现代物流管理之供应链管理

现代物流管理上海大学徐勇谋第七章供应链管理基础第一节供应链的基本概念1、供应链概念供应链(SupplyChain)定义为相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供货商、零售商等组成的网络。清洁用品的供应链：TimberIndustry

P&GorOtherManufacturerWal-MartorThird-partDCWal-MartStoreCustomerWantsDetergentandGoestoWal-MartPlasticProducerTennecoPackagingChemicalManufacturer(e.g.,oilcompany)ChemicalManufacturer(e.g.,oilcompany)PaperManufacturer更具体的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。简单的网状结构：供应商供应商供应商供应商制造商制造商制造商制造商批发商批发商批发商批发商零售商零售商零售商零售商顾客顾客顾客顾客2、供应链管理的特征供应链主要具有以下特征：（1）

复杂性。（2）

动态性。（3）

面向用户需求。(4)交叉性。3、供应链管理的内容（1）

供应链管理的目的供应链管理的最根本的目的就是增强企业竞争力，其首要的压倒一切的目标是提高顾客的满意程度（2）供应链管理的好处节约交易成本：降低存货水平：降低采购成本，促进供货商管理:减少循环周期：收入和利润增加：（3）供应链管理的三个主要流程计划：包括需求预测和补货，旨在使正确的产品在正确的时间和地点交货，还可以使信息沿着整个供应链流动。实施：主要关注运作效率，包括如客户订单执行、采购、制造、存货控制以及后勤配送等应用系统，其最终目标是综合利用这些系统，以提高货物和服务在供应链中的流动效率。执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。（5）供应链管理的两种模式“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端；“拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。供应商制造商分销商零售商顾客“推式”的的供应链管管理模式：：供应商制造商分销商零售商顾客“拉式”的的供应链管管理模式：：“推动式””管理与““拉动式””管理的区区别“推动式””管理是指企业以以企业资源源计划（ERP）为为核心的管管理，它要要求企业按按计划来配配置资源。。制造商领导导“推动””式供应链链，要求高高度多样化化，庞大的的备用存货货，几乎未未一体化。。“拉拉动动式式””管管理理是指指根根据据市市场场需需求求决决定定生生产产什什么么、、何何时时生生产产、、生生产产多多少少。。顾客客领领导导““拉拉动动””式式需需求求链链，，数数据据快快速速发发展展，，低低存存货货，，迅迅速速反反应应，，高高度度一一体体化化。。，，（6））供供应应链链管管理理（（SCM））与与企企业业资资源源计计划划（（ERP））的的区区别别SCM能能够够同同步步地地考考虑虑需需求求、、能能力力、、物物料料等等约约束束环环节节，，在在这这一一点点上上，，它它是是区区别别于于MRP以以及及DRP的的。。相对对于于ERP的的软软件件包包而而言言，，SCM软软件件还还有有其其它它一一些些专专长长，，例例如如把把整整条条供供应应链链图图形形化化管管理理，，使使得得在在有有些些时时候候，，问问题题的的成成在在一一目目了了然然。。4、、供供应应链链管管理理的的发发展展（1））传传统统管管理理模模式式与与企企业业信信息息管管理理系系统统的的改改进进管理理模模式式是是一一种种系系统统化化的的指指导导与与控控制制方方法法，，它它把把企企业业中中的的人人、、财财、、物物和和信信息息等等资资源源，，高高质质量量、、低低成成本本、、快快速速及及时时地地转转换换为为市市场场所所需需要要的的产产品品和和服服务务。。（2））基基于于信信息息技技术术与与电电子子商商务务的的供供应应链链管管理理的的发发展展○企企业业资资源源规规划划系系统统阶阶段段――――企企业业内内部部部部门门之之间间交交易易数数据据的的处处理理○专门化化的供应应链解决决方案―――企业业内部供供应链过过程实施施○企业之之间供应应链的执执行应用用系统○电子供供应链管管理○供应链链管理的的发展趋趋势―――基于协协作商务务的供应应链管理理○电子供供应链管管理（1）电电子供应应链管理理发展的的结构条条件需要三个个方面结结构的支支撑：第一个方方面是电电子商务务，（BtoB））、（BtoC））两种类类型，电电子商务务在企业业主要表表现为建建立电子子的门店店，介绍绍并销售售产品，，发布新新闻和采采购信息息。第二个方方面是电电子企业业。电子子企业是是内外部部都实现现电子化化交易的的新企业业。第三个方方面是电电子经济济，电子子经济就就是在虚虚拟的电电子市场场可以进进行实际际的商业业行为、、创造并并交换价价值、发发生交易易、并且且是一对对一关系系已经成成熟。（2）电电子从应应链管理理的3E系统要实现电电子供应应链管理理必须具具备三个个E系统统：第一个是是企业信信息管理理平台（（EIP），它它是建立立在企业业协同商商务概念念上的企企业应用用软件。。第二个E是企业业资源计计划系统统（ERP），，关于ERP有有各种各各样的定定义，但但从供应应链的角角度看，，ERP的本质质就是企企业内部部的供应应链管理理。第三个系系统是电电子供应应链管理理系统（（ESCM）。。ESCM集中中协调不不同企业业的关键键数据。。包括：：订货、、预测、、库存状状态、缺缺货状况况、生产产计划、、运输安安排、在在途物资资、销售售分析、、资金结结算等数数据。在ESCM这个个交换平平台上面面，有供供货商的的关系管管理系统统（SRM）、、高级生生产计划划编排系系统（APS）），仓储储管理系系统（WMS））、运输输管理系系统（FMS））、销售售管理系系统（SOM））○供应链链管理的的发展趋趋势―――基于协协作商务务的供应应链管理理在错综复复杂的商商业活动动中，其其实存在在着一条条非常清清晰的““价值链链”，该该价值链链包括五五种基本本业务活活动，分分别是““设计””、“采采购”、、“计划划”、““销售””与“服服务”。。通过交交易伙伴伴间互动动式的协协作，整整条“价价值链””业务流流程的效效率将会会得到明明显的提提高。协作商务务解决方方案是一一种基于于三条原原则上的的业务哲哲学：连通性：：连锁供应应的所有有成员都都必须同同其他成成员合作作。反应迅速速：公司必必须对外外界变化化作出迅迅速反应应，例如如对客户户的要求求和电子子商务的的压力等等等。收益：一个公司司使用最最新科技技的终极极目的当当然是为为了增加加收益。。iCCS可以有有以下几几个子方方案：○iDesign设计计及开发发解决方方案○iProcurement电子采采购解决决方案○iMarketplace电子交交易市场场解决方方案○iProfit企划划及利润润管理解解决方案案○iChannel营营销渠道道管理解解决方案案○iRetail零售售管理解解决方案案○iSales销售流流程自动动化管理理方案○iSupport客客户服务务解决方方案第二节供供应应链合作作关系一、供应应链合作作关系的的形成及及制约因因素1、供应应链合作作关系的的含义供应链合合作关系系(SupplyChainPartnership,SCP)，是是指供应应商－制制造商(supplier-manufacturer)关系系或制造造商－经经销商（（manufacturer-seller）关关系，是是他们之之间在一一定的时时期内的的共享信信息、共共担风险险、共同同获利的的协议关关系。供应链合合作关系系与传统统供应商商关系的的区别传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享质量控制输入检查控制质量保证选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商3、供应应链合作作关系的的制约因因素良好的供供应链合合作关系系首先必必须得到到最高管管理层的的支持和和协商，，并且企企业之间间要保持持良好的的沟通，，建立相相互信任任的关系系。在供应商商评价和和选择阶阶段，必必须增加加与主要要供应商商和用户户的联系系，增加加相互之之间的了了解（对对产品、、工艺、、组织、、企业文文化等）），相互互之间保保持一定定的一致致性。到了供应应链战略略合作关关系建立立的实质质阶段，，需要进进行期望望和需求求分析，，相互之之间需要要紧密合合作，加加强信息息共享相相互进行行技术交交流和提提供设计计支持。。在实施阶阶段，相相互之间间的信任任最为重重要，良良好愿望望、柔性性、解决决矛盾冲冲突的技技能、业业绩评价价（评估估）、有有效的技技术方法法和资源源支持等等都很重重要。4、我我国供供应链链合作作关系系的现现状与与对策策(1））现状状物流范范围狭狭小资金流流极不不畅通通信息流流管理理刚刚刚起步步新产品品的开开发缺缺乏合合作风险分分担与与利益益共享享意识识不够够有关法法律法法规尚尚待完完善信息不不充分分企业内内部管管理水水平低低下（2））应采采取的的对策策加强对对代理理人的的激励励重视对对代理理人的的监督督提高企企业内内部的的管理理水平平提高企企业的的信息息化水水平积极培培育经经理人人市场场完善有有关的的法律律法规规的制制定与与执行行机制制二、供供应链链合作作伙伴伴的选选择1、供供应链链合作作伙伴伴选择择的标标准兼容性性能力（3））投入入（1））兼容容性兼容性性的考考虑原原则如如下：：公司在在规模模与能能力上上的兼兼容性性现存的的联盟盟网络络通过以以往合合作的的记录录测试试兼容容性从公司司战略略上测测试兼兼容性性从公司司文化化上测测试从公司司的组组织管管理和和实践践上测测试兼兼容性性从生产产上测测试兼兼容性性从市场场销售售和分分配上上测试试兼容容性从财务务上调调试兼兼容性性从安全全、健健康与与环境境策略略方面面测试试兼容容性（2））能力力潜在合合作伙伙伴的的能力力是另另一个个非常常重要要的因因素。。合作作者必必须有有能与与你合合作，，合作作才有有价值值。（3））投入入合作关关系的的业务务是否否属于于合作作对方方的核核心产产品范范围或或核心心业务务范围围确定合合作伙伙伴退退出合合作关关系的的难度度2、供供应链链合作作伙伴伴的选选择的的原则则见教材3、供应链链合作伙伴伴综合评价价、选择的的基本步骤骤步骤1：分分析市场竞竞争环境（（需求、必必要性）步骤2：确确立合作伙伙伴选择目目标步骤3：制制定合作伙伙伴评价标标准步骤4：成成立评价小小组步骤5：合合作伙伴参参与步骤6：评评价合作的的伙伴步骤7：实实施供应链链合作关系系第三节供供应应链管理绩绩效评估一、物流成成本管理1、物流成成本冰山理理论盈亏计算书书中的“销销售费和一一般管理费费”，栏中中记载的外外付运费和和“外付保保管费”的的现金金额额，不过是是冰山之一一角。2、物流成成本削减的的乘法效应应物流成本下下降收收益（成本下降降额）物流成本下下降销销售额上升升，其效益是巨大大的，即具具有物流成成本削减的的乘法效应3、物流成成本管理存存在的问题题物流成本计计算方法存存在的问题题（1）没有有切实掌握握物流成本本（2）在企企业内部对对于物流成成本不甚了了解（3）企业业内部计算算物流成本本的标准时时常改变（4）物流流成本中，，混有物流流部门根本本无法控制制的成本。。（5）企业业不同，物物流成本的的计算标准准也不同。。计算物流成成本的目的的也存在以以下问题（1）计算算物流成本本的目的不不明确。（2）计算算物流成本本的目的，，只是单纯纯地想了解解物流费用用。（3）物流流负责部门门花费很大大精力计算算物流成本本，但也只只是计算一一下物流成成本多少而而已。（4）物流流成本管理理，还没有有超出财务务会计的范范围。4、降低物物流成本方方面存在的的问题（1）计算算物流成本本的目的，，只是为减减低成本。。（2）物流流部门向高高层管理人人员报告的的物流成本本，只不过过是“冰山山一角”。。（3）各个个企业计算算物流成本本的范围本本不相同，，可是有的的企业却偏偏偏要做对对比。（4）把降降低物流成成本的工作作完全委之之他人。（5）降低低物流成本本的问题只只是靠物流流部门去解解决，而没没有与生产产和销售部部门共同研研究解决。。（6）没有有注意到机机构之间的的壁垒。（7）没有有建立起多多批次、小小批量物流流系统，只只是企图在在过去物流流系统的基基础上，降降低物流成成本。（8）还没没有正规的的负责物流流会计的专专门人员和和机构。5、物流成成本上升已已成为在企企业经营上上必须解决决的重大课课题。6、计算物物流成本的的目的（1）以时时序观点来来看为了正正确地观察察成本的变变化情况或或与其它公公司、其它它行业进行行比较。（2）为了了制订物流流活动计划划，为了进进行调控或或评估。（3）为了了更好地进进行物流管管理，向高高层管理干干部提供物物流情况，，在公司内内部提供员员工对物流流重要性的的认识。（4）为了了指出应由由销售或生生产部门负负责的不合合理的物流流活动。（5）为了了了解并评评估物流部部门对企业业效益的贡贡献程序。。（6）使用用物流成本本建立物流流变化或改改善物流状状况的模型型。7、物流成成本核算的的方式按支付形态态计算物流流成本按功能计算算物流成本本按适用对象象计算物流流成本二、物流业业务绩效评评估指标确确立（（1）物流流工作成果果指标指标种类指标细分货物流转额货物购进额\货物销售额原材料供应指标原材料供应量\供应计划完成率\供应增长率货物购进指标货物购进量货物销售指标销售额\纯销售额\计划完成率\增长率（2）物流流工作消耗耗指标物流周转费费物流费用率率物流费用水水平降低率率（3）物流流工作效率率指标物流工作效率指标制造商批发商零售商每位员工发送的单位每位员工的订货盘与以往的标准对比目标计划生产率指数各行业使用用某项指标标的百分比比（％）（4）物流流工作质量量指标物流目标质质量指标表表服务水平指指标、交货货水平指标标、缺货率率、满足程度指指标、交货货期质量指指标、商品品完好率指指标、缺损损率、货损损货差赔偿偿费率、物物流吨费用用指标；储存工作质质量指标表表仓库吞吐能能力实现率率、仓容利利用率、仓仓库面积利利用率、储储存商品面面积利用率率、商品完完好率、库库存商品缺缺损率、商商品收发正正确率、储储存吨成本本三、供应链链绩效评价价表特点及及原则1、现行的的企业绩效效评价指标标的特点现行企业绩绩效评价指指标的数据据来源于财财务结果，，在时间上上略为滞后后，不能反反映供应链链动态运营营情况。现行企业绩绩效评价主主要评价企企业职能部部门工作完完成情况，，不能对企企业业务流流程进行评评价，更不不能科学、、客观地评评价整个供供应链的运运营情况。。现行企业绩绩效评价指指标不能对对供应链的的业务流程程进行实时时评价和分分析，而是是侧重于事事后分析。。2、供应链链绩效评价价指标的特特点根据供应链链管理运行行机制的基基本特征和和目标，供供应链绩效效评价指标标应该能够够恰当地反反映供应链链接整体运运营状况以以及上下节节点企业之之间的运营营关系，而而不是孤独独地评价某某一供应商商的运营情情况。3、供应链链绩效评价价应遵循的的原则应突出重点点，要对关关键绩效指指标进行重重点分析。。应采用能反反映供应链链业务流程程的绩效指指标体系。。评价指标要要能反映整整个供应链链的运营情情况在衡量供应应链绩效时时，要采用用能反映供供应商、制制造商及用用户之间关关系的绩效效评价指标标，把评价价的对象扩扩大到供应应链上的相相关企业。。4、供应链链绩效评价价指标的作作用（1）用于于对整个供供应链的运运行效果做做出评价。。（2）用于于对供应链链上各个成成员企业做做出评价。。（3）用用于对供供应链内内企业与与企业之之间的合合作关系系做出评评价。（4）除除对供应应链企业业运作绩绩效的评评价外，，这些指指标还可可起到对对企业的的激励的的作用，，包括核核心企业业对非核核心企业业的鼓励励，也包包括供应应商、制制造商和和销售商商之间的的相互激激励。供应链的的绩效评评价一般般从三个个方面考考虑：1.内部部绩效度度量主要要是对供供应链上上的企业业内部绩绩效进行行评价。。（指标有有：成本本、客户户服务、、生产率率、良好好的管理理、质量量等）2.外部部绩效度度量主要要是对供供应链上上的企业业之间运运行状况况的评价价。（指标有有：用户户满意度度、最佳佳实施基基准等））3.综合合供应链链绩效的的度量主主要从用用户满意意度、时时间、成成本、