组织行为学通过本章学习了解和认识群体行为规律能理论实

引某工厂青年工人宿舍的一层，门对门10间房，住了6个系的18名小年轻。这是一个由、地位和群体内在日常生活中，相信许多人都有过这样的机会：独自一人吃饭没滋味，几个人一起吃饭看，叫喊的音量更大，频次；而一般来讲，当有上司在场时，受关注的员工虽然注意力有所分散，但工作肯定会更加努力。不同的工作，也只不过是通过低屏障相对，以最大限度地体现员工群体在办公空间上务，的操作会更快，更精确。但如果从事的是复杂的、需要高度集中注意力的工作，他原来认为，群体绩效会等于个人绩效的总和，也就是说，3个人一起拉绳的拉力是1个3倍，818倍。但是研究结果没有证实他的期望。3人群体产生的拉力只是一个人拉力的2.5倍，8人群体产生的拉力只是个人拉力的4力。瑞格尔曼的这个发现使下面的逻辑遇到了：群体作为一个整体的生产力，至少等造成惰化的原因之一是感。人们常常习惯把自己付出的努力和所得的，与别人或自己过去付出的努力和所得的进行比较。如果比较的结果证明是公平的、合理原因之二是责任分散。所谓责任分散是指在与他人共同工作时，个人下降、的分工，责任到每个成员，强化成员的角色意识，增强其责任感，严格检查和反馈，群体压力(grouppressure)是群体对其成员的一种当群体成员的思想或行为与群体意见或规范发生时，成员为了保持与群体的关系而需要遵守群体意见或规范时所感社会心理学家阿希(s.Ach)是有关从众问题研究影响最广泛的一位学者，他于20世纪五六十年代一直致力于从众问题研究。1956了影响从众的各种因素。他原先假定，聪明人在可以顺利看到事情时不会从众。但事实证明问题不这么简单，聪明的人也会“说谎”，表面上保持与群体或他人的一致。7人小组，请他们参加所谓的知觉判断实验。实验的真正目的是群体压力对从众行为的影响。7名被试者中，只有编号为第七的被试为真被试，其他均为A、B、C的比较线中，6.1著名的卡片式实6号(6个进行判断)的真被试开始觉得知觉判断很容易、很快。在第三组比较时，实验助手6个才说自己的看法，先必须听前5个人的判断。结果，他一个是相信自己的判断，还99%的被试，跟随大家一起做出错误判断的总比率占全部反应的37%。75%的被试至少有一主要有三种群体心理导致了群体压力和从众行为的产生。与群体保持一致才能消除的不安全感。人天生就有一种对社会孤立的恐惧感，趋向于一定的群体是人的一种生存方式，当个人被他所在的群体所排斥时，通常会体验到莫大的痛苦。对于群体的一般状况的偏离会强大的群体压力甚至受到严厉的，这种恐惧感使得群体中的人产生合群的倾向。群体为人们的行为提供了参照。人们倾向于相信多数，认为他们是信息的来群体给予的归属感和自我同一性使得产生群体形象的心理，因此，群体压力和从众心理可能在某些时候会产生消极的，但也不要忽略了他们所具有同的价值观与行为方式。从群体角度讲，群体压力使得个人保持与群体的联系，群体标的实现。从个人角度看，一个人只有在的方面与社会的主导倾向取得一致，他才能够适应其赖以生存的社会，否则他将重重。另一方面，个人的知识和感知的范围是有那么，是不是都接受他们所在的群体给予他们的从众压力呢？答案是否定的，因能互相。只遵从自己认为很重要的群体的规范，这些群体可能是他们现在已经参其特点是：了解群体中的其他人；认为自己是这个群体的一员，或者渴望成为这个群体的一员；感到群体中的成员对自己很重要。从参照性群体的定义也可以看出，群体决决策是决策者个人或群体旨在充分利用资源来解决问题或把握机会，识别、选择施行动方案的过程。决策活动形形，分类很多，按照决策主体的众寡来分类，决策可以分为决策和群体决策。决策是由单个决策人所作出。群体决策是由群体所共同决策都是由群体、团队或等集体形式作出的，其共性即是群体决策。因此，研究和中国有句古话：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”但是很多时候，臭皮匠就是臭皮匠，多5050100℃一样。现在，我们就来看看群体决策的优点与缺点。增加观点的多样性。除了的投入以外，群体能够给决策过程带来异质性。这提高了决策的可接受性。现实中许多决策不在于决策方案的水平高低，而增加。当代的许多国家和组织越来越重视权力和决策，许多不同文化背景的人们都认为群体决策的形式和过程即是的方法，符合他们的思想。由于群体决策是由多个或多个主体的代表参加，参与性和代表性比较广泛，且按一定的集体决策的作用，限制了个力过分集中所导致的专行。比如部门、和政治党派中，用群体决策限制个利的作用就十分重要。在经济领域，以群体决策限制“”(某一方面代表)权力的做法更为普遍。例如，公司的董事会就是决策速度慢，快速反应差。由于群体决策一般需要其成员充分意见，对每一少数人控制。群体决策的少数人控制是指在群体决策时，群体中的或少数人由于实际的权力、、手腕、资源等原因，控制着整个群体或了群体决策过程。群体成员由于惧怕或避免而放弃自己的观点，附和专权者，群体决策就无法发挥集体决策的作用，成为者的一种。如果控制者的水平很低时，就会十分消极地影于决策，责任者是很明确的。对于群体决策，任何一个成员的责任都会降低，往往导宗派与。群体决策时，群体往往分成三人一帮、两人一伙，相互间缺乏共同利益，对问题的看法不同，一旦群体出现，就很难使之重归于好，不利于群体决策结那么，群体决策和决策孰优孰劣呢？这取决于衡量决策效果的标准。就准确性而言，群体决策更准确。表明，群体决策比决策质量更优。但就速度而言，决策优势更大。如果认为创造性最重要，那么群体决策比决策更有效。如果标准是最终这一点来说，群体决策总是劣于决策。就同一个问题而言，群体决策所用时间总是比由于决策是对问题的处理过程，因此首先必须明确问题的性质，一般来说将问题分为能用标准过程求解的结构化问题，决策往往更有利，节省时间和人力。对于属于组织中带有性质的问题，具有非结构化特点，采用群体决策较好。运用群体方式解决的决群体思群体思维(groupthnk)与群体规范有关，它是指这样一种情况：由于群体中从众压力的存在，使群体对决策中出现的不同寻常的、少数人的或不受欢迎的观点不能作出客观的评价。是许多群体的一种疾病，它会严重损害群体绩效。历史上很多重大的错误行动恰恰是群体作出的决定，比较著名的是2060年代发生的“猪湾事件”。当时肯尼迪的顾问班子经过讨论，一致通过了空降古巴、占领猪湾、借此卡斯特罗这一决定，可结果却遭到了彻底失败。事后，顾问班子成员又互相指责，说这一决策太愚蠢了。组内持不同意见者施压；群体内持不同意见者，往往通过，甚至降低自己意见的重要性，来尽量避免与群体观点不一致；者，往往被认为是赞同者，造成一种群社会心理学家詹尼斯(Janis)一个群体的凝聚力 cohesion)越强，就越容易导致群体思维的错误。当一个群体内成员表现出一种高度的友善和团队精神，并且群体成员对其群体有着很高程度的评价时，群体成员一般都愿意继续维持群体，群体所呈现出的这样一种状态就被称为是群詹尼斯认为，首先，群体应该努力做到公正，并培养一种公开咨询和讨论的气氛，使大家能够畅所欲言，充分自己的意见；其次，群体成员应该像支持群体计划一的情况估计到；第三，应请“局外的专家们”对群体成员提出，对最后的决定方案进群体转一般认为，群体决策由于集思广益、博采众长，比个人决策更为合理、更为有效。但是研究表明，群体决策与个人决策相比，往往更倾向于。群体转移(grouphf)就是指这样一种情况，即在讨论可选择方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于夸大自己最初的立场向转移。所以，群体转移常常也被称作转移。有近百项实验研究了这种情况。这类研究一般都是把决策与群体决策的水平加以比较。比如，将实验对象分为两组：第一组记录个人决策的水平；第二组是由3～5人组成的决策小组。选择最佳决策方案，一般都要求全组作出一致同意的决策。大量的研究表明，群体转移现象是相当普遍的，在大学生群体以及群体中都观察到这种现象。群体转移现象的发现令人感到意外，因为传统的观点一般认为群体决策应更谨慎，也更倾向于保守，但科学研究却证明群体行为有相反的趋向。因此，这个问题引起许多学者对进一步探求群体转移原因的。综合起来，群体转移主要有下述四种原因。(1)责任分摊。每一种包括风险的决策都与一定的责任相联系。责任往往引起决策人的决策，是因为对决策的责任可由群体全体人员分摊，万一决策失败，责任时提出有很大风险性的决策意见；其次，当决策的责任由群体成员平均承担时，群体转(2)作用。在群体中总会有或有影响的人物，他们在群体活动中起着特殊的于对群体成员具有较大的，在决策中有较大发言权，他们会用各种方式证明他们采社会比较作用。在许多群体内，提出有根据的决策往往会得到好评。因此，见的水平往往要高于单独决策时的水平。这就是说，群体内各成员的相互比较可为社会崇尚，人们敬慕那些敢于的人，群体决策时就可能会激励成员向他人表明自己至少与同伴一样。不过，在我国对文化中有关还是慎重的价值观及群体与决策的水平都还缺乏研究。综上所述，这些特征都能够对群体转移倾向作出程度不同的解释，但也都不能解释所有现象。原因可能在于，造成群体转移倾向的因素是复杂多样的，在不同的情况下，可能有不值得一提的是，虽然群体决策中具有群体转移倾向，但却不能据此认为群体决策向更的方向转移，从而使保守的更保守，激进的更。群体成员最初的观点，使之朝着更的方向转移。至于是转移到更保守的方向还是更冒W·C·莫理斯(W.C.Morris) M·萨什金(M.Sashkin)两位专家拓展了一个可供管理有助于改进各类工作群体的决策过程，比较有效地回答了管理者应该如何执行或操作群体决策这一命题。群体决策的六阶段模型见表6-16-1群体决策的六阶 (1)(2)形成解决问题方案(提出解决问题运用头脑风暴法等提出可选方案：、修正、斟酌及重新(3)从意见到行动(行动设想(4))(6)评价结果和过程(结果评估互动、提出创意的基础下，群体对解决问题的各种办法和设想进行、修正、斟酌及重更可靠的解决方案或办法。因此，需要上一阶段各种解决方案的并与期望本阶段是为上一阶段确定的有待付诸实施的方案制订一个详尽的行动计划，排出行动本阶段着重于制定对解决问题方案和行动计划的评价标准和评价计划。其主要包括希望获得的结果并确定效果的评价方法；制定在计划方案执行时搜集评估数据的方在行动计划的运行方向，为总结群体行动的经验或教训提供最大可能。无论计划方案实施的成功与失败都需要评估和研究，从而使群体适时改善或调整，更加有效地采取行动。实际的群体决策过程很少如上述六阶段模型所描述的那样清晰和系统。然而，如果群体能将决策模型尽可能地向我们所描述的方向去靠拢，则大多数群体会改进决策的有效性。这个模型特别强调成员具有专业知识，强调在群体运行过程中各成员间的完全参与的规则。理相互作用影响，易屈于或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策头脑风暴头脑中短时间出现的思维紊乱现象，会产生大量的胡思乱想。奥斯本借用这个概念来头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴，可分为直接头脑风暴法(通常简称为头脑风暴法)和质疑头脑风暴法(也称反头脑风暴法)。前者是专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是让人们对某个方案只提批评意见，尽量挑毛病，甚至吹毛求疵，然后根据批评意见修改这个头脑风暴法的基本程序。头脑风暴图通过一定的讨论程序与规则来保证创造一个目标，使与会者明确通过需要解决什么问题，同时不要限制可能的解决方案的范围。一般而言，比较具体的议题能使与会者较快产生设想，也较容易掌握；比②8～12人为宜，也可略有增减(5～15人)。与会者人数太少不利畅谈会开始时重论的议题和纪律，在会议进程中启发引导，掌握进程，如通报会议进展情况，归纳某些发言的内容，提出自己的设想，活跃会场气氛，或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言等。记录员应将与会者的所有设想都及时编号，简要开门见山，不要客套，也不必做过多的解释；与会之间相互尊重，相待，切忌相互褒⑥时间太短与会者难以畅所欲言，太长则容易产生疲劳感，影响会议效果。经验表明，创造性较强的设想一般要在会议开始10～15钟渐生造帕斯，好 会后的设想处理。通过组织头脑风暴畅谈会，往往能获得大量与议题有关的设想。头脑风暴法的设想处理通常安排在头脑风暴畅谈会的次日进行。在此以前，或记录员()应设法收集与会者在会后产生的新设想，以便一并进行评价处理。设想处理的方式有两种。一种是专家评审，可聘请有关专家及畅谈会与会者代表若干人(5人左右为头脑风暴法成功要点。一次成功的头脑风暴除了在程序上的要求之外，更为关键的延会议才能进行。这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维，破用。同时，发言人的自我批评也在之列。有些人习惯于用一些自谦之词，这些自我批④处理阶段去解决。在某种意义上，设想的质量和数量密切相关，产生的设想越多，其中的创造性设想就可能越多。名义群体词的含义。像召开传统会议一样，群体成员都，但群体成员首先进行决策规定时限(10～20分钟)，让每个成员写下自己对于解决这个问题的看法或观点。在此时限议题，传统常规决策法一般可得到7项意见或方案，该法则可得到17—21项。个观点。如果是拟定解决某问题的措施，则主持者可酌情决定人选标准，如超过半数(或2/3、1/3等)的备选方案即人选。名义群体法的主要优点是允许群体成员正式地聚在一起，德尔菲德尔菲法是在20世纪40年代由O·赫尔姆和N·达尔克首创，经过T·J·登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称于古希腊有关神阿的神话，传发生横向联系，只能与人员，通过多轮次专家对问卷所提问题的看法，德尔菲法的具体实施步骤组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，整理，或请更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们经过三四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明各种意见的专对专家的意见进行综合处理。如某书经销商采用德尔菲法对某一专著销售量进行决策。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册就像名义群体法一样，德尔菲法能够保证群体成员免于他人的不利影响，因为德尔菲法不需要群体成员相互见面，它可以使地理位置分散的群体成员参与到一个决策中。例如，索尼公司可以用这种方法让东京、、巴黎、伦敦、纽约、多伦多、里约热内卢、墨尔本等地的经理出谋划策，以决定公司的产品在世界范围内的。这样可以节省把这些经理人员召集到一起的费用。另外，采用德尔菲法要求待解决的问题需具体明确，问题不宜过多，也不能带有问题拟定者的倾向。当然，德尔菲法也有其不足。因为这种方法要占用大量时间，如果需要快速作出决策，它就不适用了。另外，这种方法也许无法像互动群体法或名义群体法那样，可以提出丰富的解决问题的方案。由于群体成员之间热烈的相互作用而激发创见的情况，在使用德尔菲法的时候是不会出现的。电子会议电子会议法的主要优势是：、可靠、迅速。与会者可以采取形式把自己想表到。与会者可以老老实实地表现自己的真实态度，而不用担心受到惩罚。而且这种决策方群体间群体间人们会因为各种各样的原因而产生、争论、竞争和对抗，有时会出现紧张情绪，从而导致情绪。这种紧张状态为交往和互动双方所时，就会发生组织行为学称群体在组织中非常普遍，它是组织中人与人之间相互作用的必然结果，普遍存在于社关系的各领域，是人社会关系一个组成分。人们身边发生的率、涉及的层面、的内容以及所的都越来越多、越来越大，日益表面化、多样化和泛化。1976年，管理赞助的一项显示，企业中执行、副和中层理人员处问题的间，分别他们工作间的18%、21%和26%。被人普感，管与计、励和策样成企管中来越要方面，控制能力成为管理人员最重要的能力之一。在MBA的65第5位。研究现象、正控已经为一项常重要工作。有关的定义实在太多。但是，尽管这一术语有各种不同的意义，其中却包括了一些共同的。必须是双方感知到的，是否存在是一个知觉问题。如果人们没有以及有一定程度的相互作用。这些因素所形成的条件决定了过程的起点。综合诸多学者关于的定义，我们可以对定义为：是行为主体之间目标、 消极的，它常常作为、破坏、非理性的同义词。在20世纪30年代至40年代，这种冲突的传统观念即的消极观在问题上占据主导地位。传统观念认为：是群体内功能失调的结果。都是破坏性的、消极的、有害的，出现是一件坏事，势必造成组织、群体、个人之间的不和、和对抗，破坏正常关系，组织内与组织绩效成反比，会影响组织目标的实现，因此，必须尽量减少，最理想的状况是避免。人际关系观点(humanrelationsviewof )。的人际关系观点从20世纪40彻底消除，但并非传统观念认为的那样，一定是坏的、消极的、破坏性的，有着对组织或群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性。所以，应当接纳，使的存在相互作用观点(interactionistviewof)。该观念始于20世纪70年代后期，是一种积极的观，是当代理论的主流学派。相互作用观念认为：对一组织或群分融洽、和平、安宁的组织或群体容易缺乏生机、和创新精神；相反，适当的能够刺激组织或群体的、生机、创新，成为促进组织、保持旺盛的生命力的积极动力，从而提高组织绩效。所以，组织和管理者的任务不再是防止和消除，管理好——限制破坏性和促进建设性，刺激功能积极的，充分利用和发挥冲1.的过目前，有关形成过程分析影响最大的理论是行为科学家庞迪 “五阶段模式”，如图6.2所示图6.2过庞迪的过程分析模式对理论研究与应用的重要贡献在于，他把的产生和变化的历程划分为五个可以辨认的不同发展阶段：潜在的、知觉的、感受的、显的和结果，这五阶段比较面、准确形象描述了的萌生、形、发展与影响的内在变化阶段，不同阶段的性质特征，较好地剖析了一般形成过程及其内在的演变机制。庞迪认为：的潜在阶段并不一定表现出来，经过知觉和感受阶段，才表现出来，的结果有(好斗)和合作两种。潜在或的潜伏期阶有七个方面的原因：人的个性；对有限资源的争夺；价值观和利益的；角色的；追逐权力；职责规定不清；组织的变动和组织风气不佳。学者沙曼认为，团体间的根源在于：参与决策的要求和目标不同或认识不同或两者都不同。的实际程度取决于个人的影响能力及个人之间的互动程度。学者庞迪认为，在任何内部都可能发生三种类型的：当组织成员相互之间争夺稀缺资源时，双方之间会发生“讨价还价模式”的；当上级企图控制下级的行为时，特别是当上级令与下级的职责无关加，式；部之作会发生“系统模式”的。一般认为，的形具有以下三个原因相互依赖性。正是两个主体之间这种相互依赖性充当了的催化剂，如果一方的行动妨碍了另一方的目标的实现，就会发生。但依赖性并不直接引起，只是引彼此差异性。形成的直接原因就是相互依赖的双方之间存在的差异。这种差内在机制不完善。内在机制不完善包括信息沟通不善、资源的稀缺性、内部制度不当、作为激励的竞争机制、外部环境发生变化以及特定事件等，都是形成知觉或的认知和个性化阶知觉阶段以称之为的认知期，是主体对的条件和根源——潜在的认识和感觉阶段。也就是说在的这一阶段，客观存在的双方对立或不一致将被主体的所，产生了相应的知觉，开始推测辨别是否会有、是什么类型的冲突、是什么性质的等。的主体也已体验到紧张或焦虑，从而使问题与明朗化，潜在向显在发生转化。在过程中，的主体在此阶段会在感知潜在的基础上去认识和界定，形成个性化的认知和定性，而且不同主体对的感受的或的行为意向阶在此阶段，主体主要是自身的认知、情感与外显的行为之间，要做出究竟应采取何种行为的决策或特定行为意图取向的选择。也就是说，主体在知觉的基础上，依据自己对的认识、定义和判别，开始酝酿和确定自己处理在中的行为策略以及各种可能的处理方式。当然，这一切多是站在特定立场，谋求有利于自身的显然，主体的行为意向与的实际行为并不是一回事，两者虽然关系密切，但下会不尽一致。但是主体的行为意向选择往往会导致其做出行为，从而造成不同性质和作用的结果。日常生活中，很多的升级或的基本原因之一，即在于冲人们处理主要行为意向，一般有以下五种形式：①竞争——自我肯定但互不合作处理的行为意向；②协作(或合作)——自我肯定并相互合作处理的行为意向；③折中(或妥协)——相互合作程度与自我肯定过程均处于中等水平的处理的行为意向；④回避——自我不肯定且不相互合作的处理的行为意向；⑤迁就——自我不肯定但相互合作的处理的行为意向。行为或的显在阶行为阶段又称为的行为阶段或的公开表现阶段。进入此阶段后，不同的冲突主体在自己行为意向的导引或影响下，正式做出一定的行为，来自己的意志，试图或影响对方的目标实现，努力实现自己的愿望。也就是说，在此阶段的主体自觉地采取了公开的处理行为，从而使潜在的演变成为明显可见的公开。此时的行为往往带有刺激性、对立性和互动性，包括了不同主体的说明、辩解、活动和态度等，往往一方有所行为，对方就会做出反应作为，双方处于一种公开可见的相互作用与施加影响的动态过程，从而形成了人们通常最容易认识、感受和强调的状态。然，相互的，强。结果或结果的影响阶在此阶段中，主体之间的行为导致了的最后结果，的最后结果又会间接或者接地影响到 主体，反馈形成新 的前条件酿造新一的“潜在 ”。在此阶段，的最后结果一般表现为作用性质不同的两种结局：一是功能正单就双方的关系来看，的可以归结为胜—胜、负—负和胜—负这三种形式。这样三种形式的说明，主体在结果中会有不同的损益(数的结局不同，从而会出现不同的反应或后续行为，所以的结果并不一定意味着的一般认为，在中获胜或从结果获益的主体，会增强满意度和强化自我肯工作和任务的关心程度(至少在短期内)，放松对自己工作的自检与改进。而在中失败或在结果中受损的主体则往往难以接受失败的现实，替自己开脱责任，片面地强认的结局，从而会波及自身的心态和以后的行为。理性的失败者需要迅速走出阴2.的管具有客观存在性、知觉性作用的两重性，任何个人、群体和组织都无法避免和忽视的存在与影响，因此对待的唯一正确的态度只能是正视、管理、管理应有广义与狭义之分。广义的管理应当包括主体对于问题的发现、、、理决全和相工也对在(潜在的对立或不一致阶段)→知觉(认识和个性化阶段)→意向(行为意向阶段)→行为(行为阶段)→结果(结果阶段)的全过程进行研究管理；狭义的管理则着重把的行为意向和中的实际行为以及反应行为作为研究对象，研究在这两个阶段的内在规律，应对策略和法技巧，以便有效地管理好实际。迄今所见的论述管理的大部分文献多立足于狭义管理的范畴。1)管理的五种基本策家托马斯(K.Thomas)用二描述的模式。托马斯模式中的横坐标维度“关心他人”表示主体在追求自身利益过程中与对方示主体在追求自己利益过程中的武断程度，也就是其试图使自己的关心点得到满足或管理的五种基本策略及其表现形式如下不合作的管理策略。奉行这种策略者，往往只图满足自身目标和利益却无视他方的目弃或失败来解决问题。这种策略难以使对方心悦诚服，他们往往一有时机就会。但在主体实力悬殊或应付需要迅速行动和当机立断时较为有效。竞争策略的常见①产生“赢—输”②④运用权力等优势以达到自身回避策略。回避策略是指既不合作又不武断，既不满足自身利益又不满足双方利益管理略奉行一略者视方之的异对立或保持立态，试图对置之不理，以期不了了之。回避策略可以避免问题扩大化。当起因是琐碎事或主体相互依赖性很低时，还可避免或减少的消极结果；但当双方相互依赖性很强时，回避则会影响工作，降低绩效，并可能会忽略某些重要的看法、意见和机会，招致对手的受挫、非议和影响的解决，故拟长期使用回避策略时，务必三思而后行。回避策略的常见表现情形如下。①忽略并希望②以缓慢的程序节奏来平抑 思考问题，该问题主要考虑对象或将此问题束之高阁④以或言行控制来避免正面 以度的政策规则作为解决的方式方法合作策略。合作策略指的是在高度合作精神和武断的情况下，尽可能地满足主体各方利益的管理策略模式。奉行这种策略者必须既考虑自己关心点满足的程度，又考虑使他人关心点得到满足的程度；尽可能地扩大合作利益，追求解决的“双赢”局面。合作策略的基本观点(或基本前提)是：①是双方不可避免的共同问题；②双方相信彼此，应有待遇；③双方充分沟通，信任对方，了解情景；④每一②正视差异并进行思想与信息的⑤把问题看做是一种作且武断程度较低(不)，当事者主要考虑对方的利益、要求，或屈从对方意愿，抑制或牺牲自己的利益及意愿的管理策略。通常的迁就策略奉行者要么旨在从长远角种策略最好：不及痛痒的问题；关系的损害会伤及各方的利益；有必要暂且缓冲以便取得资讯；双方情绪太过激动，无法取得进展。这种做法的缺陷在于，它只妥协策略。妥协实质上是一种交易，也有人称之为谈判策略。妥协策略指的是一种合作性和武断性均处于中间状态，适度(居中)的满足自己的关心点和满足他人的关心点，通过一系列的谈判、让步，努力找出大家都接受的方案。妥协策略的双方认为重要的不是高质量的解决方案，而是人人都能接受的方案。妥协策略是一种们广泛使用的处理，理尤其在促成奉行此策略时，应在满足对方最小期望的同时作出让步，双方应当相互信任保持灵活应变的态度，着重要防止满足短期利益，牺牲长远利益在后的妥协方案或妥协策③寻找满意或可接受的解决2)管理的整体过管理的整体过程可以概括为由认知、诊断、处理、效果和结果反馈五个环节所组成的闭环系统，如图6.3所示。认知环节是管理的起始环节。此阶段重在研究，搜料，弄清问题是什么？问题在哪里？客观了解清问题，认知各方潜在的对立或不一致，彼此间的差异性和相互依赖性，的外在表象、起因、和内部环境、条件等，为后续工作图6.3管理的整体过诊断环节是进行管理的前提。管理者在诊断环节中重在辨别、分析、判断问题，要能够正确衡量和分析是什么类型，发生在哪个层面，过程中双方的角色态势，各方期望的理想结构是什么，的强度、频度情形如何，发展的可能方向何在等。对于群体或组织间的诊断可以着重从彼此间的态度、行为和结处理环节是实施管理，实际、调控的行为活动环节。管理者需要根据诊断环节的工作结果或“诊断结论”，开具解决的“药方”，选取恰当的处理方法，来实际处理，争取理想的管理结果。一般的管理者多会适当结合运用过程是指为了达到目标结果而采取的一系列行动或事件。处理的过程法旨在改变人们处理的不同风格，帮助组织成员学会根据不同的情形来选取和组合处理的方式方法，从而提高管理成绩。这类方法强调采取有效处理风格的重要性，有时还需要改变信息沟通、体制、组织过程等，来帮助人们提高处理问题的技能。结构般指任务技和其因的稳安，以证织组成员够效运。处理的结构法是通过改变组织结构设计，改进组织的差异性和整合机制、操作程序、度等达到管理的目的。实践证明，对于因为组织结构而引起的，组织结构适当改变设计，并且与任务、次序、程度、技术和环境结构要素较好地保持一致时，管理的效率就能有效提高。效果环节是指行为产生客观结果和影响时的管理环节，对于结果的管理主要是对其的结果和影响，以及管理的成效进行评价、衡量，并反馈到管理的认知等环节。管理的效果环节可以使用目标实现、系统资源、内部过程和影响等四种不同的组织效果评价方法来进行管理。其中，目标实现法侧重于以目标、目的和最终结果来评价管理效率，系统资源法注重从投入要素——从外部环境中获得它所必需资源的情况与过程来评价管理结果；内部过程法侧重于从组织内部过程关系(如人际关系、信息流、信任和员工发展等)、信息沟通、激励等来评价结果，组织的这些特征表现程度越高，管理效果越好；影响法又称成员满意法或生态模型，它侧重于考察 管理满足不同的 选民——组织不同利益相关需求者情况，组织若能满足其选民的需要，则其管理就是有效的“搭配”，埋下有害的根源是由于各方对于稀缺货源的争夺而造成的。所以，在群体和组织管理中，要设计好大家的共同利益、共同目标和共同任务，决定各种分配时，把或各方的利益尽可能与共③建设组织文化，诱导组织风气。或群体的水平、频率和处置方式等积极内容的组织文化和风气，培养员工正确处理、控制有害发生的精神和素质。⑤推行工作分析，责权利界定清晰。许多有害的是由于个人、群体的工作责任、当在组织中大力推行人力资源管理，科学的工作分析技术，把不同群体和岗位的工作目标、工作内容、职责范围、责权利关系等科学地加以界定，使个人和群体的工作标准化、科学化，从而防范有害的发生。求，以或单方面绩效为中心的考评体系往往是导致有害的根源之一。因此，应强体系，把个人、团队和组织三个层次绩效密切联系进行考核，以便减少有害的发生。不同，存在环境不同等因素所造成的角色差别和思维定式也是产生有害的根源之一。⑧加强，提高人际关系处理技能。许多有害的产生与发展起因于当事对潜在或正常问题的解决不当，简单拙劣地处理了人际关系。因此，应当开展相应的工作，提高组织成员处理人际关系的技能，提高他们处理各种问题的正激发功能正常的方法。过高会妨碍组织目标的实现，成为破坏性因素。但这并不是说，过低就是好事情。相反，水平过低也是我们应该避免的。当组织中的水平过低时，我们就要想办法来诱发，使保持在一个适当的水平上，从而激发成员的创造能力和创新精神。那么，什么情况下属于水平过低呢？或者说，在什么情况下，需要在组织中主动诱发多一些的呢？在阿诺德和菲尔德曼撰写的《组织行为学》一书中提出了10条标准。①周围都是唯唯诺诺的人 认为不惜代价维持平静和合作的印象符合他们的利益 视受人欢迎比为获得组织奖赏进行竞争和创造好成绩更为重要 决策者过分注重达成某种妥协以致忽视长期目标和全局利益。⑤决策者过分顾及不去他人的感情 过多迷恋大家对决策的一致同意⑦员工怕对承认自己的无知和不确定⑧员工对异乎寻常地诱发组织中的有以下三种方法群体成员不相同的，来增加群体中的新思想、新看法、新做法，造成新与旧的碰撞、评者”来激发，即人们所说的“任命一名吹毛求疵者”，给组织或群体中安排或任命③主动进行组织，削减窒息的规章，强调利益差别，使那些、惧怕处理有害的方法。处理有害的方法也叫解决的方法技巧，指的是当有害不可避免的出现后有效地对其加以处理，从而控制或减少其破坏性作用的具体方统的变化来调整自己对不同的反应和行为，然而每个人都有自己习惯和偏好的冲突处理的基本风格。这种潜在的处理基本风格往往影响着你在中基本的可能行为方式，以及你最经常采取的处理方式和方法。了解和熟悉自己与各方的基本处理风格，是扬长避短、对症下药、理性处置、避免习惯或错误方法导致的在，总是多种多样、复杂关联的。其中既有鸡毛蒜皮不值得花费精力的，又有极难解决，超出你能力和之外的，当然也有一些适合你去处理的。前两者并不值得你去花费过多的时间和精力，你应当区分的不同类型和处理价值，审慎地挑选出那些有价值、有意义，自己又有能力、有义务处理的来进行处理，，才能提高处理的成效。切记，管理者不可能解决所有的，只有放弃不必要和不可能解决③评估根源和当事人。凡事总有来龙去脉，作用与反作用力。解决方法的正确。因此应当全面仔细地挖掘的具体原由，比如差异、结构差异、沟通差异等；应当花