Chap2企业战略和运作策略

会计学1Chap2企业战略和运作策略2023/1/172二、战略管理的重要性第1页/共31页2023/1/173自检贵公司在战略上有没有失败的教训?能否分析一下失败的原因?第2页/共31页2023/1/174三、战略管理过程确定企业使命战略分析战略选择战略实施第3页/共31页2023/1/175Strengths

SizeDiversifiedportfolioRelationswiththegovernmentFinancialstrengthWeaknesses

BureaucraticmechanisticorganizationManylayersfromtoptobottomDoingitbythebookinsteadofdoingitrightforthecustomer,employeeorbusinessBusinessesasIslandsuntothemselvesOpportunitiesEmergingmarketsChangingbusinessmodelsThreats

TheJapanesechallengeRecessionaryUSeconomywithhighinterestratesandastrongdollarSWOT综合分析方法GESWOTanalysisin1981第4页/共31页2023/1/176四、战略的层次企业战略层次是与其组织结构相对应的第5页/共31页2023/1/177战略的层次

1、Corporatestrategy

“我们经营何种业务？”

图

2、Businessstrategy

“我们如何竞争？”

迈克尔-波特提出的三大竞争战略

3、Functionstrategy

如何支持业务层面的竞争战略

切换第6页/共31页2023/1/178波士顿矩阵分析法BostonConsultingGroup将企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体来分析，通过该法，企业可以找到使其内部资源与外部环境结合的适当业务战略。第7页/共31页2023/1/179BCG矩阵业务增长率·潜力相对市场份额·实力Star(maintain)Question(support)Cashcow(harvest)Dog(withdraw)高低强弱第8页/共31页2023/1/1710§2企业竞争战略（业务层面）迈克尔-波特提出的三大竞争战略一、Costleadership（图）二、Differentiation（图）三、Focusmarket（切换）第9页/共31页2023/1/1711三大竞争战略的组合差异集聚战略宝马汽车公司成本领先与差异化的结合逆向思维——鱼和熊掌可以兼得既要马儿跑，又要马儿少吃草丰田汽车公司（图）成本集聚战略

美国西南航空公司（图）第10页/共31页2023/1/1712寻找蓝海第11页/共31页2023/1/1713红海代表现存的市场空间市场细分，瓜分旧市场你死我活的血腥竞争

第12页/共31页2023/1/1714我们学会了竞争，还要学习如何超越竞争。竞争不是目的，超越竞争比竞争更技艺高超。第13页/共31页2023/1/1715蓝海战略激励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争抢的市场空间，把竞争甩在脑后。蓝海战略不去瓜分现有的市场，也不把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，摆脱竞争。第14页/共31页降低行业内一些习以为常的标准票价减少创造一些行业内从未尝试的新因素班次频繁直达创新放弃行业内一些司空见惯的做法餐饮座位等级筛除增加让一些关键因素的份量高于行业水平服务周到加减乘除你的关键因素！开拓市场新边界（蓝海）第15页/共31页降低行业内一些习以为常的标准小丑经典杂技减少创造一些行业内从未尝试的新因素戏剧主题音乐舞蹈舞台美术创新放弃行业内一些司空见惯的做法动物表演表演明星多台同演的表演场筛除增加让一些关键因素的份量高于行业水平票价、独特的场地加减乘除你的关键因素！开拓市场新边界（蓝海）第16页/共31页2023/1/1718自检贵公司目前是采用什么手段与同行展开竞争的?第17页/共31页2023/1/1719§3企业发展战略(公司层面)市场范围产品市场发展多元化市场渗透产品发展创新既有既有创新第18页/共31页2023/1/1720一、密集型发展战略是开发那些潜伏在现有市场和现有产品中的市场机会

1、市场渗透

企业通过各种方式力求在现有市场上增加现有产品的销售

2、市场发展

企业通过在新的区域或国外市场上扩大现有产品的销售第19页/共31页2023/1/17213、产品发展

企业向现有市场上提供新产品或改进的新产品

产品发展要注意的问题：

要搞资金、技术密集型产品关注消费者尚未表达的需求没有疲软的市场，只有疲软的产品没有新的思路，就没有出路顾客的难题就是企业的课题只有淡季的思想，没有淡季的市场第20页/共31页2023/1/1722二、一体化发展战略

是企业通过建立或兼并与企业当前业务有关的上下游业务，或联合同行业企业而实现增长

价值链：

棉花—纺织厂—印染厂—服装厂

1、后向一体化发展战略（图）

2、前向一体化发展战略（切换）

3、水平一体化发展战略（图）第21页/共31页2023/1/1723三、多元化发展战略

企业向更广泛的领域发展，增加与企业目前业务无关的具有发展前途的新业务（组图）为什么要多元化？

一为规避风险二为追求利润三为追求规模多元化的类型

相关多元化非相关多元化切换第22页/共31页2023/1/1724企业实施多元化要牢记几个问题客观评估企业多元化经营的必要性与能力坚持把主业做好之后再考虑多元化深入研究进入的领域：新产业能否迅速做大；未来能否持续发展；新业务能否与现有的资源充分整合新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联建立横向组织,协调不同业务单位的关系第23页/共31页2023/1/1725自检请介绍你所在公司的发展模式和经验.第24页/共31页2023/1/1726四、全球战略对全球市场的适应性对当地市场的适应性Globalstrategy(McDonald)Transnationalstrategy(Dell)ForeignProductionMulti-domesticstrategy(Toyota)高低低高第25页/共31页2023/1/1727全球统一化战略Globalstrategy

产品设计和广告战略在全球范围是一致的，以标准化的产品在各个国家市场上进行销售（图）多国经营战略Multi-domesticstrategy

在每个国家应对竞争挑战的做法各不相同，营销、广告、产品设计等方面必须适应每个国家的特定需求跨国经营战略Transnationalstrategy

试图将全球统一化和因地制宜的优势同时利用起来第26页/共31页2023/1/1728§4生产运作战略的内容1、生产运作的总体战略（1）自制或购买（2）低成本和大批量（3）多品种和小批量（4）高质量（5）混合策略第27页/共31页2023/1/17292、产品或服务的选择、开发与设计（1）产品选择考虑因素●市场需求的不确定性●外部需求与内部能力之间的关系●原材料、外购件的供