其他去年-电信2015-2017供应链发展

中国电信北京公司2015-2017年供应链发展滚动规划采购部16一月2023定性评估定量指标评估战略分析内容一：规划后评估及启示采购管理仓储物流管理供应商与质量管理基础管理与IT内容二：现状分析及问题诊断工作成效总结工作短板聚焦内容三：内外部标杆研究内容四：环境分析行业内指标对标行业外经验借鉴外部环境影响内部管理要求战略目标及思路北京公司供应链管理工作定位北京公司供应链管理发展目标及思路北京公司供应链管理发展模型分工作目标思路及发展路径重点实施工作方案1-需求管理2-产品化采购3-供应商管理规划框架

战略分析战略目标及思路

2015年重点工作1上期规划后评估现状分析标杆研究环境分析目录完成程度评价：管理工作2014年重点举措完成情况分析评价采购管理构建需求计划管理、需求后评估体系，增强需求预测能力开展需求标准化管理，并实施需求后评估管理建立TCO模型，选取试点产品，进行TCO的相关研究初步建立TCO管理模型，但尚未选取产品进行试点推进公开招标管理，完善采购和招投标制度体系完善招标制度，严格执行“应招必招”的工作要求深入研究营改增政策，制定相应的采购方案会同财务等部门，制定应对营改增工作方案并实施不断扩大“框架+订单”应用范围将一体化分布电源、配电柜等产品新纳入到“框架+订单”采购方式加强型号合并和型号定制，推进产品标准化管理在需求提交过程中，开展产品型号归并工作扩大采购归口管理范围，针对集采物资提高集采订单上传，保持高度集中采购，实现采购集中化14上半年归口管理率89%，归口管理水平逐年提升集中采购工作深化实施，采购集约化管理成效显著物流管理新建市中心库，扩大市中心库存储物资范围，并开展条码管理，促进仓储集中化由于客观政策原因，西集中心库土地收回，未能如期建设投入使用，仓库条码管理尚未开展。实行产品化库存管理、供应商库存管理、建立库存责任追溯机制、构建完善呆滞物资闭环处置机制积极采购有效措施消耗呆滞库存物资。通过强化需求信息共享，提醒供应商提前备货，满足物资需求建立第三方物流配送模式，实现配送一体化管理通过供应商直发现场和第三方配送，完善配送管理供应商管理质量管理优化供应商在线寻源认证流程规划期内完成供应商在线寻源认证流程的优化梳理实现对以定性指标为主向定性和定量结合的供应商评价指标体系的优化建设供应商协同平台，以定量和定性指标相结合的方式开展全过程的供应商评估管理建立统一的供应商分级分类管理策略，规范供应商信息管理逐渐完善供应商基础信息但未实施供应商分级管理初步构建物资全生命周期质量管控体系初步构建全生命周期质量体系，但仍需进一步完善基础管理改善组织架构，完善制度建设，培训专业人员组织管理和制度建设日趋完善，但人员培训待加强推进各模块信息化建设完成库存系统和采购信息管理系统的整合后评估现状分析标杆研究环境分析上期规划后评估——各项举措有序开展，初显成效管理内容指标名称2014年集团指标2014规划目标2014半年完成值2014预计完成值评价说明采购管理采购总支出集中采购率88%100%98.5%100%集团领先通信设备集团级集采率68%70%72.8%70%半年值高于集团平均值，且年底可达标采购归口管理率——90%90%90%已达到集团要求集采订单执行率80%95%57.6%95%年底达到集团要求非通信用品集采总金额集团15亿3700万55.6万——年底力争达到集团要求供应商管理供应商（产品）后评估覆盖率100%100%100%100%已达到集团要求物流管理库存占采购总支出比1.9%0.9%0.5%0.9%半年值高于集团平均值，且年底可达标仓储集中率——90%90%90%已达到集团要求第三方物流配送比率70%49%6.8%70%年底达到集团要求呆滞库存占采购支出比0.8‰——0.37‰0.5‰半年值高于集团平均值，且年底可达标平均月库存周转率200%180%182%200%年底达到集团要求完成程度评价：后评估现状分析标杆研究环境分析上期规划后评估——各项定量指标完成良好规划期内，北京公司积极贯彻“去电信化”思维，紧扣集团供应链管理工作要求，以供应链管理能力提升为主线，持续推进供应链管理各模块工作，努力打造采购部为“管理和服务”的双中心，定量指标基本达到集团要求，大部分定性举措有条不紊予以落实。对于尚未完成的规划举措，产生执行偏差的原因包括：环境变化部门协同激励不足上期规划执行偏差原因总结本期规划编制启示规划执行偏差举措列表构建闭环的需求管理体系，积极开展需求预测工作选取试点产品开展TCO管理研究集采订单执行偏差较大，未达到集团要求通过型号合并等方式开展产品的标准化管理工作西集中心库的建设，以中心库为核心加强仓储集中管理建立统一的供应商分级分类管理策略构建物资全生命周期质量管控体系加强人员培训和资质考试培训，强化队伍建设启示1：关注环境变化和政策影响，增强前瞻性，及时调整管理思路启示2：供应链发展战略和举措需要在全员层面达成共识，执行过程中需要实现全员高度参与启示3：结合北京公司相关资源约束条件，提升规划的落地操作性启示4：建立工作激励机制，推动产品标准化研究和专业人员资质考试资源约束后评估现状分析标杆研究环境分析后评估启示北京公司在需求模板标准化、需求后评估、物资归口、集中采购等方面工作都获得了一定的成效，但各项工作均有提升空间，需要继续完善需求计划管理，加强归口管理，持续创新优化采购管理，实现采购供应效益与效率的双提升。需求标准化管理：继续推广模板化需求呈报，已开发33个需求模板，89个配置模型，保证需求部门全部使用集采范围内产品并提高呈报效率和准确性。需求评估管理：系统实现按采购时限要求、需求呈报部门、专业分布等维度的需求统计评估工作。需求满足效率不断提升：通过需求模板标准化和需求统计评估，需求满足效率显著提升，目前各类需求受理时间平均1天，到货时间平均两周。基于需求管理现状，研究构建“需求计划-提报-处理-后评估”的闭环需求管理模型，制定相应模板和进行系统固化，全面提升需求满足效率。集中采购工作深化实施，采购集约化管理成效显著北京公司基本实现了通信类物资和非通物资的归口管理，且通信类物资实现了全过程的归口管理，2014上半年归口管理率达到90%，较去年同期提升明显。北京公司上半年采购总支出39.66亿元，其中集采金额39.09亿元，集采率为98.5%，高于集团平均值88%；通信设备集采率为72.8%，完成21项通用产品的招投标和框架协议签订工作；通过义乌集采平台、京东商城采购平台进行采购的非通信用品超过70%。推进需求标准化管理和后评估管理后评估现状分析标杆研究环境分析采购需求与采购集中管理提升点北京公司为提升采购规范性管理开展了制定工作规范、深化公开招标和建立采购月/年报等工作；为应对“营改增”，开展了价税分离等工作，并深入实施重点项目物资采购保障管理，成效显著。采购规范管理：制定工作规范，规范各类限额采购审批流程和采购方式选择；制定各类模板（商务谈判/请示签报、采购方案/结果规范等），提升采购规范性。建立采购管理月/年报制度，加强采购份额管控，及时发现管理工作中的问题并修正改进。深化公开招标：完善公开招投标流程和制度，组织采购人员工作培训，优化评标专家库，签署招标采购廉洁从业承诺协议，建立招标项目自查制度，充分保障采购工作的合法合规积极应对营改增：完成付款供货商发票梳理，开展采购模板“价税分离”梳理并完成采购/物资库存系统营改增IT改造，有效应对“营改增”顺利实施。保证4G建设需求：2014年1-5月共计收到LTE设备采购需求959项，到货完成率97.71%；针对LTE、天线等配套物资，多方寻源比价并实地考察，快速签署框架协议，保证供货。制定绿色通道采购流程，调集共计242.5万元工程配套物资用于LTE建设项目。不断推进采购工作执行后评估现状分析标杆研究环境分析采购执行管理开展专项活动，完成呆滞物资的集采订单执行工作有待加强集采订单执行：截止2014年二季度，北京公司集采订单执行率低于集团80%目标值，其中圆形引入光缆、固网配套七类器件、对绞型用户引入光缆未下单，IP设备和开关电源执行率较低。提升点：完善需求提报中物资产品名称标准，进一步规范需求部门对集采配置的提报。北京公司不断深化集中仓储管理体系建设，仓储集中管理达到较高水平。但是库房建设问题导致全市的库存水平仍然较高，库存管控工作难以施展，仓库管理工作有待更进一步完善。开展专项活动，完成呆滞物资的开展专项活动，完成呆滞物资的仓储体系建设：确立省级一级集中管理模式，采用省级集中存储的仓储体系，集中仓储成效显著，二季度全市库存占采购总支出比位列集团前五位。仓储资源管理：现有仓库以租用为主，租赁面积5000平米，主要存储物资包括配套物资、备品备件等，采购部制定仓库管理标准，第三方物流公司实施现场管理，仓库现场管理比较规范。配送管理：对于集采物资，由中捷组织配送，从厂家直配到需求现场；其他采购方式的物资，由供应商直接配送到现场。截止2季度，第三方物流配送比率低于集团70%目标值，有待加强。库存管控工作待加强：2014年上半年平均库存周转率略低于集团200%指标要求，需要制定相应举措加强物资在仓库的流转。库房管理：北京仓库资源有限，无法进行物资的VMI管理。需进一步完善需求预测工作，为常用供应商的物资备货提供更精确的需求数据，有效控制全市的物资库存水平。库存占采购总支出比仓储集中管理工作成效显著库存管控和仓库建设工作有待加强后评估现状分析标杆研究环境分析仓储物流管理第三方物流配送比率平均库存周转率北京公司建立供应商基础信息库，不断完善供应商评估管理，同时积极构建全生命周期的质量管理体系，实施物资到货抽检，全面保障采购产品的质量，但是尚未构建以质量管理为导向的供应商管理体系，质量信息在供应商管理中的应用有待加强。开展专项活动，完成呆滞物资的供应商管理工作深入开展建设供应商协同平台，构建日常点评和年度后评估相结合的考评体系，实现“结果-过程”式评估的转变：日常点评由系统根据供应商每张订单到货时限及对紧急需求的响应情况自动评分，结果每月公布年度后评估由各相关部门人员对供应商进行评分，采购部汇总后提交公司正式发文公布建立供应商管理月报/年报制度：月报对供应商到货时限、采购份额、月度评分进行统计，敦促供应商不断提高服务质量；年报总结全年供应商份额管控情况，为次年供应商份额管控提供依据供应商评估结果应用不充分：北京公司供应商评估结果的应用略显不足，供应商分级分类管理体系尚不完善，需进一步完善和加强健全全生命周期的质量管理体系提升质量检测效果：目前物资质量检测采用事后检测方式，到库后抽检，结果分析时长1个月，对采购物资质量提升效果有限。提升质量管理数据应用：北京公司目前质量检测结果无法真正影响后续采购活动及供应商评估，需研究制定以质量管理为导向的供应商管理体系。质量检测报告后评估现状分析标杆研究环境分析北京公司供应商管理提升方向采购前：通过厂验/工厂考察等方式保证产品采购前质量采购中：委托中捷公司开展到货检测，已开展MDF、DDF等9个品类、涉及12家供应商的到货检测，已实现工程配套物资100%到货抽检，新购通信物资到货检测覆盖率为100%；积极配合完成集团级集采物资到货抽检，效果良好。采购后：目前已开展物资报废检测等方面的工作.北京公司质量管理提升方向供应商与质量管理开展专项活动，完成呆滞物资的北京公司采购部通过完善流程制度、优化操作流程、强化廉政建设等建章立制工作，不断提升基础管理水平；同时推进采购管理信息系统建设，极大地提高了供应链管理效率，实现采购全过程的可见、可管、可控。开展专项活动，完成呆滞物资的加强基础管理和队伍建设，规范采购行为制度建设不断完善：在采购、招投标、供应商、质量、仓储物流等方面均制定相关管理制度，共9余项；设置管理知识库，将集团、北京公司内控管理要求、呈批文件、内部培训材料进行分类归档管理，面向公司所有相关业务人员开放相应权限，有效强化了供应链工作内部管理的规范性，提升管理效率操作流程持续优化：加强采购服务意识，持续优化采购操作流程和关键控制点审批权限，提高采购效率，规范采购行为，降低运营风险。加强廉政建设：通过召开反腐倡廉座谈会，反腐教育，加强供应商廉政管理等方式提升采购部廉政建设水平强化队伍建设：采购部目前共有14人，整体人员素质较高，学历和年龄结构较好。但人员技能有待继续加强，要通过完善资质考试培训、制定专业技能考试奖励机制等方式激励各业务人员自我提升。北京公司基础管理提升方向系统建设趋于完善，有效支撑供应链工作开展全过程管理：建立了从需求呈报到向供货商派单、物流反馈、结算合同签订等供应链全流程的自动衔接和实时监控，实现了采购管理全过程电子化、可视化、数字化，保证采购效益和效率份额管理：采购信息系统实现了各项采购份额的呈现和管理，为投资进度管控、需求预测等工作奠定基础系统整合：通过库存系统和采购信息管理系统整合，建立起覆盖设备和工程物资采购的电子化操作管理系统，将实现供应链实物流、资金流、信息流的集成管理。北京公司IT建设提升方向北京公司需要整合系统供应商基础信息库、物料库、价格信息库，在此基础上，在系统中固化需求预测模型，供应商管理模型，通过信息的主动推送，实现供应链管理的智能化，全面提升北京公司供应链管理工作水平后评估现状分析标杆研究环境分析基础管理和信息化建设知识库对标模块企业先进企业的先进实践北京公司发展启示需求计划管理计划修正策略计划灵活运用加强采购需求管理提升需求预测和计划能力电子化招标高效采购阳光采购电子化招投标采购全流程透明化质量管理产品、供应商、制造、客

户闭环质量管理四位一体化质量控制从源头到终端的质量全面控制供应商管理供应商差异化管理加强供应商分层分级管理侧重对供应商战略关系管理的分层分级方式战略供应商80%的采购量集中到前50位核心供应商身上，减少供应商数量，提高质量重点供应商普通供应商按照规模、产品重要性、配合度对供应商实施动态管理，持续的评级过程集成供应链流程&两级计划委员会构建透明、高效的信息传递渠道和沟通机制灵活运用小步快跑计划、通用版安全库存、打包计划等计划策略伊利电子化采购平台提供开放式的供应商交互平台，实施“供应资源基地”管理实现招投标、询比价、竞价网络化运行采购定价业务系统化、公开化、透明化建立“采购物资历史价格数据库”四位一体的产品质量控制QMP--识别分析、应对跟进产品质量风险TTQ--端到端质量管理、过程管理与结果导向相结合；实施客观打分标准EWG--快速负责有效响应、建立良好口碑QCT

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质量创新、有效考核、机制保障后评估现状分析标杆研究环境分析标杆研究——启发供应链工作新思路后评估现状分析标杆研究环境分析政策法规监管要求招投标：各级管理办法对招投标工作要求不断细化；北京公司需深化公开招标实施，加强信息化建设管理，提升招标过程透明、可视。节能减排：相关政策持续出台，通信基础设施被工信部列为主要耗能单位；北京公司需强化绿色采购和资源回收再利用体系的建设。“营改增”：已正式在电信业实施，北京公司需加强采购全流程税务信息管理，降低采购风险。产业跨界日益明显收入分流：互联网产业进入通信业，瓜分利润，北京公司需提升供应链低成本运营能力。地位弱化：从号码优先到终端与应用优先转变，北京公司需提升服务意识，提高响应效率，从而提升客户感知。价值分享：运营商从业务为主到搭建平台，北京公司需关注供应链业务和管理创新，助力企业运营价值实现。行业竞争日益加剧4G之争：今年以来，中国电信用户流失严重，伴随4G推广，用户之争日益加剧，北京公司需提高采购效率，全力支撑4G建设。虚拟运营商：进驻电信市场，电信业务资费实行市场调节，企业利润空间逐渐缩小，北京公司需提高议价能力，加大集采规模，有效降低成本。宏观经济发展要求整体向好：经济体制深化改革，北京经济发展稳定向好，为北京公司业务发展提供了良好契机，这对供应链交付能力提出了新的要求。物流成本偏高：经济社会运行的物流成持续偏高，北京公司需关注优化物流配送体系，提高资源利用效率。移动互联网时代，产业跨界竞争加剧，虚拟运营商进驻，对电信运营商基础设施建设和业务创新能力提出了新的挑战，北京公司需强化移动互联网意识，掌握市场动态，高效支撑前端业务发展，同时需关注政策法规，提升采购工作专业性与规范性外部环境——移动互联网时代运营商挑战升级2-深化改革落实发展1-一去两化战略引领“一去两化”是直面通信信息行业发展大趋势和互联网挑

战的战略思维，是推进企业深化转型发展的方法、路径和“抓手”。去电信化解放思想，开拓思路差异化市场化推进企业内部市场化，尤其是企业内部引入竞争机制，调整员工积极性，增强企业内生动力通过创新提供差异化的产品和服务，增强企业核心竞争优势有线接入网建设中提出“后端承诺建设时限，及时、精准安排能力建设，提高资源利用率”承载网建设要求中提出“注重存量资源挖潜利旧，以及落后能力关停并转”客户接入类工程建设要求：“做好需求接应，合理设置工程物资和材料的库存，做到及时领到”。在工程建设实施过程中，明确要求“加强协同，改进工作方式，要加强后端采购运维等部门沟通”。如何应用差异化供应链管理策略，提高采购服务效率？如何强化库存管控，有效降本增效？如何提升供应链精准响应能力，优化供应渠道和方式，加强供应链资源配置功能，提高资源利用率？如何加强逆向物流管理，实现物资的循环利用，挖潜利旧？3-集团本期规划要求后评估现状分析标杆研究环境分析内部环境——中国电信改革寻求新思路面对深刻变化的外部环境，运营商流量收入的剪刀差日益扩大，电信集团适时提出一去两化发展战略，提出构建新型中国电信，今年出台中国电信全面深化改革管理文件，要求进一步打破传统思维，推进变革创新，优化资源配置。北京电信采购部的思考战略分析总结——诊断短板，明确方向，提升能力1

采购集中管理2采购归口管理3

需求管理4

采购执行5

采购规范管理6质量管理7

仓储管理8

配送管理9

库存管理10

供应商管理11

信息化建设12组织管理123456789101112采购集中管理处于集团领先水平，集约化管理成效显著归口管理范围不断扩大，归口管理水平稳步提升实现需求配置标准化管理，但尚未开展年度需求计划工作，需求预测模型不完善各项采购执行工作深入开展，公开招标制度不断完善并严格实施，制定并实施“应对营改增”方案，但集采订单执行率偏低制定工作规范，规范各类限额采购审批流程和采购方式选择；制定商务谈判/请示签报等各类模板，采购规范性不断提升开展物资到货检测，质量检测指标未在供应商评估过程中予以体现仓储集中度集团领先，但中心库面积较小、标准化水平不高，制约仓储管理水平的进一步提升配送模式简单粗放，第三方物流配送比率指标集团排名较低全市周转率水平尚达到目标，VMI模式有待强化应用开展全过程供应商评估管理，提升供应商管理工作水平，供应商评估结果尚未有效应用于供应商后续管理采购信息系统功能完善，高效支撑工作、辅助决策，需求预测、供应商评估等管理模型有待固化和完善建设面向公司的供应链管理知识库，有效辅助工作开展，资质认证激励不足，人员专业化水平有待提升北京公司稳步推进各项供应链工作，采购效率效益不断提升，但随着内外部环境的变化与企业内部转型要求，也面临着一些挑战。

战略分析战略目标及思路

2015年重点工作2发展定位战略目标及思路管理模型构建分目标及发展路径目录以规划后评估衡量发展偏差，通过现状诊断分析供应链发展的基础，研究先进标杆确定可借鉴的行业经验，进行环境分析明确未来运营商发展趋势，在全面战略分析的基础上，进一步明晰北京公司供应链管理的战略定位。量偏差战略分析后评估析基础现状分析鉴经验标杆研究明趋势环境分析战略定位战略定位——目标实现=驱动力+策略+方式角色分析管理要求强调订单管理，规范操作强调需求满足，服务能力战略定位采购部以满足供应为驱动力以加强内外协同为策略以提供高效服务为方式以提升价值链价值为目标北京公司供应链工作将围绕“去电信化”工作思路，紧扣“深化改革”管理要求，不断推进需求管理、采购管理、质量管理、供应商管理与仓储物流管理等工作，加强基础管理与IT支撑手段建设，实现“以订单为中心的小采购”向“以供应为中心的大采购”跨越，通过构建以供应为驱动的价值供应链，助力公司业务的发展和运营价值的升级。采购管理供应商与质量仓储物流基础管理IT支撑需求重规范以订单为中心的小采购低成本高效率价值提升以供应为中心的大采购跨越闭环需求管理机制固化需求预测模型开展产品化采购以深化招标促进管理提升质量导向的供应商评估注重评估结果应用落实VMI管理策略深化逆向物流管理升级队伍建设完善制度管理实现模型固化，提升系统支撑能力需求配置标准化建章立制…需求订单后评估招标、模板化…集采、议价…订单全过程管控构建管理体系质量检测…系统后评估…时间/人力成本电子化供应链规范流程…仓储集中化仓储配送一体化系统固化战略目标及思路——构建以供应为驱动的价值供应链以供应为驱动，以价值提升为蓝本，助力战略实现1-需求管理模型2-产品化采购模型3-供应商管理模型需求驱动注重效率强化协同价值提升战略目标及要点指引工作落实北京公司发展模型指引内部协同外部协同需求产生需求满足内部效率外部效率价值来源价值来源价值来源战略驱动——构建三大模型，助力战略实现在集团“一去两化”和“深化改革”发展指引下，构建需求管理、产品化采购、供应商管理三大管理模型，以此为工作核心落实各项供应链管理工作，注重效率和价值提升，助力北京公司以供应驱动的价值供应链的战略实现。指引指引采购管理供应商与质量仓储物流基础管理发展目标三年发展路径发展思路管理模型1：需求管理模型采购部将注重与需求部门的沟通协作，构建北京电信“需求计划-需求提报-需求处理-需求后评估”的闭环需求管理模型，实现需求在供应链的准确传导，有效指导全年的采购工作实施，提升采购效率，创造采购效益。模型要点核心内容落地举措管理规范化配置标准化响应及时化履行精准化明确年/月度需求计划制定流程1研究需求提报规范和标准2制定差异化需求处理策略3完善需求后评估工作过程4管理模型2：产品化采购模型差异化管理能助推效率的提升，打破传统项目化采购的传统模式，构建北京公司产品化采购模型，通过加强“框架协议+订单”形式，缩短产品化采购物资的供货周期，快速满足需求部门的领用需求，助力以供应为驱动的采购管理的实现。模型要点核心内容落地举措结合物料库和价格库，制定产品化物资选择标准，并确定物资清单1构建安全库存模型，完善月度预测2对产品化采购物资，实施VMI管理3差异化管理高效率采购安全库存设置库存模式创新管理模型3：供应商管理模型建立从供应商寻源认证、供应商选择、供应商交互、供应商评估和供应商关系管理的管理模型，明确和规范各个环节的管理要点，实现与供应商的高度协同，在保证产品质量的基础上，提升满足需求的效率，助力供应链管理价值的实现。模型要点核心内容落地举措供应商协同质量管理导向评估绩效准确绩效结果应用制定供应商寻源认证工作计划1构建质量导向的供应商绩效评估体系2推进北京公司阳光点评工作全面实施3加强供应商绩效评估结果应用4设计管理指标，提升采购价值北京公司2015年将以构建三大管理模型为手段，全面落实采购管理、供应商与质量管理、仓储物流管理和基础管理各项工作，关注采购成本、需求满足效率的提升，设计科学的定量指标，全面力促采购管理价值的提升。需求管理模型采购管理产品化采购模型供应商管理模型供应商与质量仓储物流基础管理供应链管理价值体现以供应为驱动的价值供应链设计价值衡量指标，周期性考察，根据指标变化情况，明确北京公司供应链价值提升状况，对价值执行偏差，及时纠偏，保障管理价值最大化的实现。管理指标指标说明衡量标准需求准确率交付订单/总需求订单半年考核，趋势比较采购总支出占收入比采购总支出/业务收入半年考核，趋势比较资本性采购支出占收入比资本性采购支出/业务收入半年考核，趋势比较经营性采购支出占收入比经营性采购支出/业务收入半年考核，趋势比较净利润占采购总支出比净利润/采购总支出半年考核，趋势比较库存占采购总支出比库存金额/采购总支出季度考察，基准值0.9%呆滞库存占采购支出比呆滞库存金额/采购总支出季度考察，基准值0.8‰终端采净比新购终端数/净增用户数季度考察，基准值150%构建专业化、一体化、集中化和信息化的战略采购管理体系，实现采购由操作向操作与管理并重的转变，在优化采购成本的同时提升采购的服务效率，全面提升采购价值，助力于企业竞争优势的保持。流程制度建设采购归口管理集中采购需求管理体系战略采购成本优化规范管理价值提升梳理采购各环节流程，制定相关制度，保障采购流程规范性扩大归口范围，将采购职能逐步向采购部门集中，加强采购操作规范性承接集团集采要求，保障集团集采有效执行；梳理市内集采项目，扩大集采力度。通过规模采购实现采购成本降低固化需求预测模型，制定需求计划，指导采购操作构建闭环的需求管理体系，增强公司内部协作，共同提升采购价值以供应为核心，实施差异化管理策略，构建战略采购体系，完成采购由操作向操作与管理并重转变，助力公司战略目标实现采购管理：发展目标及思路目标发展思路本期规划重点内容采购管理：未来三年举措发展路径工作内容采购管理三年举措发展路径2015年2016年2017年需求计划管理需求计划管理：确定年/月度需求计划和需求调查流程，并实现流程系统固化。闭环需求体系建设：梳理采购周期，制定“需求提报规范和模板”，规范需求提报流程；确定进行产品化采购和项目化采购的物资类别，设置安全库存的产品化采购动态补货机制；制定合理的需求评估方案，通过评估工作提升需求提报准确性。需求计划管理：不断优化需求预测手段，提升月度需求计划的准确性，并实现需求预测模型在系统中的固化，实现自动化需求预测。闭环需求体系建设：巩固标准化需求提报流程实施成果；实现需求部门对到货信息的共享，供应商对需求的共享；同确定基于需求评估的考核手段，提升评估效果。需求计划管理：不断完善需求计划管理流程，形成规范、准确的需求计划管理体系。闭环需求体系建设：实现需求处理全流程可视化，便于需求部门及时掌握需求动态，追溯需求偏差原因，采购部门、需求部门和供应商共同解决问题。采购集中管理继续扩大非通信用品集采总金额。深化集团集采执行工作，提高订单完成率。进一步扩大采购归口管理范围持续扩大采购归口管理范围，初步实现对除人工成本和财务费用以外所有采购的归口管理扩大采购部采购实施范围，实现采购集中化采购规范管理公开招标：推进公开招标工作，进一步完善采购和招投标制度体系完善采购制度：编制采购操作手册，进一步明晰采购操作各环节工作规范持续强化采购规范性管理，实现采购工作规范性采购执行管理不断深化实施各项采购执行工作：构建产品化采购模型，深化采购工作执行；加强非通信用品电商化采购应用；继续深化框架+订单采购模式应用；推进产品标准化工作；在采购实施过程中，采用TCO总成本最优理念实施采购。构建寻源管理机制，持续优化供应商结构，完善供应商认证和后评估管理，加强质量检测结果对供应商评估结果的应用，推动供应链合作向资源整合协同转变，助力企业再造竞争新优势。供应商与质量管理：发展目标及思路目标发展思路卓越供应商协同体系规范管理价值提升寻源认证评估完善供应商管理各环节的流程供应商寻源：建立基于产品差异化的寻源机制供应商认证：优化供应商认证流程，深化认证内容，完善认证程序供应商评估：全面拓展后评估覆盖范围，加强质量管理量化指标应用优化供应商管理：建立阳光点评机制，通过全过程评估方式实现供应绩效水平的持续提升关注供应商关系管理：强化评估结果的反馈应用，完善与供应商的外部协同机制最终目标：形成卓越的供应商协同系统，助力企业再造竞争新优势优化供应商管理，提升供应商管理价值；关注供应商关系管理，共建协作机制本期规划重点内容1本期规划重点内容2本期规划重点内容3工作内容供应商与质量管理三年举措发展路径2015年2016年2017年供应商评估指标体系构建完成评估指标体系的构建：深化质量管理指标在供应商评估中的应用，构建适合北京公司的供应商评估指标体系。适时完善指标体系：根据关注要点的变化和采购中出现的新状况，合理调整评估指标体系中的指标类别和指标权重，实现指标的客观、全面和准确，更好服务于后续供应商评估工作。供应商全过程阳光评估过程式评估体系构建：根据供应商评估体系方案，设计供应商评估系统功能，并开发相应供应商评估系统。供应商评估工作：试点部分重点省级集采物资的在线评估试点工作，在试点成熟后，向所有物资推广。质量管理：加大质量检测的范围和力度，深化入围检测结果应用，规范质量检测结果在供应商评估中的深化应用。推广供应商评估系统，明确参与点评各部门职责，建立点评反馈机制。逐步优化质量检测体系，强化质量问题反馈和处理机制与供应商评估的联动。形成完善的供应商评估体系供应商关系管理供应商关系管理：加强供应商评估结果的应用，制定供应商激励措施，通过各种激励措施提高供应商的供货积极性完善供应商激励的措施，深化评估结果应用：将评估结果应用于供应商认证、选择、质检次数等更多的采购环节。形成完善的供应商关系管理机制供应商与质量管理：未来三年举措发展路径以快速响应需求为目标，建立与集中采购相适应的库存与物流管理体系，完善仓储体系和端到端一体化配送体系，提升库存与物流的集中化、标准化与可视化，打造服务型供应链，有效提升需求满意度，实现物流服务价值。仓储物流管理：发展目标及思路目标成本优化规范管理价值提升流程规范系统支撑仓储集中化集约物流体系完善制度和系统建设，支撑高效仓储物流管理工作持续推进仓储集中化，有效降低仓储建设成本推进仓库标准化工作，提升仓储操作效率；优化库存管理体系，降低库存占用成本；完善一体化配送体系，提升配送效率；加强逆向物流管理，实现废旧物资处置价值最大化。发展思路本期规划重点内容工作内容仓储物流管理三年举措发展路径2015年2016年2017年仓储管理仓储集中管理：进一步扩大省库集中存储物资范围，提升物资集中存储的规模效益。仓库标准化：持续完善仓库标准化建设，提升仓库管理效率，提升仓库服务。

形成比较完善仓储集中管理体系，

实现仓库软硬件的标准化建设库存管理VMI管理：明确VMI管理流程，完善与供应商协作的备货供货机制，将产品化采购物资纳入VMI管理范围，降低库存水平。关注呆滞库存处置：通过物资调拨使用\出售或变卖\促销、赠送\报废等手段，消耗现有的呆滞库存，强化库存管控，降低库存资金占用。优化完善VMI管理流程，进一步扩大VMI管理范围。深化实施各类呆滞库存处置方法，将呆滞库存水平控制在可控范围。配送管理建立供应商配送和第三方物流委托配送相结合的配送模式，完善第三方物流服务商选择和考核体系。

引入信息技术手段，实施末端配送的精确化管理，实现配送物资全过程的可管、可见、可管、可控。

逆向物流管理梳理逆向物流回收处置等各个环节的流程，明确各部门管理职责及各环节的管控要点。确定回收物资分类管理，确定各种物资的处置方式，加强逆向物流存储管理，提高逆向物流处置频率。优化逆向物流管理流程，加强逆向物流处置力度。细化废旧物资处置方式，完善逆向物流管理体系建设。仓储物流管理：未来三年举措发展路径优化采购组织体系架构，持续推进专业化队伍建设，构建职能明确、廉洁、高效的专业化供应链管理队伍，有力支撑全市供应链管理工作的开展。结合实际业务发展需求，完善信息系统功能建设，实现供应链管理的智能化。基础管理：发展目标及思路目标发展思路卓越基础管理能力规范管理价值提升完善采购部门组织架构通过建章立制实现采购规范管理优化流程并实现系统支撑组织架构：实现采购部门独立建章立制：完善供应链管理相关制度，推进采购规范执行系统支撑：优化供应链管理流程，实现工作流程的系统支撑构建职能明确、廉洁、高效的专业化供应链管理队伍形成集成、高效、协同的供应链管理系统，全面支撑低成本、高效的供应链管理工作最终目标：形成完善的组织管理机制，建设高效的智能化供应链管理系统。强化人才培养注重队伍建设实现系统支撑可视化管理本期规划重点内容工作内容基础管理三年发展举措2015年2016年2017年组织和队伍建设队伍建设：加强供应链管理专业队伍建设，开展专业化员工技能培训。技能提升：制定专业认证激励机制，鼓励相关人员参加相关专业资质考试。廉政建设：持续保持队伍廉政自律性，规避采购风险，实现阳光采购。制度建设制度体系完善：根据发展环境以及管理要求的变化，适时完善管理制度和更新现有制度，有效支撑供应链工作规范高效开展。制度执行监督：加强制度执行的监督考核工作，实现制度建设的管理价值。继续更新和完善相关制度制定，加强制度执行监督，形成完善的制度管理体系。信息化建设完善系统功能：实现需求预测模型、产品化库存预警模型、供应商评估模型的系统固化。

优化系统接口：优化与内部系统、集团系统及外部系统的接口，提升系统协同能力。

规范基础数据：供应商数据、价格数据、产品数据、专家库数据持续完善系统功能、接口、数据的建设，建成比较完善的供应链信息化系统，可以提供多维度及自定义采购物流数据信息分析及图表展现，具备一定管理与决策支持能力。

初步建成集成、智能、完善的供应链信息化系统，实现供应链全过程可视化、流程化、规范化管理，具备完善的业务管理与决策支持能力。基础管理：未来三年举措发展路径

战略分析战略目标及思路

2015年重点工作3需求管理产品化采购供应商管理目录2015年重点工作部署1-需求管理模型2-产品化采购模型3-供应商管理模型重点工作实施方案2015年管理模型指引指引指引需求管理工作方案产品化采购工作方案供应商管理工作方案2015年，北京公司将以供应链管理价值提升为目标，构建供应链管理三大模型，深入开展需求管理、产品化采购、供应商管理三个工作方案，全面指导全市重点工作的落地实施。明确年/月度需求计划制定流程1研究需求提报规范和标准2制定差异化需求处理策略3完善需求后评估工作过程4结合物料库和价格库，制定产品化物资选择标准，并确定物资清单5构建安全库存模型，完善月度预测6对产品化采购物资，实施VMI管理7制定供应商寻源认证工作计划8构建质量导向的供应商绩效评估体系9推进北京公司阳光点评工作全面实施加强供应商绩效评估结果应用1011重点工作一重点工作二重点工作三重点工作1.1：需求计划制定（1/3）制定北京电信需求计划是指导全市需求提报和后续采购实施的基础。规范的需求计划包括年度需求计划和月度需求计划，其中年度需求计划指导采购计划等的制定，月度滚动需求计划指导采购的实施。业务需求部门……需求预测开始向业务部门/单位发出年度需求收集通知采购部推送物资上年度领用情况、现有库存情况生成年度需求计划年度工程建设计划年度网络维护计划年度市场营销计划年度预算接收年度需求计划结束年度需求计划制定流程年度需求计划制定关键管控要点1-采购部与需求部门协同：采购部在向需求部门发起“年度需求计划收集通知”时，同时将物资上年度领用情况推送至需求部门，便于业务部门根据历史使用情况预测未来需求量；采购部推送“现有库存情况”至需求部门，便于业务部门在确定需求时，首先考虑消耗现有库存物资；2-需求预测：业务部门根据上年度历史采购数据、库存状况、专业规划物资需求数量及投资状况等要素进行需求预测工作，当预测结果积累一定数量的历史数据时，基于大数据理论，考虑将影响需求预测结果的要素耦合形成物资需求预测模型，并进行系统固化，以实现需求预测工作。3-尽量采用标准化产品：制度年度需求计划时，尽量优先选择采购信息系统中已经固化的物资标准化配置，以降低需求预测的难度、提升采购的规模效应；4-确定年度需求计划模板，并系统固化：实现对年度需求计划中部分字段的强控制和校验；5-合理安排年度需求计划收集的截止时间：根据不同专业年度计划/年度预算确定的时间，确定年度需求计划收集的截止时间。重点工作1.1：需求计划制定（2/3）年度需求计划的制定，可以提早预测年度需求，指导采购部采购计划和寻源计划的制定，通过需求源头的前置管理，为实现北京电信主动式供应链管理工作奠定基础。部门投资项目需求物资单位需求量需求时间市场部彩铃平台改造项目应用软件套12015年6月综合部行政部门办公用品笔记本电脑台52015年3月客服中心2015年客服中心固定资产零购项目相机台22015年4月年度需求计划（示例）产品名称负责人是否签订框架协议框架协议有效期产品1XX未签订-产品2XX未签订-产品3XX已签订2016年1月产品4XX已签订2015年6月产品框架协议签订情况需求物资产品1产品2产品3产品4制定采购部寻源计划未签订框架协议的产品（如产品1、产品2）：尽早组织采购寻源已签订框架协议但年内将到期的产品（如产品4）：框架协议到期前一个月组织需求调查已签订框架协议且有效期覆盖本年度（如产品3）：后期直接引用该采购寻源结果组织需求调查采购部提前一个月发起需求调查需求部门需求调查发起方式：发文、OA通知需求收集需求报送需求报送方式：同需求计划报送重点工作1.1：需求计划制定（3/3）需求部门根据年度需求计划制定月度需求计划，需求部门内部审核确认后，采购部门根据月度需求计划实施采购。月度需求计划制定要明确物资/服务名称、规格、型号和数量等准确的采购要素。业务需求部门……未来三个月需求预测开始向业务部门/单位发出月度需求收集通知采购部发送月度需求计划收集通知近期工程建设进度近期网络维护进度近期市场营销策划近期支出计划接收月度需求计划结束月度需求计划制定流程月度需求计划制定关键管控要点1-月度需求计划收集时间确定：月度需求计划旨在制定未来三个月的需求计划，并以此作为采购的依据，为给采购预留足够时间，需确定收集时间（按北京电信需求响应时间的测算，预计提前45天，即1月15日前收集3、4、5月需求）；2-月度需求预测原则：严格按照进细远粗的原则，要求次月的需求预测准确；3-月度需求计划的审核机制：需求部门进行三个月的需求预测计划，要经过需求部门内部审核确认后，方可提交到采购部；4-月度需求物资与年度需求物资尽量匹配：月度需求计划应以年度需求计划为基础，除非有突发变动（要提供材料说明），月度需求计划的物资需与年度需求计划中一致。汇总月度需求计划审核月度需求计划生成月度需求计划采购部依据月度需求计划实施采购活动。重点工作1.2：需求提报（1/2）需求提报包括“月度需求计划”和“突发需求通道”两种方式，其中“月度需求计划”为需求主要提报手段，当发生突发需求（需求不在计划范围内），通过“突发需求通报”提报。需求提报应遵循规范性、及时性原则。“月度需求计划”提报“突发需求通道”提报“突发需求通道”提报申请“月度需求计划”提报记录系统核实需求不在计划范围内采购通知单“突发需求通道”提报运用场景：月度需求计划中未能囊括进去的突发性需求的提报；“突发需求通道”提报思路：通过“采购通知单”进行需求提报；“突发需求通道”提报管控机制：需求部门应尽量控制突发需求，经系统核实不在计划范围内方能提报，且需经部门领导审核。采购周期采购方式试用场景采购周期公开招标……XX天…………XX天尚在执行期内的“框架协议/合同”采购寻源结果已有框架协议的产品尚无框架协议的产品已有框架协议的产品尚无框架协议的产品采购周期：采购部门共享不同采购方式的采购周期，并给出适用场景每月5日前按近细远粗原则提交未来X+2个月需求结合采购周期，提前提交未来X+2个月需求“月度需求计划”提报：月度需求计划准确度高，将此作为采购的主要依据。产品名称需求数量需求时间……重点工作1.2：需求提报（2/2）为提升需求提报的规范性和效率性，可通过“固化标准化需求配置”、“菜单式提报”、“制度指导”、“明示采购周期”等方式奠定基础。“需求提报优化”实施基础现存问题：需求提报不及时——部分需求提报滞后，采购被动需求提报不规范——需求不完整、需求不明确等，加大沟通成本。需求未按照固化的标准化配置填报，导致北京公司集采订单执行率较低。措施一：菜单式提报适用场景：工程建设项目中的配套物资需求提报；实施前提：配套物资物料清单的标准化配置；实施方式：在系统中固化不同类型的项目的标准化配置物料清单，需求提报时，直接通过“物料菜单”勾选需求物资，填写需求数量优化措施措施二：明示采购周期优化措施措施三：出具“需求提报规范”给出需求提报前需求部门与采购部门的沟通建议；明确需求提报需具备的条件和要求提供的附件；明确需求提报每个步骤的执行程序和注意点；明确需求提报的时间和不同需求的提报建议；明确需求提报过程中可能出现的例外情况确定不同采购方式的采购周期：采购部根据法律法规和采购实施经验，制定不同采购方式的执行周期，并明确不同采购方式的适用场景（列举物资/服务及采购金额示例），与需求部门共享，以方便需求部门作出判断；系统中固化采购周期并审核需求提报时限：示例重点工作1.3：需求处理采购部对需求部门提报的需求，按“产品化采购”和“项目化采购”方式实施需求处理，判断需求最合理的满足方式。工程建设项目类型需求非工程建设项目类型需求产品化采购物资池产品化采购项目化采购库存判断是否有采购结果沟通到货时间确定采购时间通过库存满足需求处理思路：分析月度需求计划，筛选出可以实施产品化采购的物资，其他物资按项目化采购方式执行；产品化采购需求处理：根据品类特征，通过采购或库存来满足需求。通过库存满足的，需根据需求计划制定动态安全库存和补货计划，根据需求时间安排库存满足需求；通过采购满足的，若有采购结果直接发送订单采购，若无尽快组织采购寻源。项目化采购需求处理：根据物资的采购方式预计到货时间，从而确定采购时间。“突发需求通道”需求尚在执行期内的“框架协议/合同”库存水平是否有采购结果补货设置安全库存和补货频次安全库存+补货频次需求时间需求时间是否设置安全库存汇总可合并采购的产品需求是否有采购结果是发送采购订单是沟通到货时间反馈到货时间无是否重点工作1.4：需求后评估需求评估是需求管理准确性的有力保障，对需求管理能力的提升起着重要的作用；针对需求预测难度较小的物资展开需求评估，将需求领用情况与库存情况、月度需求计划进行三向对比、评估，审视需求偏离度。1-评估对象2-评估周期3-评估方式需求后评估需求量供给量领用量统计需求量与领用量的差异，评估需求部门申请量的准确性；统计需求量与供给量的差异，评估采购部门需求满足率评估结果处理统计需求提报量、供给量（包括采购量和库存量）、领用量，分析其中存在的差异，评估需求提报的准确性和需求满足率需求提报方式“月度需求计划提报”“突发需求提报”按月评估：评估当月的需求提报量、供给量和领用量按“预计使用时间”评估：在预计使用时间的基础上，适当延长，评估提报需求的使用情况提报周期：按月提报次月需求提报周期：不定期提报，采购通知单中明示预计使用时间根据需求提报时的预计需求使用时间进行需求评估需求提报阶段采购阶段评估阶段信息系统及时提报需求记录需求提报量记录需求预计使用时间及时发起采购跟踪到货记录到货延期的情况根据需求提报方式、到货阶段的特殊情况，确定评估周期统计需求提报量、供给量、领用量偏差，实施评估定期推送需求部门对于偏差大的，下阶段适当缩紧采购量重点工作2.1：构建产品化采购物资选择体系产品化采购属于用库存备货的方式来满足需求，具备快速响应需求的特性，采购的物资没有明确的项目属性与财务属性，这种采购方式适用于需求稳定、通用性强、供货期长或易受环境影响的物资。物资属于长期稳定性需求，一般可通过历史使用量和发展趋势预测物资未来一定时期的需求量。需求稳定型物资标准化程度高，规范性高，不同项目都会使用到的工程通用物资，如光缆等。通用规范型由于产品的制造生产周期长、运输距离长、购买流程繁琐等原因，导致供货周期长，不能快速获得的物资供货期长型容易受外界宏观环境的变化或供应链格局调整影响而出现缺货现象的物资环境影响敏感型产品化采购物资选择物资只需满足以下种情况之一即可考虑采用产品化采购方式物料库数据分析采购系统采购周期分析物料库数据分析价格库分析模型计算产品化采购物料清单重点工作2.2：产品化采购管理方法月度需求收集VMI采购流程确定初步采购量需求量+安全库存-库存确定实际采购量需求预测准确，安全库存值较低，相反，数值较高到货周期短，安全库存值较低，相反，数值较高需求部门填报产品化物资下月预测需求量；采购部利用模型主动预测产品化物资下月需求量，需求部门确认后，确定下月物资预测的需求量；采购部依据需求预测准确性，到货周期等因素，确定安全库存数量，并根据预测的需求量，初步确定本月物资采购量；采购部依据物资当月的库存量，依据月度需求“预测量+安全库存-库存量”确定下月补货数量，并发起采购流程；月度计划安全库存确定确定采购数量Qn表示每月实际发起采购的物资数量Qn＝月度需求预测量+安全库存—库存量TT月份Q2ROP提前期下订单接到订货SSQQ1Q3对于产品化采购的物资，全部采用“框架+订单”采购方式，要求需求部门按月上报需求，系统根据实际需求和库存状况、安全库存水平等，合理安排采购数量。采购量确定系统库存重点工作2.3：产品化采购物资实施VMI库存模式（1/3）基于产品化采购模型，对产品化采购的物资实施VMI管理模式，设计VMI工作流程完善基础信息系统建设，通过供应商提前备货，优化库存结构的同时，全面提升物资供应的效率。管理模式VMI各方交互图①北京公司与供应商签订供应商库存协议，确定备货、供货、结算的流程及关键点。②供应商仓库提前备货，签订相关备货管理协议，保障物资及时满足需求。③供应商自行管理仓库物资库存。VMI各方职责说明供应商北京电信供应商仓库①②③组织职责及管控要点需求部门：制定产品化采购物资月度需求计划提交至采购部门和物流部门。各专业采购室：根据月度需求统计情况和库存状况，制定VMI备货计划。物流管理员：定期分析库存情况，库存不足时，向采购室提出备货建议；实施VMI备货流程和供货流程，并保证物资的先进先出。关键前提：建立VMI物资供应商、北京电信的信息互通机制（可以考虑建立EDI电子数据交换平台），保证VMI库存的可视、可控。管控要点：日常备货时，由采购管理员审核备货计划是否规范，由物流管理员审批供应商的补货计划。VMI备货的发起包括需求部门提起需求、系统库存安全预警以及供应商自动补货三种方式。其中由需求部门发起需求的VMI备货流程如下图所示：发送备货通知单物流管理员供应商检查备货库存制定备货方案需求部门需求计划管理流程确认完成备货备货通知单采购管理员通过制定补货计划开始备货审批备货至供应商库VMI备货源头：需求部门发起需求申请计划VMI备货依据：VMI管理基于共享的数据平台，实现供应商与北京电信物流系统对VMI库存量的可视VMI管控要点：为了保证需求响应，同时降低库存，建议有需求时通过预占方式优先采用VMI备货VMI管理考核：年底对VMI物资平均库存水平进行核算，测算平均库存/VMI使用量的值，核算管理效果。重点工作2.3：产品化采购物资实施VMI库存模式（2/3）VMI物资供货：采购管理员可以查询到供应商库中的VMI库存量，判断如果现有库存可以满足需求，则发起预占，否则另行采购。省库中的VMI物资一般是框架+订单采购物资，可直接发出供货通知单申领VMI物资，最后供应商凭供货通知单予以结算。VMI物资结算：VMI物资在供应商库其物权属于供应商，待物资配送实现后发生物权转移。供应商每阶段根据汇总的供货通知单进行结算。预占库存物流管理员供应商库存是否充足提交领料申请需求部门领料出库流程检测入库接受订单发送订单订单采购管理员备货是否充足配送至需求点送至现场否是采购流程否确认供货重点工作2.3：产品化采购物资实施VMI库存模式（3/3）重点工作3.1：基于质量的评估指标体系设计目前北京电信已经实现对供应商订单响应时限的日常点评，但是为提升评估的全面性和客观性，需要从定量指标和定性指标两方面构建全方位、多角度、多层次的评估指标体系，指导供应商评估工作的高效、高质量开展。评估指标设计北京电信供应商评估模型指标体系为实现北京电信供应商评估结果的全面和客观，在设计评估模型指标体系时，遵循的基本原则：全方位多角度多层次定量/定性指标结合技术/服务/质量/交付/成本/社会责任六维度融合9个一级指标/18个二级指标交叉重点工作3.2：实施全过程阳光评估在全面设计评估指标体系基础上，加强评估全过程管理，明确量化指标在系统中的取数来源，通过嵌入式点评、推送式点评和开放式点评三种评估方式实现定性指标的评定，全面提升评估的效率和效果。量化指标非量化指标系统自动取数计算工作流程中生成的数据，减少工作量，提高评估客观性和科学性。指标类型评估类型评估流程图示嵌入式点评推送式点评开放式点评评估人员在供货通知单回单前或合同付款前对供应商进行点评，完成点评后方可进行回单或合同付款。将被评估对象一定时期内的相关合同、订单等阶段性工作结果推送给指定评估人员进行点评。评估人员可随时登陆点评系统对被评估对象的产品/服务提出表扬或投诉。重点工作3.2：实施全过程阳光评估——定量指标定量评估主要涉及质量检测、运行情况和交付能力3个一级指标，共计4个二级指标。质量检测：包含平均合格率定量指标点，通过平均合格率可以了解供应商产品的总体质量情况；运行情况：包括产品故障率定量指标，可以了解到该产品的产品质量和售后服务的维修质量。交付能力：包含订单完成率和运输包装与标识合格率两个定量指标点。通过这两个指标点可以了解供应商的交付能力。评估指标取数来源相关说明在采购信息管理系统中取数，完成指标得分计算，具体取数及计算过程详见右侧“数据获取方式”。产品故障率和运输包装与标识合格率目前无法从系统获取相关数据，暂定相关人员定期将手工统计的故障频次数据录入采购信息管理系统。责任部门：采购部评估部门：物资使用的相关部门关注问题：各类产品检测时，要求供应商及产品的全覆盖；对重点关注产品或质量不稳定产品，应相应增加检测的频次；在订单制作时，需要认真填写订单到货时间，控制应急订单数量。平均合格率：指交付货物按批次的平均合格率。此指标着重考核供应商各个批次同类产品的批次产品质量也就是产品质量的稳定性。计算公式：sum（交货合格率）/交货次数数据获取方式：在采购系统中限定某一时间段，获取这个时间段内的供货次数和交货合格率。根据上述公式进行计算。所得百分比即为平均合格率得分。例如：1月的3次的交货合格率为：98%，99%，98%。则平均合格率为（98%+99%+98%）/3=98.3%，分值98.3。故障率：出故障的设备占在用同类设备中的百分比。可以了解供应商产品在使用过程中的质量。计算方式：故障率=故障设备数/总设备数*100%订单完成率：订单完成率是交货时货物数量与订单要求货物数量的比值。此指标着重考核供应商按产品需求量进行交货的能力。计算公式：订单完成率=按量交货数量/订单要求货物数量*100%数据获取方式：从采购系统中获未按时交货的批数和交货的批数，按照上述