透彻精辟联想信息化进程3

信息化的联想

与

联想的信息化彭赓2004年9月整理，2005年3月修改中国科学院研究生院1内容概要真实的联想联想的信息化过程联想之困2一、真实的联想-联想的业绩1984年11月1日，联想集团从一间小平房起家，当时仅有11个人（庞大伟），20万元资本金3真实的联想-联想的业绩1994年在香港上市（股份编号992），目前拥有员工约1万7千人从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五4真实的联想-联想的品牌价值品牌名称品牌拥有机构品牌价值（亿元）海尔海尔集团公司612.37CCTV中央电视台608.51宝钢上海宝钢集团公司605.74联想联想集团有限公司601.65中化中国中化集团公司576.89红塔山玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司529.68中国工商银行中国工商银行472.35中铁工程中国铁路工程总公司451.48中国人寿中国人寿保险（集团）公司427.67中国移动中国移动通信集团391.29世界品牌实验室发起，世界经济论坛联合举办的“世界品牌大会暨中国500最具价值品牌发布会”的结果5真实的联想-商标国际化2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“”，以“”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册L,L6真实的联想-联想与奥运会2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴联想集团将在未来四年内（2005－2008）为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持7真实的联想-并购IBMPC业务2004年12月8日，联想以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票，总计12.5亿美元收购IBM全球PC业务联想成为全球仅次于戴尔(DELL)及惠普(Hewlett-Packard)，年出货量达1190万台的第三大个人电脑制造商8真实的联想-业务和品牌国际化联想新CEOStephenM.Ward,Jr.(史蒂芬-沃德)9真实的联想-联想的4为使命为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量为股东：回报股东长远利益为社会：服务社会文明进步10真实实的的联联想想-联想想的的主主要要业业务务从核核心心产产品品联联想想品品牌牌电电脑脑，，到到提提供供各各种种IT消消费费类类产产品品、、笔笔记记本本电电脑脑、、大大型型服服务务器器、、系系统统集集成成以以及及互互联联网网业业务务11二、、联联想想信信息息化化快快照照1992年年，，联联想想开开发发了了自自己己的的财财务务MIS系系统统，，完完成成了了销销售售小小票票的的电电子子化化，，把把纸纸介介质质变变成成计计算算机机数数据据。。1993年年，，开开发发库库存存管管理理系系统统，，完完善善销销售售小小票票开开票票系系统统，，使使销销售售／／库库存存数数据据能能定定时时以以报报表表的的形形式式传传入入财财务务系系统统，，财财务务部部门门的的工工作作重重点点转转向向核核对对数数据据。。1996年年，，和和北北京京利利玛玛公公司司合合作作开开发发并并实实施施了了MRPⅡⅡ，，在在业业务务流流程程自自动动化化的的基基础础上上，，实实现现了了对对物物料料配配置置清清单单（（BOM））的的自自动动确确认认，，建建立立了了生生产产信信息息系系统统、、采采购购信信息息系系统统、、商商务务运运作作系系统统1998年，实实现了第第一代电电子商务务系统静静态信息息发布系系统12联想信息息化快照照（续））1998年11月23日，联想集集团正式式启动实实施ERP项目目2000年8月月，联想想构建了了国内最最大、最最先进的的客户呼呼叫中心心，这标标志着联联想电脑脑公司已已经进入入客户关关系管理理（CRM），，2003年12月联联想callcenter通过了了COPC-2000国际标标准认证证，成为为国内首首家获此此认证的的呼叫中中心2001年8月月，联想想集团开开始实施施SCM，i2系统2003年底，，联想正正式启动动知识管管理项目目。该项项目引入入基于IBM系系统架构构开发的的深圳蓝蓝凌LKSKM。负责责人：CKO张后启13联想为什什么要大大规模地地信息化化呢？14联想为什什么信息息化？联想信息息化的核核心是为为了提高其核核心竞争争力战略大师和和GaryHamel在《《竞争未未来》中中指出：核心竞争争力是几几项技能能和技术术的组合合，而不不是某一一个单一一的、独独立的技技能或技技术。按照这种种观念，，盈利产产品，技技术，品品牌，专专利，实实物资产产，交往往能力，，团队协协作，变变革管理理，质量量，生产产率，客客户满意意度等等等都不完完全是核核心竞争争力分销系统统是联想的核核心竞争争能力重重要组成成部分，，即通过过分销渠渠道的管管理将生生产商，，大经销销商与零零售店，，消费者者之间的的价值链链连接起起来，实实现分销销增值15联想为什什么信息息化？内部管理理外部竞争争“攘外必须须先安内”16联想高层层信息化化情结由由来已久久物料管理理：联想在信信息系统统不完善善的情况况下，出出过上千千万生产产小料成成本遗忘忘计算的的事件1996年，联联想内部部物料会会议上，，杨元庆庆为发现现自己仓仓库中还还有1994年年进的486/SX/25CPU后，大大发雷霆霆17内部管理理-财务务电算化化1990年以前前，联想想的规模模只有几几百人，，财务不不是特别别复杂，，财务记记账完全全靠手工工，工作作效率虽虽然低下下，但多多派几个个人还能能应付如同大多多数企业业的状况况，财务务作为一一切管理理和业务务运作的的基础，，在一开开始被放放在了联联想信息息化的头头等位置置—用电算替替代手工工记账和和手工开开票。为了解决决随着业业务的迅迅速增长长而日益益凸现的的企业前前端销售售操作问问题1992年，联联想开发发了自己己的MIS系统统，完成成了销售售小票的的电子化化，把纸纸介质变变成计算算机数据据18内部管理理-库存存管理系系统在接下来来的1993年年，联想想着手开开发库存存管理系系统，完完善销售售小票开开票系统统，使销销售／库库存数据据能定时时以报表表的形式式传入财财务系统统，财务务部门的的工作重重点转向向核对数数据“但是这这还比较较初级，，你知道道当时销销售和库库存的系系统都是是各自分分开的，，一个时时期联想想销售额额增加的的飞快，，高峰期间间，财务务人员彻彻夜加班班成了常常事。”联想集集团财务务部副总总经理程程伟说19内部管理理-MRPⅡⅡ单项应用用的财务务软件并并没有从从本质上上改造传传统的财财务运作作模式，，只起了了事后计计账的作作用。联联想的老老员工回回忆，上上ERP之前的的联想基基本呈现现这样的的状态：：每天销销售商务务用计算算机开出出销售小小票，晚晚上把明明细和金金额倒到到财务的的计算机机，财务务以此计计入当天天的收入入。同时时，库房还有有一套不不带金额额的提货货量数据据。由于于采集数数据的时时点不同同，财务务、商务务、库房房的数据据往往对对不上，，这时财财务人员员就得把把原始凭凭证（销销售小票票）翻出出来核对对。这种状状态造成成的直接接结果是是，联想想的月度度财务结结算周期期越来越越长，与此同时时，财务务人员不不仅重复复劳动而而且出错错率居高高不下。。“1997年的的时候，，联想的的销售规规模过了了100亿，同同时财务务人员以以每年50%的的速度在在增长，，但账算算的还不不准。””联想集集团的CIO王晓岩说。王最最早在联联想主管管财务和和人力20内部管理理-MRPⅡⅡ当联想一年年年进入入发展的的高增长长期时，，采购、、库存、、定单之之间的矛矛盾越来来越突出出。一方面配配件价格格持续下下降，由由于采取取欠款销销售的方方式，市市场风险险骤然升升高；另另一方面面，客户户的订购购需求日日趋个性性化，如如果不能能实现以以客户为为中心的的生产模模式，不不改变按按库存生生产和传传统的流流水线生生产模式式，在早早已放开开的PC机市场场无疑将将陷入被被四面包包围的境境地。为此，，联想曾曾经试着着自己做做了订单单分配系系统，觉觉得还是是不能完完全解决决问题1996年，联联想找到到了位于于北京德德胜门的的利玛公公司，与与利玛合合作，联联想开始始尝试着着实施独独立于财财务系统统的生产产计划（（MRPⅡⅡ）系统但是，对对联想而而言，这这些系统统虽然有有效，还还只是一一些分离离的“信信息孤岛岛”。系系统不集集成带来来的大量量问题，，为今后后上马ERP系系统打下下了伏笔笔21联想实施施ERP的背景景和目的的联想规模模急剧扩扩张MIS老老矣-透透明化管管理1998年的京京港整合合进军世界界500强的战战略需求求22内部管理理-ERP-规模扩张张当组织发发展到一一定规模模后，第第三种窃窃贼搞不不好就登登堂入室室了，这这就是管管理漏洞洞，如果果不能有有效控制制，久而而久之将将成为不不可遏制制的黑洞洞。有一种说说法，两两个人的的时候就就有矛盾盾，3个个人就有有政治。。如果一一个企业业有了300，，乃至3000，甚至至3万人人的时候候，怎么么能够让让他们高高效合作作？乃至至退一步步，相互互合力大大于相互互之间的的摩擦力力，实现现有效管管理就变变成了一一个天大大的课题题。为解解决这一一问题，，一百多多年来成成就了很很多管理理大师23内部管理-ERP-规模扩张传统管理中有有一个根本的的悖论。一种种理论是，1个人的有效效管理人数是是11个人，，因此当企业业规模变大以以后，就出现现了两难选择择：效率和权权利如果要有效率率，那就要放放权，成立独独立核算、机机动高效的子子公司，乃至至孙公司；如如果你要控制制，那管理者者就必须有超超凡旺盛的精精力。1个人人管上100人，就很可可能因为个人人状态失常而而出现系统性性风险。两者都有弊端端，这将导致致管理边际效效率的出现，，即当企业规规模大到一定定程度后，再再扩大规模在在管理上增加加的成本或损损耗将超过规规模带来的效效益ERP系统成成就了联想在在效率和控制制权利之间的的平衡关系24内部管理-ERP-透明化管理联想透明化管管理革命的意意义，是通过过IT技术的的引入，将管管理流程化和和透明化，这这样企业子组组织之间的关关系被一条价价值链所贯穿穿，管理呈现出一一种类似自动动化生产线的的状态，这将大大降低低由于不透明明产生的黑洞洞危险，同时时大大降低子子组织间的负负效率摩擦，，也大大提高高了管理效率率权利透明化的的革命，本质质上是一种制制度设计，它它使得组织里里的每一个人人的行为都暴暴露在阳光之之下，360度的监督使使得偷别人奶奶酪的投机和和贪婪行为无无处藏身，从从而迫使人们们去创造真实实价值。这就就是理性共赢赢的机制环境境。一个企业业如此，一个个社会也是如如此25内部管理-ERP-京港整合1997年，，联想集团将将香港的三家家公司和北京京的三家公司司进行整合后后，发现在不不同管理模式式下成长起来来的几家公司司的MIS很很难整合到一一起，几个系系统相互隔离离，要获得一一个完整的信信息需要从不不同的数据库库和不同的系系统中抽取，，结果是销售售量、库存量量不清，生产产和财务报表表滞后，要等等到20多天天后才能了解解本月的业务务经营状况MIS我不行了！市场需求26内部管理-ERP1998年11月23日日，联想集团购购买SAP公公司的R/3系统，正式式启动实施ERP项目，，项目组成员员主要来自于于技术部门，，业务部门没没有介入实施的前4个个月中，项目目进度不大。。1999年年4月，联想想重组了ERP项目组，，项目组是业业务部门为主主，技术部门门为辅的团队队，项目总监监由掌管财务务和人力资源源的助理总裁裁王晓岩担任任1999年5月，成立ERP项目业业务流程重组组小组，由时时任联想集团团常务副总裁裁的李勤担任任组长，各个个部门主要负负责人负全责责27怎样实施ERP量身定做的考考虑优势：a.有老老MIS系统自自主开发的队队伍与经验b.对公公司的业务发发展与环境比比较了解劣势：a.较难难与国际先进进管理模式接接轨b.对未未来新业务，，新环境不熟熟悉c.自身身软件开发的的工程实施能能力不强d.可能能也会成功，，但是把握不不大是量身定做，，还是买成衣衣？28经过评估调查查，决定买成成衣a.应用成熟软件件，与国际先先进的管理模模式接轨b.有效的的实施办法，，提高项目成成功率c.规避风险险d.SAP公司曾曾与世界知名名企业（HP、IBM等等）成功合合作结论：选用SAP软件系系统，聘请德德勤顾问公司司是量身定做，，还是买成衣衣？29项目管理

领导改革

培训和文档

信息技术确定指标TestingandDeliveryConfigurationRedesign流程重组和SAP范围与计划目标确定流程设计系统配置测试与交付流程与系统集成怎样实施ERP五大步骤，六六条线索30联想实施ERP项目目的五个阶阶段1.动员与与培训阶段段（98.11.9---98.12.4）2.范围与目标标确定阶段段（98.12.4---99.4.8）3.流程程设计阶段段（99.4.8---99.6.21）4.系统统配置阶段段（99.6.21---99.9.22）5.测试试与上线阶阶段（99.9.22---2000.1.5）怎样实施ERP311、动员与与培训阶段段（98.11.9-98.12.4）初步的知识识转移：懂懂得R3系统，，了解实施施步骤、线线索明确业务与与项目关系系：若业业务与项目目发生矛盾盾，宁可损损失业务明确资源配配置原则：：如人力力资源发生生矛盾，以以项目组为为主各级领导的的逐步重视视问题：逢逢山搭路路，遇水搭搭桥怎样实施ERP322、范围与与目标确定定阶段（98.12.4---99.4.8）确定实施范范围为五个个核心模块块财务会计（（FI：Finance）:主要包包括应收账账款管理、、应付账款款管理、总总帐管理、、合并会计计报表、投投资管理、、基金管理理、现金管管理等多项项功能。管理会计（（CO:Controlling）：主要包括括利润中心心及成本中中心会计、、产品成本本、项目会会计、获利利分析等多多项功能。。销售与分销销（SD:Sales&Distribution）：主要包括括销售计划划、询价报报价、订单单管理、运运输发货、、发票、促促销等多项项功能。物料管理（（MM:MaterialManagement）：主要包括括采购、库库房管理、、库存管理理、MRP、供应商商评价等多多项功能。。生产计划（（PP:ProductionPlan）：主要包括括工厂数据据、生产计计划、MRP、能力力计划、成成本核算等等多项功能能。怎样实施ERP333、流程设设计阶段（99.4.8---99.6.21）将公司的组组织架构与与R3的组织织架构一一一对应没有流程的的建立流程程有流程的完完善、规范范流程流程不符合合需要的，，流程再造造规范、优化化了包括采采购、库房房管理、生生产、财务务、销售各各个环节的的77个业业务流程怎样实施ERP344、系统配配置阶段（99.6.21---99.9.22）将已确定的的77个业业务流程，，按照R3的系统统配置建立立系统原型型，即业务务流程IT化怎样实施ERP355、测试与与上线阶段段（99.9.22---2000.1.5）各项业务全全部通过了了完整的集集成测试，，各类初始始数据准备备完毕2000年年1月5日日，联想ERP系统统正式并行行上线；2000年年2月14日，R/3系统顺顺利结帐，，老系统退退出历史舞舞台，ERP系统独独立运行怎样实施ERP36主动应变代理分销联想集团PC制造造系统集成QDI主板板…联想控股新联想集团团神州数码集集团风险投资公公司…联想控股联想拆分379月份两张广域网网WAN剥离离重建（2000年3--9月）38内部管理-ERP产产生的效益益简化和规范范业务流程程+业务的集成成和信息的的共享：首先，它使使业务流程与管理控制流流程的运作达到到统一，联联想的资金流和业务流能够实现统统一管理，，从客户下下订单到给给送货结束束，整个业业务的运作作过程可以以实现实时时动态的控控制，即通通过ERP系统可以实实时了解到到业务运作作过程中每每一个环节节的状态此外，ERP还把原原来一个个个的“信息息孤岛”真真正地有机机集成到了了一起，实实现了财务和业务的对接39节省资金21亿元降低成本1.26亿元库存周转40节省成本3.62亿元积压损失41节省资金7.82亿元降低成本0.47亿元应收帐周转转42降低成本0.5亿元应收帐坏帐帐43内部管理-ERP产产生的效益益产生效益的方面实施ERP前实施ERP后市场方面平均交货时间11天5-7天应收帐周转23天15天内部运作方面定单平均日处理量13件314件集团结帐天数30天6天平均打款时间11.7天10.4天定单周期75小时58小时结账天数20天1天加班人次70人7人财务报表30天2-5天44外部用户交易平台产品查询选购产品系统拆单接口服务器内部用户ERP库存检查信用检查价格检查创建交货单单物流系统接收交货单单排货送货订单信息订单信息确认结果确认结果到货货收货信息交货单收货信息www.e-B查询与订货货邮件以ERP为基础，，循序渐进进商务电子子化45企业ERPe-BridgeDSSOA金税供应商立体仓库以ERP为基础，，循序渐进进商务电子子化46联想信息化化过程中几几个故事“透明鱼缸缸”的故事事别让“鲜果果”烂在手手里柳传志杀人人的故事王晓岩力挽挽狂澜：穆穆桂英挂帅帅“接裤腿””471、“透明明鱼缸”的的故事上ERP前前的联想是是金字塔式式结构，集集团下面是是子公司、、事业部、、员工，加加上外地派派驻机构，，组织沟通通非常复杂杂，虽然貌貌似有大量量纸面制度度，但实际际上还是要要靠人治，，除了大大大增加交易易成本外，，难以遏制制因私心渊渊薮而导致致的跑冒滴滴漏。王晓晓岩说：那那时联想有有30家技技术中心站站，原来每每个都有财财务人员。。现在他们们只要一个个人录入，，用一根电电话线传回回来就可以以了，30多个会计计人员全部部取消，各各地技术站站每一笔开开支均由北北京随时掌掌控监管481、、““透透明明鱼鱼缸缸””的的故故事事ERP实实质质上上是是打打破破了了既既有有的的金金字字塔塔，，将将其其拉拉平平为为一一条条管管理理流流水水线线，，原原来来的的总总经经理理或或部部门门经经理理的的财财权权一一支支笔笔被被解解构构为为一一个个由由多多个个环环节节衔衔接接而而成成的的流流程程，，黑黑箱箱和和猫猫腻腻就就无无法法存存身身，，比比如如采采购购被被分分解解为为招招标标————采采购购定定单单————审审批批————向向供供应应商商下下单单————收收货货————质质检检————付付款款等等多多环环，，每每一一岗岗者者均均有有权权力力，，采采购购自自然然透透明明化化，，既既当当裁裁判判员员又又当当运运动动员员的的绝绝无无可可能能。。钱钱和和物物分分两两个个系系统统流流动动，，职职能能部部门门做做事事，，财财务务部部运运转转资资金金，，而而所所有有的的事事和和钱钱均均须须一一一一对对应应491、、““透透明明鱼鱼缸缸””的的故故事事在联联想想ERP的的管管理理流流水水线线中中，，总总经经理理和和部部门门经经理理的的权权力力更更多多体体现现为为监监管管范范围围的的大大小小，，简简单单地地说说，，杨杨元元庆庆有有权权监监察察从从采采购购到到销销售售整整个个流流程程所所有有联联想想8000人人的的行行为为————所所有有联联想想人人(包包括括供供应应经经理理)在在杨杨那那里里都都是是透透明明鱼鱼————只只要要他他想想看看的的话话；；同同理理，，所所有有采采购购人人员员在在供供应应经经理理那那里里都都是是透透明明鱼鱼，，除除了了沐沐浴浴在在上上级级的的目目光光中中外外，，所所有有人人的的开开支支都都要要经经得得过过财财务务监监管管备备案案的的阳阳光光。。对于于部部门门经经理理，，上上级级可可以以对对他他进进行行360度度考考评评，，即即部部门门经经理理周周围围所所有有的的人人都都可可以以对对他他评评头头论论足足，，唯唯独独部部门门经经理理看看不不到到502、、别别让让““鲜鲜果果””烂烂在在手手里里在一一个个透透明明的的数数据据平平台台上上，，联联想想可可以以看看到到每每一一颗颗““鲜鲜果果””的的位位置置与与状状态态，，并并可可以以加加以以合合理理控控制制众所所周周知知，，以以CPU为为代代表表的的IT业业产产品品核核心心部部件件几几乎乎一一直直保保持持着着每每半半年年推推出出换换代代产产品品的的速速度度发发展展，，因因此此IT产产品品的的更更新新换换代代速速度度比比常常规规行行业业产产品品要要快快得得多多，，比比如如两两三三月月前前P3还还是是市市场场上上的的新新贵贵，，一一旦旦P4产产品品成成熟熟后后，，P3就就成成了了明明日日黄黄花花，，基基于于P3的的产产品品自自然然也也在在一一夜夜之之间间身身价价大大跌跌。。由由此此，，联联想想把把IT产产品品比比作作是是刚刚刚刚采采摘摘的的““鲜鲜果果””，，在在生生产产运运送送到到售售卖卖的的过过程程中中，，一一不不小小心心造造成成积积压压，，就就会会烂烂在在手手里里512、别让“鲜鲜果”烂在手手里对于高峰期日日出货量超过过6万台的联联想来说，如如何做到既保保障及时供货货，又能做到到没有大量库库存积压，别别让“鲜果””烂在库里，，一直是企业业控制成本，，保障利润的的关键522、别让“鲜鲜果”烂在手手里在联想ERP上线以后，，除了业务流流程得到了简简化和规范，，更重要的是是实现了系统统的集成和信信息的共享，，把一个个信信息孤岛集成成在一起。这这样就使联想想的资金流和和业务流达成成统一管理，，从客户下订订单开始到送送货结束为止止的整个业务务运作过程中中，由该项业业务所引起的的应收、应付付、在途、存存货资金都有有实时动态的的控制点。换换言之，通过过ERP系统统，可以实时时查询、计算算在途存货、、在线存货、、供应商寄存存、客户寄售售等各种状态态的存货明细细账。也就是是说，在一个个透明的数据据平台上，联联想可以看到到每一颗“鲜鲜果”的位置与状态，并可以加以以合理控制。现在联想存存货周转天数数由ERP上上线前的35天，缩减到到了现在的19.5天，，大大减少了了“鲜果”烂烂在库里的可可能性533、柳传志杀杀人的故事必须由一把手手负责的根本本原因是：信信息化是企业业权利的重新新分配。一把把手在推动信信息化过程中中可以起到协协调权限、消消除对抗的作作用联想从1998年11月月开始实施ERP，投入入上千万、项项目进行了4个月后却没没有什么成效效。在1999年4月18日联想的的一次高层会会议上，柳传传志面对联想想所有高层职职员、各子公公司的总经理理发了火：““联想花几千千万上ERP不是做表面面文章，必须须做好，做不不成，我会受受很大影响，，但我会把李李勤（当时联联想集团常务务副总裁）给给杀掉。”李李勤立刻站起起来表态：““做不好，我我下台，不过过下台前我要要先把杨元庆庆和郭为干掉掉。”543、柳传志杀杀人的故事柳传志下令：：ERP做成成了，项目组组有奖，做不不成，所有联联想干部奖励励都受影响，，董事的年终终奖扣罚20%。会议宣宣布由集团电电脑公司负责责财务和人力力的助理总裁裁王晓岩担任任ERP项目目总监。当时时任集团IT部总经理的的柳总夫人龚龚国新亲自压压阵，各个子子公司都成立立了ERP领领导小组，杨杨元庆、郭为为亲自推进ERP，清除除阻碍ERP项目推进的的死角。自此此，联想的ERP项目进进入了快速通通道，2000年1月成成功并行上线线，2000年8月ERP完全投入入正常使用，，联想的信息息化进程进入入了新阶段554、王王晓岩岩：穆穆桂英英挂帅帅柳总夫夫人龚龚国兴兴率先先提出出引进进ERP，高级级副总总裁朱朱立南南任ERP项目总总指挥挥，而而龚则则具体体负责责ERP在联想想内外外的推推行联想刚刚开始始上ERP时，大大家都都认为为这只只是一一个软软件系系统，，把ERP当做做一个个IT技术项项目来来做，，项目目组的的人也也是以以联想想技术术部门门的人人为主主导，，业务务部门门没有有介入入。后后来大大家才才认识识到这这是一一个很很大的的误区区。上上ERP是把企企业的的业务务流程程进行行梳理理、规规范，，在信信息化化平台台上进进行优优化、、集成成，但但是由由技术术部门门推动动业务务部门门做，，后者者不积积极，，业务务流程程的设设计优优化根根本没没有办办法深深入，，项目目也无无法推推进564、王王晓岩岩：穆穆桂英英挂帅帅面对重重重困困难，，1999年4月，联联想毅毅然重重组ERP项目组组，改改为以以业务务部门门为主主、技技术部部门为为辅的的团队队，由由电脑脑公司司掌管管财务务和人人力的的助理理总裁裁王晓晓岩临临危受受命———出出任项项目总总监，，直接接对柳柳传志志负责责“ERP””失败败的十十大障障碍：：对变变革的的抵制制，领领导支支持不不足，，不切切实际际的期期待300万元元奖励励574、王王晓岩岩：穆穆桂英英挂帅帅在王晓晓岩的的带领领下，，1999年5月联想想成立立了ERP项目业业务流流程重重组小小组，，由当当时任任联想想集团团常务务副总总裁的的李勤勤担任任组长长，各各个业业务部部门主主要负负责人人负全全责，，带动动了一一大批批部门门骨干干员工工加入入ERP项目的的推进进。业业务部部门梳梳理现现有的的业务务流程程，在在技术术项目目组的的全面面支持持下把把业务务流程程系统统化、、集成成化、、然后后把优优化之之后的的流程程在ERP系统中中实现现，实实现流流程电电子化化。在在整个个ERP项目中中，联联想成成功清清理、、规范范和优优化了了77个业务务流程程58内部管管理-ERP产产生的的效益益经过十十多年年的努努力经经营，，联想想深化化的企企业内内部管管理，，提高高了生生产和和管理理的效效率，，在国国内PC生生产厂厂商中中处于于遥遥遥领先先的地地位，，由此此，联联想实实现了了“安内”的目目的联想集集团刘刘红曾曾经说说过，，联想想在国国内PC厂厂商中中的地地位已已经很很稳固固了，，如果果仅仅仅想保保住该该地位位，联联想大大可不不必在在信息息化上上如此此大动动干戈戈。相相反，，联想想的目目标是是积极极参与与国际际市场场竞争争也就是是说，，联想想还必必须““攘外”59联想为为什么么信息息化？？内部管管理外部竞竞争“攘外必须先先安内内”60联想的的海外外扩张张最初的的想法法很简简单：：““公司司代理理AST电电脑，，海外外订货货的通通行规规则是是让中中间商商留下下至少少15%的的折扣扣”，，“假假如在在香港港办一一家贸贸易公公司，，自己己控制制订货货渠道道，就就能把把那15%赚下下来。。”——张祖祥，，1988年1月8日来来到香香港，，考察察和筹筹办““香港港联想想”。。6月月23日，，香港港联想想成立立1988年年4月月18日，，人民民大会会堂““进军军海外外誓师师大会会”61联想的的国际际化“专著著战略略”和和“扩扩展战战略””的内内在逻逻辑统统一性性：“50%的的增长长是可可遇不不可求求的，，但我我们还还是希希望自自己能能有20%的增增长。。无外外乎是是两条条路，，一条条是多多元化化，一一条是是国际际化。。我们们这一一次强强调的的是更更专注注，也也就是是在个个人计计算机机这个个核心心业务务上加加强竞竞争力力。2000年年以前前与外外国厂厂商的的第一一轮竞竞争中中，我我们大大获全全胜，，家电电业也也是大大获全全胜，，可是是这个个”大大获全全胜里里”有有虚假假的成成分。。我们们低估估了““中国国沼泽泽地””对我我们的的保护护作用用。现现在不不同了了，沼沼泽地地成了了高速速公路路，国国外厂厂商可可以原原封不不动地地把它它的业业务模模式和和竞争争力移移植到到中国国来。。所以以，现现在的的国内内市场场也就就是国国际市市场。。无论论你在在哪里里，你你都必必须是是一家家具有有国际际竞争争力的的企业业，所所以国际化将是是我们的一一个重点””杨元庆摘自凌志军军著《联想想风云》，，2005年出版62郭为

-前联想集团团高级副总总裁，联想想神州数码码有限公司司总裁“联想有一一个宏伟的的发展目标标----进入世界界500强强，要实现现这一个目目标，在管管理方面如如果仅仅跟跟自己的历历史相比，，或者说与与国内企业业相比已经经很好是不不够的，必必须与国际际企业去比比，去参与与国际竞争争。”63联想信息化化的背景-外部竞争争1998年年2月，戴戴尔宣布进进入中国1999年年戴尔的销销量在中国国已经排到到第七，市市场份额是是2.3%，而联想想是17.3%2000年年戴尔在中中国的市场场份额为3.1%2001年年第三季度度戴尔电脑脑在中国的的PC销售售超过了IBM，市市场份额为为4.9%，成为中中国最大的的国外PC销售商2003年年第三季度度，DELL的商用用机中国市市场第一次次超过联想想64联想信息化化的背景-外部竞争争2004年年1月末，，PC在亚亚太地区占占有量与联联想之间的的差距缩小小到3.6个百分点点，而销量量增幅达到到52％，，而联想却却不到20%2004年年第4季度度，联想市市场国内份份额达28％，DELL中国国市场份额额为11-12%65联想信息化化的背景-外部竞争争为什么外来来和尚DELL能取取得如此大大的成功呢呢？DELL的的核心竞争争力=+直销建立在直销销模式上的的低成本配件供应与与装配运作作体系66DELL的营销销战略戴尔的中中国市场场战略：：本土化化生产和和大客户户战略大公司帐帐户：1500人以以上，政政府部门门、教育育部门、、电信和和电力产产业，和和金融/银行业业优先帐户户部分：500-1500人人家庭和小小型企业业：500人以下下67联想信息息化的背背景-外外部竞争争68联想信息息化的背背景-外外部竞争争69联想信息息化的背背景-外外部竞争争70联想信息息化的背背景-外外部竞争争为什么要要实施SCM?上了ERP后的的联想并并非万事事大吉，，摆在联联想面前前的一个个事实就就是，无无论在市市场上是是否采用用直销模模式，对对于同样样品质的的产品、、售价、、服务而而言，Dell的利润润空间还还是比联联想高问题的答答案就是是：供应应链协同同与管理理就是联联想同跨跨国企业业的差距距，这也也是联想想要进入入世界五五百强的的一道门门槛71联想信息息化的背背景-外外部竞争争一般的企企业有很很多的供供应商，，不同的的供应商商以其不不同的方方式将原原料、零零部件送送至生产产现场，，经过复复杂的生生产过程程生产出出各种零零部件和和最终产产品，再再将零部部件和产产品送至至客户原料经过过了运输输、生产产、运输输、再生生产………，最后后成为产产品，并并送至客客户手中中，其中中复杂的的生产过过程多少少带有不不确定性性用人工解解决这种种动态的的、随机机性问题题是难以以想象的的72联想信息息化的背背景-外外部竞争争不确定性性带来的的最大问问题是不不可预期期，一切切都是在在不可控控中随机机运转。。一个突突发因素素可能导导致整个个运作的的混乱。。于是，，就会出出现这种种情况，，预计5天原料料到货，，结果第第6天才才到，就就会打乱乱全部““排程””从生产产到配送送。没有有别的办办法，只只能在供供应链的的每一个个环节预预留相当当多的人人力、物物料和时时间，以以保证供供应链的的相对稳稳定运行行。因此此，对于于联想的的下一个个挑战就就是提高高准时率率。对于于一个制制造型企企业，有有效控制制不确定