临时仓库；由一个专门的运输承包商或第三方物流企业负责送货；让一个供应商负责供应多种原材料和外购件。采用单源供应带来的风险采取单源供应，使企业不能得到竞争性的采购价格，对供应商的依赖性过大。必须建立长期互利合作的新型伙伴关系。如在日本98%的JIT企业采取单源供应，但实际上，一些企业常采用两个供应商的方法，其中一个为主，另一个为辅。库存管理的压力实施JIT采购，一个重要环节是要减少库存与生产周期，要做到这两点，采购及供应商的管理至关重要。准时制采购实施的前提条件采购企业的生产计划相对平稳，物料的需求也相应的可以随时预测。更大、更稳定的订单对于少数几个供应商有吸引力，供应商愿意与采购企业建立长期的合作关系。供需协议是长期的，供需双方只需很少的文书工作。少数几个供应商对改进运输配送和包装等活动能够作及时反应，并且，能够建立对供应商持续降低成本的激励机制。采购企业和供应商的信息沟通顺畅。供应商在地理位置上靠近采购商，或者供应商在采购商附近建立临时仓库。实施注意事项空间距离越近越好制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系强调供应商的参与制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据注重教育与培训加强信息技术的应用第六节供应链采购是基于供应链而开展的采购管理活动，发生在供应链内部企业之间。供应链采购的特点供应链采购管理的实施1、转变观念从为库存而采购到为需要而采购从采购管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略伙伴关系转变从买方主动型向卖方主动型转变2、基础建设信息基础建设企业内部网、外部网、互联网开发管理信息系统，建立自己的电子商务网站进行标准化、信息化基础建设供应链基础建设物流基础建设企业内部和企业之间的物流基础建设物流技术采购基础建设供应商管理库存、连续补充货物、数据共享机制、自动订货机制、准时化采购机制、付款机制、效益评估和利益分配机制、安全机制等第七节电子商务采购通过网络支持系统完成采购工作的一种业务处理方式,也称网上采购。传统采购模式的问题：商品选择过程低效率费事的手动订货过程不规则采购易产生腐败现象昂贵的存货成本与采购成本冗长的采购周期网上采购的优点：节省采购时间；采购成本显著降低；优化了采购及其供应链管理；加强了对供应商的评价管理；增加了交易的透明度，减少“暗箱操作”。网上采购的模式卖方一对多模式买方一对多模式第三方系统门户三、电子采购的实施条件和流程硬件系统：网上市场信息发布与采购系统、电子银行结算与支付系统、进出口贸易大通关系统、现代物流系统软件系统：对电子采购的执行者的要求第八节全球采购所谓全球采购（GlobalRescorcing）就是指在全球范围内寻找供应商,寻找质量最好、价格最合理的产品。全球采购的特点:全球范围内采购；风险性增大增强；采购价格相对较低；选择客户的条件严格。全球采购的原因：与采购相关联的成本不断下降（影响价格的因素:劳动力成本、汇率、效率、垄断）产品的质量资源稀缺实力优势作为一种营销工具出于竞争的考虑变化！我们平时穿的衣服、鞋子，用的电子产品，还有小孩玩的玩具等等，不管品牌是国内的还是国外的，都有相当一部分产地其实在广东，曾经是中国对外开放桥头堡的珠三角地区，加工贸易占了全国的四成。最近在珠江三角洲地区一些劳动密集型加工制造业企业的日子越来越难过,纷纷北上内陆省份或南下东南亚国家。根据亚洲鞋业协会的统计，广东的鞋业企业中，目前有25%左右到东南亚如越南、印度、缅甸等国家设厂，有50%左右到中国内陆省份如湖南、江西、广西、河南等地设厂，只有25%左右的企业目前还处于观望状态。为什么会出现这种情况呢？原因！是因为沿海地区的劳动力成本已大幅上升，加大了这些加工制造企业的负担，甚至导致亏损。辽宁大学经济学院院长林木西说：“也就是说它是梯次转移，那么像美国最初向日本转移，然后日本又开始向四小龙转移，四小龙转移之后它又向中国大陆，向俄罗斯这样一些国家转移，当这个珠三角劳动力出现了问题以后，那么劳动力成本提高以后，他开始在国内就像周边的其他地区转移，那同时外商又向国外的其它地区转移，这是一个普遍的趋势，也是符合经济规律的。”全球采购的风险成本控制的风险选择供应商的风险采购提前期确定不恰当风险价格波动风险外汇汇率波动风险合同风险政治问题第九节战略采购企业采购面临的战略问题：没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养；不注重长期供应商的关系管理；没有把采购管理上升到事关公司存亡的战略性高度来考虑；集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化；企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和科学决策。1、战略采购的内涵它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”。它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。2、战略采购的原则总购置成本最低总体拥有成本＝价格＋使用成本＋管理成本。建立双赢的战略合作伙伴关系建立战略采购的核心能力制衡是双方合作的基础3、战略采购的构成供应商评价和选择定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务供应商发展买方企业就要做一系列的努力，提高供应商的业绩：(1)与目标供应商进行面对面的沟通；(2)公司高层和供应商就关键问题进行交流；(3)实地帮助供应商解决技术、经营困难；(4)当供应商业绩理论新探有显著提高时，有某种形式的回报或鼓励；(5)培训供应商员工等。买方一卖方长期交易关系的建立采购整合采购逐渐由程序化的、单纯的购买向前瞻性、跨职能部门、整合的功能转变。采购整合包括：采购部门参与战略计划过程，战略选择时贯穿采购和供应链管理的思想，采购部门有获取战略信息的渠道，重要的采购决策与公司的其它战略决策相协调。4、战略采购实施的方式集中采购扩大供应商选择范围优化采购流程：流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本（交通、通讯、运输等费用）；通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。产品、服务的统一：在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。第六章供应商选择和管理第一节供应商管理一、供应商管理的含义：供应商，是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具以及其他资源的企业。供应商可以是生产企业，也可以是流通企业。所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。二、进行供应商管理的原因供应商客观存在性供应商是与购买者独立的利益主体，是一个追求利益最大化的主体好的供应商产品质量高、价格低，服务态度好，保证供应三、供应商管理的几个基本环节（一）供应商调查（二）资源市场调查（三）供应商开发（四）供应商考核（五）供应商选择（六）供应商使用（七）供应商激励与控制第二节供应商调查、开发和考核一、供应商调查（一）初步供应商调查1．目的（了解供应商的一般情况）（1）为选择最佳供应商做准备（2）为了解掌握整个资源市场的情况2．特点（1）调查内容浅，只了解一些简单的、基本的情况（2）调查面广，各个供应商了解整个资源市场的情况3．方法（1）访问调查法（2）建立供应商卡片（二）资源市场调查1．资源市场调查的内容（1）资源市场的规模、容量和性质。（2）资源市场的环境如何。（3）资源市场中各个供应商的情况如何资源市场调查的目的就是进行资源市场分析！2．资源市场分析的内容要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场？是垄断性市场还是竞争性市场？要确定