通信行业绩效管理与绩效考评方法

人力资源管理师职业资格认证第四章绩效管理鉴定比重：理论知识：10分操作技能：10分1/16/202311.准备阶段2.实施阶段3.考评阶段4.总结阶段5.应用开发阶段绩效管理总流程第一节绩效管理系统的设计2第一单元绩效管理的准备阶段准备阶段需要明确的四个基本问题：明确绩效管理的参与者选择绩效考评方法确定各类人员绩效考评要素和标准体系对绩效管理运行程序的要求第一单元绩效管理的准备阶段3一、明确绩效管理的参与者1．考评者：涉及各层级管理人员(主管)、人力资源部专职人员；2．被考评者本人：涉及全体员工；3．被考评者的同事：涉及全体员工；4．被考评者的下级：涉及全体员工；5．企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。在绩效管理中，上述五类人员参加绩效考评各有其优势。在设计绩效考评的方案、组织考核机构时，在被考评者明确的情况下，具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。操作工人→直接主管为主。原因：熟悉情况，能做出实际判断；以技能培训为目的→主管+自我+同事，多视角为培训提供依据；专业技术人员→主管主持、自己+下级+同事，会议讨论；文化好、素质高、接触频繁→自评+同事，辅以主管。用于决策例外第一单元绩效管理的准备阶段X4二、选择绩效考评方法从考核效标上看，考评方法可分为三类：特征性效标、行为性效标、结果性效标。确定考评方法应考虑的三个因素：⑴管理成本；⑵工作实用性；⑶工作适用性。 生产企业：一线→以实际产出结果为导向；管理性/服务性工作→以行为或品质特征为导向。 大企业：总经理、管理人员或专业人员→以结果为导向；一般员工→以行为或特征为导向。设计考评方法时可依据的几个基本原则：1．其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向；2．考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向；3．上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；4．上述两类情况都不存在，采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。第一单元绩效管理的准备阶段X5三、确定各类人员绩效考评要素和标准体系第一单元绩效管理的准备阶段X6四、对绩效管理运行程序的要求1．考评时间的确定。包括：考评时间和考评期限的设计。考评时间除取决于：考评的目的、人力资源与其他相关的管理制度。例：以定期提薪和奖金分配为目的的绩效考评——定期进行、与薪酬奖励制度相适应、相配套。每年提薪的企业——考评期应为一年，应在上一年度的年终进行，以便根据考评结果，确定其未来的薪金水平。每年两次分配奖金的——考评期控制在6个月，在年中和年终进行。用于培训的考评——在员工提出申请时或企业发现员工的绩效降低或有新的技术和管理要求时进行，以便正确地进行员工培训与技能开发的需求分析，制定有针对性的培训计划和培训实施方案。用于晋升晋级的考评，考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人的时候进行，属于不定期的绩效考评。2．工作程序的确定。上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。从企业单位的全局来看，绩效管理需要按一定的时间顺序按部就班地一步一步推进。第一单元绩效管理的准备阶段X7绩效考评的类型根据绩效考评的执行者可分为五类：1．上级考评2．同级考评3．下级考评4．自我考评5．外人考评相关知识第一单元绩效管理的准备阶段X8

1．上级考评。管理人员(上级)是被考评者的上级主管，对被考评者承担着直接的领导、管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，是否达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，所以在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的结果影响很大，约占60％—70％。

2．同级考评。同事通常与被考评者共事，密切联系，相互协作，相互配合，同事比上级更能清楚地了解被考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时，常受人际关系状况的影响，所以同级的考评一般控制在10％左右，不宜过大。绩效考评的类型——续一相关知识第一单元绩效管理的准备阶段X93．下级考评。下级对被考评者的工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对其一言一行有亲身的感受，而且有独特的观察视角，但他们对被考评者又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，其评定结果在总体评价中，一般控制在10％左右。4.自我考评。自我考评能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。但自我考评容易受到个人的多种因素的影响，有一定局限性，所以其评定在总体评价中，一般控制在10％左右。5．外人考评。即被考评者所在部门或小组以外的人员，如直接服务的客户。外人虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者以及其能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。在实际考评中，采用外人考评的形式时，应当慎重考虑。绩效考评的类型——续二相关知识第一单元绩效管理的准备阶段X10绩效考评的的效标第一类是特征性效标标，考量员工工是怎样的的人，侧重重点是员工工的个人特特质，如沟沟通能力、、可靠度、、领导技巧巧等。第二类是行为性效标标，侧重点是是考量员工工的工作方方式和工作作行为，此此类效标对对人际接触触和交往频频繁的工作作岗位尤其其重要。例例如，商业业大厦的服服务员应保保持愉悦的的笑容和友友善的态度度，其日常常工作行为为对公司影影响很大，，因此，公公司要考核核其日常行行为。第三类是结果性效标标，其侧重点点是考量员员工“完成成了哪些工工作任务或或生产了哪哪些产品””，这是一一种以员工工的工作结结果为基础础的评价方方法。此类类效标应先先为员工设设立一个工作结果的的标准，然后再将将员工的工工作结果与与标准对照照。工作标标准是衡量量工作结果果的关键，，一般应包包括工作内容和和工作质量量两方面内容容。相关知识第一单元绩绩效效管理的准准备阶段X11员工绩效的的内涵绩效管理中中所说的绩绩效，包含含劳动者劳劳动的结果果——凝结结劳动，还还包含劳动动者的潜在在劳动和流流动劳动。。绩效管理不不但要考察察衡量员工工的最终劳劳动成果，，还要重视视员工在劳劳动过程中中的表现；；绩效管理不不但要考察察劳动态度度、行为和和表现，还还要研究考考察员工的的潜质（心心理品质和和能力素质质）相关知识外部环境内部条件态度行为能力素质员工业绩员工绩效形形成要素图图第一单元绩绩效效管理的准准备阶段Y12实施阶段的的任务：按按绩效考核核制度实施施考核。注意以下问问题：一、收集信信息与资料料积累二、绩效沟沟通与管理理第二单元绩绩效效管理的实实施阶段13一、收集信信息与资料料积累绩效管理系系统运行过过程中会产产生大量新新的信息，，涉及考评评指标、标标准体系、、某些部门门或个人，，各级主管管应采集和和存贮这些些信息，为为下阶段的的考评提供供数据资料料。建立原始记记录登记制制度可保证证绩效管理理信息的有有效性和可可靠性。但但应做到：：1.以文字字的形式证证明所有的的行为，并并注明来源源；2.详细记记录事件发发生的时间间地点以及及参与者；；3.对行为为的描述应应包括行为为过程、行行为环境、、行为结果果；4.汇集集并整理理原始记记录；5.原始记录录保密。第二单元绩绩效管理理的实施阶段段Y14二、绩效沟通通与管理绩效管理的目目的是提升企企业整体素质质以增强企业业核心竞争力力。通过以下下环节实现此此目的：1．目标第一一。考核初期，主主管必须和被被考评者进行行沟通，明确确绩效的目标标和要求。2．计划第二二。主管应根据组组织现有的资资源和条件，，听取员工的的意见，分析析轻重缓急，，选择确定实实现绩效目标标的具体步骤骤、措施和方方法。3．监督第三三。主管可以通过过多种监测手手段，了解和和掌握下属的的行为、工作作态度以及工工作进度和工工作质量，并并激励下属达达到考评标准准乃至超过标标准。4．指导第四四。当下属有困难难的时候，上上级主管可以以与下属交换换意见，解释释有关决策、、指令的含义义，说明预定定的步骤和方方法；可以召召集有关人员员共同研讨，，集思广益，，合作攻关；；可以对不切切合实际的计计划、目标和和措施进行必必要的调整，，以促进员工工工作绩效的的提高。上级级主管还应在在精神上、物物质上给予必必要的支援和和帮助。第二单元绩绩效管理理的实施阶段段X15第三单元绩绩效管理理的考评阶段段考评是绩效管管理的重心，，涉及绩效管管理系统运行行的质量和效效果，涉及员员工的当前和和长远利益。。注意从以下方方面做好考评评组织工作：：1.提高绩效效考评的准确确性2.保证绩效效考评的公正正性3.考评结果果的反馈4.考评表格格的再检验5.考评方法法的再审核第三单元绩绩效管理理的考评阶段段16一、提高绩效效考评的准确确性正确的考评结结果——提高高人事决策的的科学性、有有效激励员工工鼓舞士气；；不正确的考评评结果——人人事决策失误误、挫伤员工工积极性、员员工流失；通常，人们将将考评失误的的责任归因于于考评者，并并认为考评的的偏差主要来来自以下原因因：(1)考评标标准缺乏客观观性和准确性性；(2)考评者者不能坚持原原则，随心所所欲，亲者宽宽，疏者严；；(3)观察不不全面，记忆忆力不好；(4)行政程程序不合理、、不完善；(5)政治性性考虑；(6)信息不不对称，资料料数据不准确确，以及其他他因素的影响响等等。第三单元绩绩效管理理的考评阶段段X17二、保证绩效效考评的公正正性为保证考评的的公正、公平平性，应确立立两个保障系系统：(一)员工绩绩效评审系统统由人力资源部部牵头，建立立一个由高层层领导和专家家、专业人员员组成的非常常任的工作小小组，定期进进行活动(如如每个月一次次)，承担起起监督评审考考评结果的任任务。公司员员工绩效评审审系统作为绩绩效管理系统统的子系统，，其主要功能能是：1．监督各个个部门的领导导者有效地组组织员工的绩绩效考评工作作；2，针对绩效效考评中存在在的主要问题题进行专题研研究，提出具具体的对策；；3．对员工考考评结果进行行必要的复审审复查，确保保考评结果的的公平和公正正性；4．对存在严严重争议的考考评结果进行行调查甄别，，防止诱发不不必要的冲突突。第三单元绩绩效管理理的考评阶段段X18(二)员工申申诉系统给被考评者提提供一个发表表意见的通道道。这一子系系统的主要功功能是：1．允许员工工对绩效考评评的结果提出出异议，他们们可以就自己己关心的事件件发表意见和和看法；2．给考评者者一定的约束束和压力，使使他们慎重从从事，在考评评中更加重视视信息的采集集和证据；3．减少矛盾盾和冲突，防防患于未然，，将不利的影影响压低到最最低限度。二、保证绩效效考评的公正正性—续1第三单元绩绩效管理理的考评阶段段X19三、考评结果果的反馈绩效反馈的主主要目的：改进和提高高绩效；为了有效进行行考评结果的的反馈，应开开展与员工的的面谈。通过过面谈，使被被考评者知道道自己在过去去的工作中取取得了何种进进步，自己在在哪些方面还还存在不足，，有待在今后后的工作中加加以改进提高高。绩效面谈为主管与下属属讨论工作业业绩、挖掘其其潜能、拓展展新的发展空空间，提供了了良好的机会会。同时，上上下级之间进进行面谈，能能够更全面地地了解员工的的态度和感受受，从而加深深了双方的沟沟通和了解。。第三单元绩绩效管理理的考评阶段段X20四、考评表格格的再检验好的考评表格格有利于提高高考评者的评评分速度和评评估质量。1．考评指标相关关性检验。在考评表格格中所列举的的考评指标与与本岗位的实实际工作绩效效存在多大的的关系，多余余的与工作无无关的指标有有哪些?尚有有什么指标没没有列入?2．考评标准准确确性检验。即检验每个个考评项目和和指标的考评评标准是否是是清晰、准确确和可测度的的。3．考评表格的简简易程度检验验。一个设计良良好的考评表表，应当是文文字说明简洁洁、栏目结构构简单、使用用填写简便、、整理汇总快快捷、省纸省省时省力。第三单元绩绩效管理理的考评阶段段Y21五、考评方法法的再审核各种考评方法法各具特色、、各有适应范范围，但企业业不可能在一一次考核中使使用各种方法法。考评方法作为为绩效考评的的基本工具，，应当在成本、适用性性和实用性三个方面符合合企业的标准准和要求，不不能只考虑某某一方面。第三单元绩绩效管理理的考评阶段段Y22第四单元绩绩效管管理的总结阶阶段一、人力资源源部应对企业业绩效管理系系统的全面诊诊断二、各单位主主管应当履行行两项重要职职责第四单元绩绩效管管理的总结阶阶段23一、对企业绩绩效管理系统统的全面诊断断为了提高人力力资源和企业业的整体管理理效率，人力力资源部门应应当对企业绩绩效管理体系系进行一次全全面的诊断分分析。绩效管理系统统的诊断既是是对企业绩效效管理中各个个环节和工作作要素进行全全面检测与分分析的过程，，也是对企业业整体管理现现状和管理水水平进行深入入检测与分析析的过程。绩效管理的诊诊断不仅要发发现绩效管理理体系中存在在的各种问题题，还要“从从小见大”，，通过对众多多被考评者工工作绩效的透透视和分析，，揭示企业组组织中现存的的各种问题，，为加强企业业总体经营管管理水平，增增强企业核心心竞争力提供供依据。通过绩效诊断断分析发现的的问题，应及及时反馈给有有关的主管和和员工，既有有利于保证企企业总体系统统的有效运行行，也有利于于提高员工的的素质和工作作质量。第四单元绩绩效管管理的总结阶阶段X24绩效诊断的主主要内容1．对企业绩效管理制度度的诊断。如现行的绩效效管理制度在在执行的过程程中，哪些条条款得到了落落实，哪些条条款遇到了障障碍难以贯彻彻，制度存在在着哪些明显显的不科学、、不合理、不不现实的地方方需要修改调调整。2．对企业绩效管理体系系的诊断。如绩效管理理体系在运行行中存在着哪哪些问题，各各个子系统之之间健全完善善的程度如何何，各子系统统相互协调配配合的情况如如何，目前亟亟待解决的问问题是什么等等等。3．对绩效考评指标标和标准体系系的诊诊断断。如如绩绩效效考考评评指指标标与与评评价价标标准准体体系系是是否否全全面面完完整整、、科科学学合合理理、、切切实实可可行行，，有有哪哪些些指指标标和和标标准准需需要要修修改改调调整整等等等等。。4．．对对考评评者者全面面全全过过程程的的诊诊断断。如如在在执执行行绩绩效效管管理理的的规规章章制制度度以以及及实实施施考考评评的的各各个个环环节节中中，，有有哪哪些些成成功功的的经经验验可可以以推推广广，，有有哪哪些些问问题题亟亟待待解解决决；；考考评评者者自自身身的的职职业业品品质质、、管管理理素素质质、、专专业业技技能能存存在在哪哪些些不不足足，，有有哪哪些些方方面面亟亟待待提提高高才才能能满满足足管管理理的的要要求求等等。。相关关知知识识第四四单单元元绩绩效效管管理理的的总总结结阶阶段段X255．．对对被考考评评者者全面面全全过过程程的的诊诊断断。如如在在企企业业绩绩效效管管理理的的各各项项活活动动中中，，员员工工持持有有何何种种态态度度，，通通过过参参与与绩绩效效管管理理活活动动，，员员工工有有何何转转变变，，在在实实际际工工作作中中取取得得何何种种成成果果，，职职业业品品质质和和素素养养有有哪哪些些提提高高等等。。6．．对对企企业业组织织的诊诊断断。对对被被考考评评者者全全面面全全过过程程的的诊诊断断是是对对企企业业各级级组组织织诊诊断断分分析析的基基础础和和前前提提，，在在对对绩绩效效管管理理的的诊诊断断活活动动中中，，最最重重要要的的是是及及时时发发现现员员工工绩绩效效不不高高的的原原因因，，因因为为它它是是导导致致组组织织总总体体效效率率低低下下的的重重要要因因素素。。员员工工绩绩效效不不佳佳的的原原因因可可以以分分成成两两种种：：一种种是是个体体原原因因，如如能能力力不不足足、、个个人人努努力力程程度度不不够够等等；；一种种是是组织织或或系系统统的的原原因因，如如目目标标设设置置不不科科学学、、工工作作流流程程不不合合理理、、组组织织领领导导不不得得力力、、规规章章制制度度不不健健全全等等。。绩效诊诊断应应当先先找出出组织织或系系统的的原因因，再再考虑虑个体体原因因。员工是是查找找原因因的重重要渠渠道，但要要努力力创造造一个个宽松松的环环境，，确保保员工工不会会因为为明白白真相相、吐吐露实实情而而受到到责难难。绩效诊诊断的的主要要内容容—续续相关知知识第四单单元绩绩效管管理的的总结结阶段段X26二、各各单位位主管管应当当履行行的重重要职职责(一)召开开月度度或季季度绩绩效管管理总总结会会。与下下属一一起讨讨论和和回顾顾他们们在本本期内内所取取得的的绩效效。总总结会会应当当以员员工为为中心心，使使他们们在自自由宽宽松的的气氛氛下，，对组组织的的工作作进度度和成成果，，以及及个人人所面面临的的问题题，广广泛地地发表表意见见，并并针对对现存存的问问题，，探讨讨和寻寻求具具体的的解决决途径径和办办法。。讨论中中应注注重分分析成成功的的经验验，总总结失失败的的教训训，帮帮助员员工找找出改改进其其绩效效的方方法，，要避避免讨讨论人人事晋晋升、、薪酬酬调整整以及及绩效效得分分的情情况。。(二)召开开年度度绩效效管理理总结结会。。目的：：把年年度绩绩效考考评的的结果果以及及该结结果将将被使使用的的情况况(如如晋升升、加加薪)告知知员工工。增增强考考评的的透明明度与与公开开性，，有利利于激激励被被考评评者，，从而而达到到既定定的考考评目目的。。第四单单元绩绩效管管理的的总结结阶段段X27第五单单元绩绩效效管理理的应应用开开发阶阶段本阶段段是绩绩效管管理的的终点点，又又是新新的绩绩效管管理工工作循循环的的始点点。本本阶段段应以以下方方面入入手，，推动动绩效效管理理：一、考考评者者绩效效管理理能力力开发发二、被被考评评者职职业技技能的的开发发三、绩绩效管管理的的系统统开发发四、企企业组组织的的绩效效开发发第五单单元绩效管管理的的应用用开发发阶段段28一、考考评者者绩效效管理理能力力开发发人力资资源部部门应应定期地地组织织专题题培训训或研研讨会会，组织织考评评者围围绕绩绩效管管理中中遇到到的各各种问问题进进行培培训和和讨论论，寻寻求解解决问问题的的办法法和对对策。。采取有有效的的措施施和方方法，，不断断增强强各级主主管的的绩效效管理理意识识和管管理技技能，促进进企业业和员员工绩绩效的的提高高。第五单单元绩效管管理的的应用用开发发阶段段X29二、被被考评评者职职业技技能的的开发发企业绩绩效管管理具具有双重功功能：：一方面面是要要为企企业重重要的的人事事决策策如员员工薪薪酬福福利、、升迁迁调动动等提提供依依据；；另一方方面是是为了了调动动全员员生产产的积积极性性、主主动性性和创创造性性，行行使开发企业员员工潜潜能的的职能能。为了使使绩效效管理理的双双重功功能得得以贯贯彻和和体现现，在在绩效效管理理各个个环节节中，，被考考评者者应当当始终终是管管理者者关注注的中中心和和焦点点，其其一言言一行行都应应当置置于考考评者者的关关怀之之中，，使被被考评评者在在优化化的宽宽松氛氛围和和环境境中得得以提提高和和发展展。第五单单元绩效管管理的的应用用开发发阶段段X30三、绩绩效管管理的的系统统开发发企业绩绩效管管理体体系是保证证考评评者和和被考考评者者正常常活动动的前前提和和条件件。一一个绩绩效管管理系系统需需要经经过多次实实践验验证、、多次次修改改和反反复调调整，才能成为为一个具有有可靠性、、准确性和和实用性的的系统。在绩效管理理的各个阶阶段的作用用：准备阶段是要为这套套系统的运运行提供各各种前期的的保障；实施和考评评阶段是为了检测测和验证这这套系统的的可行性和和有效性；；总结阶段是为了发现现这套系统统存在的问问题，以便便查明原因因提出改进进对策；应用开发阶阶段是将系统改改进的计划划变为现实实，对该体体系做出必必要的修改改调整，进进行深层开开发的过程程，使其在在企业的经经营管理活活动中释放放出更大的的能量。第五单元绩效管理的的应用开发发阶段X31四、企业组组织的绩效效开发在绩效管理理应用开发发阶段，无无论是对考考评者、被被考评者的的开发，还还是对绩效效管理系统统的深层开开发，其最最终目的是一致的，，就是要推进企业组组织效率和和经济效益益的全面提提高和全面面发展。在这个阶段段上各个部部门主管应应当根据本本期绩效考考评的结果果和绩效改改进计划，，从本部门全局出发，针对对现存的各各种问题，，分清主次次，按照重重要性程度度逐一解决决。第五单元绩效管理的的应用开发发阶段X32第二节绩绩效管管理系统的的有效运行行绩效管理系系统在运行行中遇到困困难和问题题的原因：：系统故障：：如方式方方法、工作作程序等设设计和选择择的不合理理不得当；；考评者和被被考评者对对系统的认认知和理解解上的故障障，使其运运行不畅。。第二节绩效管理系系统的有效效运行33第一单元考考评评参与者的的培训与动动员一、考评者者的培训相关知识：：对考评者培培训的内容容二、思想上上和组织上上的动员相关知识：：贯彻绩效管管理制度的的策略第一单元考评参与者者的培训与与动员34一、考评者者的培训考评者是保保证绩效管管理有效运运行和工作作质量的主主体。考评人员越越多，个人人“偏见效效应”越小小，考评所所得数据越越接近客观观值。绩效考评人人员的技能能培训与开开发，可分分为：专职工作人人员的培训训、一般考考评人员的的培训、中中层干部的的培训、考考评者与被被考评者的的培训等。在组织培训训时，一般般以短期的的业余培训班班为主，由绩绩效管理的的专家或企企业专职的的绩效管理理人员，按按照预先设设计的教学学计划、教教学大纲和和编写专门门教案及实实用教材，，运用丰富富多彩的授授课方式，，组织教学学与培训活活动。第一单元考评参与者者的培训与与动员Y35对考评者培培训的内容容1．企业绩绩效管理制制度的内容容和要求，，绩效管理理的目的、、意义，考考评人员的的职责和任任务，考评评者与被考考评者的角角色扮演等等；2．绩效效管理的的基本理理论和基基本方法法，成功功企业绩绩效管理理的案例例剖析；；3．绩效效考评指指标和标标准的设设计原理理，以及及具体应应用中应应注意的的问题和和要点；；4．绩效效管理的的程序、、步骤，，以及贯贯彻实施施的要点点；5．绩效效管理的的各种误误差与偏偏误的杜杜绝和防防止；6．如何何建立有有效的绩绩效管理理运行体体系，如如何解决决绩效管管理中出出现的矛矛盾和冲冲突；7.如何何组织有有效的绩绩效面谈谈等等。。相关知识识第一单元元考评参与与者的培培训与动动员X36二、思想想上和组组织上的的动员在思想上上、组织织上有充充分的准准备，做做好宣传传解释工工作，使使企业高高层、中中层管理理者、专专业技术术人员、、一般员员工对绩绩效管理理制度实实施的重重要性和和必要性性有全面面准确的的认识。。从而保保证其实实现预定定的目标标。第一单元元考评参与与者的培培训与动动员Y37贯彻绩效效管理制制度的策策略(一)获获得高层层领导的的全面支支持。绩效管管理系统统的设计计者应当当通过正正式的渠渠道，采采用简要要概括的的方式，，向高层层领导阐阐述本套套系统的的优势，，以及实实施中可可能遇到到的障碍碍和问题题，以期期获得企企业领导导层的全全面支持持和帮助助，同时时也希望望他们能能身体力力行，模模范地遵遵守和执执行绩效效管理的的各种规规范和程程序。(二)赢赢得一般般员工的的理解和和认同。管理者者必须借借用各种种各样的的方式方方法，使使员工对对绩效管管理的重重要性和和必要性性，特别别是对自自己今后后职业生生涯的发发展所具具有的积积极作用用，有深深入的认认识和理理解，并并在思想想上观念念上达成成一定的的共识，，提高员员工参与与绩效管管理的积积极性和和主观能能动性。。(三)寻寻求中间间各层管管理人员员的全心心投入。要加大大绩效培培训与开开发的力力度，端端正中层层主管的的认识，，提高他他们的管管理水平平，使每每个中层层主管都都成为积积极的有有效的考考评者。。相关知识识第一单元考评参与者的的培训与动员员Y38第二单元绩绩效管管理的面谈一、绩效面谈谈的准备工作作二、提高绩效效面谈的有效效性第二单元绩效管理的面面谈39一、绩效面谈谈的准备工作作(一)拟定面面谈计划明确面谈的主主题，预先告告知被考评者者面谈的目的的、内容、要要求、时间、、地点，以及及应准备的各各种绩效记录录和资料。(二)收集各各种与绩效相相关的信息资资料绩效面谈的质质量和效果不不但取决于考考评者与被考考评者事先的的准备程度，，更重要的是是取决于双方方所提供展示的数数据资料的翔翔实和准确程程度。在绩效面谈中中，如果主管管与下属之间间不是以反映映客观绩效的的真实数据资资料为依据，，那将是：主主管列举不出出确凿的数据据说服下属，，下属也枚举举不出足够的的事实证明自自己，从而使使绩效面谈失失去真正存在在的意义。事先确定绩效效面谈的内容容和时间，考考评者可有目目的地整理汇汇总被考评者者的各种相关关资料，而被被考评者接到到事先通知后后，就有充足足的时间整理理汇总以前工工作表现的记记录并进行自自我评估，写写出自评报告告，并将总结结报告和主要要资料及时呈呈送上级主管管审阅。在面谈前，如如考评者能够够将自己所掌掌握的资料与与下属的自评评报告及所提提供的资料进进行对比，会会大大提高绩绩效面谈的质质量，提高绩绩效考评的针针对性和有效效性。第二单元绩效管理的面面谈X40绩效面谈的种种类绩效面谈按照照具体内容可可分为：1．绩效计划面谈。即在绩绩效管理初期期，上级主管管与下属就本本期内绩效计计划的目标和和内容，以及及实现目标的的措施、步骤骤和方法所进进行的面谈。。2．绩效指导面谈。即在绩绩效管理活动动的过程中，，根据下属不不同阶段上的的实际表现，，主管与下属属围绕思想认认识、工作程程序、操作方方法、新技术术应用、新技技能培训等方方面的问题所所进行的面谈谈。3．绩效考评面谈。即在绩绩效管理末期期，主管与下下属就本期的的绩效计划的的贯彻执行情情况，以及其其工作表现和和工作业绩等等方面所进行行的全面的回回顾、总结和和评估的面谈谈。4．绩效总结面谈。即在本本期绩效管理理活动完成之之后，将考评评结果以及有有关信息反馈馈给员工本人人，以及为下下一期绩效管管理活动创造造条件的面谈谈。相关知识第二单元绩效管理的面面谈X41绩效反馈的基基本要求1．具有针对性。面谈中考评者者所反馈的信信息不应当是是针对某个被被考评者，而而应当针对某某一类行为，，并且这种行行为应当是员员工通过自身身的努力，能能够改进和可可以克服的。。2．具有真实性。避免空泛泛、抽象的一一般性评价，，拿具体结果果来支持结论论，援引数据据列举实例。。3．具有及时性。如果能针对被被考评者的近近期行为提出出一些及时的的、有意义的的信息反馈，，将会对他的的工作绩效的的改进具有较较大的裨益。。4．具有主动性。无论是考评者者还是被考评评者，都应当当提高采集和和接受绩效信信息的主动性性和积极性。。5．具有能动性。⑴反馈信息时要要因人而异；⑵提高员工参与的自觉性；⑶⑶有效的信息息反馈应集中中于重要的关键的事项；⑷有效的信信息反馈应考考虑下属心理承受能力。相关知识第二单元绩效管理的面面谈X42二、提高绩效效面谈的有效效性几种典型面谈谈情况的处理理：1.对优秀的的下级。注意：鼓励下下级的进取心心，为他制定定个人发展计计划；不要急急于许愿。2.与前几次次相比没有明明显进步的下下级。使其意识到自自身不足，开开诚布公地讨讨论是否适合合该职务。3.绩效差的的下级。具体分析原因因（态度、激激励、培训、、工作条件））采取相应措措施。4.年龄大、、工龄长的下下级。尊重，肯定定其过去的的贡献，耐耐心而关切切地为其称称出谋划策策。5.过分雄雄心勃勃的的下级。耐心开导，，说明政策策是论功行行赏，用事事实说明其其差距，不不能泼冷水水，可以在在不至于造造成错觉的的前提下讨讨论未来发发展的可能能性与计划划。6.沉默内内向的下级级。耐心启发，，用提出非非训导性问问题的方式式，促使其其做出反应应。7.发火的的下级。耐心听，尽尽量避免马马上与其争争辩或反驳驳。从中寻寻找、分析析原因，冷冷静、建设设性的寻找找解决方法法。第二单元绩效管理的的面谈X43第三单元绩绩效效改进的方方法绩效改进：：就是指确认认组织或员员工工作绩绩效的不足足和差距，，查明产生生的原因，，制定并实实施有针对对性的改进进计划和策策略，不断断提高企业业员工竞争争优势的过过程。实施绩效改改进的两个个前提：1.分析绩绩效差距2.查明产产生差距的的原因第三单元绩效改进的的方法44一、分析工工作绩效差差距(一)目标标比较法将考评期内内员工的实实际工作表表现与绩效效计划的目目标进行对对比，寻求求工作绩效效的差距和和不足。(二)水平平比较法将考评期内内员工的实实际业绩与与上一期(或去年同同期)的工工作业绩进进行比较，，衡量和比比较其进步步或差距。。(三)横向向比较法在各个部门门或单位之之间、各个个下属成员员之间进行行横向的对对比，发现现组织与下下属员工工工作绩效实实际存在的的差距和不不足。第三单元绩效改进的的方法Y45二、查明产产生差距的的原因个人能力工作表现（绩效）个人体力条条件：性别、年龄龄、智力、、能力、经经验、阅历历心理条件：：个性、态度度兴趣动机机价值观、、认识论企业外部环环境：资源、市场场、客户、、对手、机机遇、挑战战企业内部因因素：资源、组织织、文化、、人力资源源制度影响员工绩绩效的因素素图第三单元绩效改进的的方法Y46第三节绩绩效考考评的方法法绩效考评方方法行为导向型型主观考评评排列法选择排列法法成对比较法法强制分布法法行为导向型型客观考评评关键事件法法行为描定等等级评价法法行为观察法法加权选择量量表法结果导向型型考评目标管理法法绩效标准法法直接指标法法成绩记录法法第三节绩效考评的的方法47一、排列法法排列法也称称排序法、、简单排列列法。用法：由主管根根据员工工工作整体表表现，按照照优劣顺序序依次进行行排列。也也可多指标标多次排序序，计算平平均次序，，获得最终终排序。优点：简单易行行，费时少少。减少过过宽和趋中中误差。缺陷：主观性强强，不适合合跨部门人人员评价，，业绩相近近很难进行行评价，员员工不能得得到优缺点点反馈。第一单元元行为导向向型主观观考评方方法X48二、选择择排列法法也称交替排列列法。首先挑出出最好者者，然后后挑出最最差者，，分别作作为第一一名和最最后一名名；在剩余员员工中再再挑出最最优者和和最劣者者，分别别作为第第二名和和倒数第第二名；；以此类推推，最终终将所有有员工按按照优劣劣顺序排排列完毕毕。是一种比比较有效效的考评评方法。。可用于于上级考考评、自自我考评评、同级级考评、、下级考考评等。。第一单元元行为导向向型主观观考评方方法X49三、成对对比较法法也称配对对比较法法、两两两比较法法。程序：分分要素对对所有参参评人员员进行两两两比较较，得出出按各要要素的排排列次序序，最后后求出平平均排序序数值。。+5-3+1+3-1-5汇总153246排序1-----F5++++-E3+-+--D2+----C4+-++-B6+++++A排序FEDCBA比较方被比较方方工作质量量要素考考评表第一单元元行为导向向型主观观考评方方法X50常见的考考评错误误对策：强强制分配配51四、强制制分布法法强制分布布法也称称强迫分分配法、、硬性分分布法。。假设员工工的工作作行为和和工作绩绩效整体体呈正态分分布，那么按按照状态分布布的规律，，员工的的工作行行为和工工作绩效效好、中中、差的的分布存存在一定定的比例例关系，，在中间间的员工工应该最最多，好好的、差差的是少少数。强强制分布布法就是是按照一一定的百百分比，，将被考考评的员员工强制制分配到到各个类类别中。。优点：可避免免考评者者过分严严厉或过过分宽容容，克服服平均主主义。缺点：⑴如果果员工的的能力分分布呈偏偏态，该该方法不不适合。。⑵只能能把员工工分为有有限的几几种类别别，难以以具体比比较员工工差别，，也不能能在诊断断工作问问题时提提供准确确可靠的的信息。。一般绩效效考核强强制等级级分布表表第一单元元行为导向向型主观观考评方方法X等级人数分布控制比例A(%)人数分布控制比例B(%)1105220203405042020510552行为导向向型主观观考评方方法对比比行为导向型主观考评方法优点缺点排列法简单易行；花费时间少；减少过宽或趋中的误差主观性强；不能用于比较不同部门；员工不能得到优缺点的反馈选择排列法较为有效的排列方法，可用于上级、自我、同级、下级考评成对比较法容易发现员工的优缺点员工数目过多时，费时费力，考评质量受到制约和影响强制分布法避免考评者过分严厉或宽容；克服平均主义难以具体比较员工差别；不能为诊断工作提供准确可靠的信息第一单元元行为导向向型主观观考评方方法53一、关键键事件法法选择具有代表表最好或或最差行行为表现现的典型型和关键键性活动动事例作为考评评的内容容和标准准，利用用关键事事件作为为考评的的指标和和衡量的的尺度，，对员员工工作作行为进进行考评评。关键事件件法对事不对对人，以事实实为依据据，考核核者不仅仅要注重重对行为为本身的的评价，，还要考考虑行为为的情境境，可以以用来向向员工提提供明确确的信息息，使他他们知道道自己在在哪些方方面做得得比比较好，，而在哪哪些方面面做得不不好。。关键事件件法考评评的内容容是下属属特定的行行为，而不是是他的品品质和个个性特征征。优点：为为考评者者提供了了客观的事事实依据据；考评的的内容不不是员工工的短期期表现，，而是一一年内整整体表现现；以事事实为根根据，保保存了动动态的关关键事件件记录，，可以全全面了解解下属是是如何消消除不良良绩效、、如何改改进和提提高绩效效的。缺点：对对关键事事件的观观察和记记录费时时费力；；能作定定性分析析，不能能作定量量分析；；不能具具体区分分工作行行为的重重要性程程度，很很难使用用该方法法在员工工之间进进行比较较。第二单元元行为导向向型客观观考评方方法X54二、行为锚定定等级评评价法量表评分分法与关关键事件件法的结结合。它为每每一职务务的各考考评维度度/要素素都设计计出一个个评分量表表，并有一一些典型型的行为为描述性性说明词词语量表表上的一一定刻度度（评分分标准））相对应应（锚定），供为为被考评评者实际际表现评评分作参参考依据据。虽然然这些说说明词数数量有限限（一般般不会超超过10条），，不可能能涵盖员员工实际际表现，，很少与与之完全全吻合，，但有了了量表上上的这些些行为锚锚定点，，考评者者给分时时便有了了分寸感感。这些些代表了了从最佳佳到最劣劣典型及及绩效的的行为锚锚定点，，使被考考评者能能够深刻刻而信服服地了解解自身状状况，还还可以找找到具体体的改进进目标。。锚定词必须是某某一特定定情境下下某种具具体工作作行为的的描述。。建立行行为锚定定评价量量表通常常按照以以下步骤骤进行：：1.进行行岗位分分析，获获取本岗岗位关键键事件，，由其主主管人员员做出明明确简洁洁的描述述；2.建立立绩效评评价的等等级（一一般为5-9级），然然后由其其主管人人员将关关键事件件归并为为若干绩绩效要素素/指标标，并给给出确切切定义；；3.由另另一组管管理人员员对关键键事件做做出重新新分配，，将它们们归人他他们自己己认为最最合适的的绩效要要素中，，确定关关键事件件的最终终位置，，并确定定出绩效效考评指指标体系系；4.审核核绩效考考评指标标等级划划分的正正确性，，由第二二组人员员将绩效效指标中中包含的的重要事事件，由由优到差差，从高高到低进进行排列列，以判判定它们们能否有有效地代代表某一一工作绩绩效要素素所要求求的绩效效水平；；5.建立立行为锚锚定法的的考评体体系。对对于每一一个工作作绩效要要素来说说，都会会有一组组关键事事件作为为其行为为锚。第二单元元行为导向向型客观观考评方方法X55缺点：设计和和实施的的费用高高，比许许多考评评方法费费时费力力。优点：对员工绩绩效的考考量更加加精确。。由于参参与本方方法设计计的人员员众多，，对本岗岗位熟悉悉，专业业技术性性强，所所以精确确度更高高；绩效考评评标准更更加明确确。评定定量表上上的等级级尺度是是与行为为表现的的具体文文字描述述一一对对应的，，或者说说通过行行为表述述锚定评评定等级级，使考考评标准准更加明明确；具有良好好的反馈馈功能，，评定量量表上的的行为描描述可以以为反馈馈提供更更多必要要的信息息；具有良好好的连贯贯性和较较高的信信度。使使用本方方法时，，对被考考评者使使用同样样的量表表，对同同一个对对象进行行不同时时间段的的考评，，能够明明显提高高考评的的连贯性性和可靠靠性；考核的维维度清晰晰，各绩绩效要素素的相对对独立性性强，有有利于综综合评价价判断。。二、行为为锚定等等级评价价法—续续第二单元元行为导向向型客观观考评方方法X56三、行为为观察法法行为观察察法也称称行为观察察评价法法、行为为观察量量表法、、行为观观察量表表评价法法。行为为观察察法是是在关键事事件法法的基础础上发发展起起来的的，与与行为为锚定定等级级评价价法大大体接接近，，只是是在量量表的的结构构上有有所不不同。。本方法法不是是首先先确定定工作作行为为处于于何种种水平平上，，而是是确认认员工工某种种行为为出现现的概概率，，它要要求评评定者者根据据某一一工作作行为为发生生频率率或次次数的的多少少来对对被评评定者者打分分。如如：从从不(1分分)、、偶尔尔(2分)、有有时(3分分)、、经常常(4分)、总总是(5分分)。。既既可以以对不不同工工作行行为的的评定定分数数相加加得到到一个个总分分数，，也可可以按按照对对工作作绩效效的重重要程程度赋赋予工工作行行为不不同的的权重重，经经加权权后再再相加加得到到总分分。总总分可可以作作为不不同员员工之之间进进行比比较的的依据据。发发生频频率过过高或或过低低的工工作行行为不不能选选取作作为评评定项项目。。行为观观察法法克服服了关关键事事件法法不能能量化化、不不可比比，以以及不不能区区分工工作行行为重重要性性的缺缺点，，但是是编制制一份份行为为观察察量表表较为为费时时费力力，同同时，，完全全从行行为发发生的的频率率考核核员工工，可可能会会使考考核者者和员员工双双方忽忽略行行为过过程的的结果果。第二单单元行为导导向型型客观观考评评方法法X57行为观观察量量表法法—举举例序号观察行为出现频率几乎没有—————————常常有1电话销售代理能够了解顾客的需求，及时提供准确的信息，服务周到、热情123452电话销售代理能提供一些与销售相配套的服务123453电话销售代理能告知顾客服务项目的变化123454能借助于计算机存储系统来解答顾客的特殊要求1234558四、加加权选选择量量表法法本方法法是行为量量表法法的另另一表表现形形式。其具具体的的形式式是用用一系系列的的形容容性或或描述述性的的语句句，说说明员员工的的各种种具体体的工工作行行为和和表现现，并并将这这些语语句分分别列列在量量表中中，作作为考考评者者评定定的依依据。。在打打分时时，如如果考考评者者认为为被考考评者者的行行为表表现符符合量量表中中所列列出的的项目目，就就作上上记号号，如如划““√””或者者划““×””。设计方方法：：(1)通过工工作岗岗位调调查和和分析析，采采集涉涉及本本岗位位人员员有效效或无无效行行为表表现的的资料料，并并用简简洁的的语言言作出出描述述；(2)对每一一个行行为项项目进进行多多等级级(9-13)评判判，合合并同同类项项目，，删去去缺乏乏一致致性和和代表表性的的事项项；(3)求出各各个保保留项项目评评判分分的加加权平平均数数，将将其作作为该该项目目等级级分值值。见书P163、、164表表第二单单元行为导导向型型客观观考评评方法法X59行为导导向型型客观观考评评方法法对比比行为导向型客观考评方法优点缺点关键事件法对事不对人；提供客观事实依据；体现整体表现；了解员工改进和提高业绩过程费时费力；不能定量分析；不能区分行为的重要程度；难以在员工之间比较行为锚定等级评价法考量更加精确；标准明确；良好的反馈能力；具有良好的连贯性和信度；考核的维度清晰，便于综合评价费用高，费时费力行为观察法使关键行为得以量化；可以区分行为的重要性费时费力；忽视行为过程的结果加权选择量表法打分容易；核算简单；便于反馈适用范围较小第二单元行为导向型型客观考评评方法60一、目标管管理法由员工与主主管共同协协商制定个个人目标，，个人目标标依据企业业战略目标标及相应的的部门目标标而定，并并尽可能与与之保持一一致。此法以可观观察、可测测量的工作作结果作为为衡量员工工工作间绩绩效的标准准，以商定定的目标作作为员工考考核的依据据，使员工工个人目标标与企业目目标最大限限度地保持持一致，体体现了以工工作为中心心和以人为为中心的系系统管理思思想。实施步骤：：1.确定组组织目标。。制定整个组组织未来一一年的工作作计划，并并确定相应应的组织目目标。2.确定部部门目标。。由各部门领领导与其上上级共同制制定本部门门的目标。。3.讨论部部门目标。。部门领导就就本部门目目标与部门门下属人员员展开讨论论，并要求求其分别制制定个人工工作计划。。4.对预期期成果的界界定（确定定个人目标标）。部门领导及及其员工共共同确定短短期绩效目目标。5.工作绩绩效评价。。部门领导就就每一位员员工的实际际工作绩效效与他们事事先商定的的预期目标标加以比较较。6.提供反反馈。部门领导导定期召开开绩效评价价会议，与与员工讨论论其个人目目标达成及及进度状况况。目标管理法法没有在不不同部门、、不同员工工之间设立立统一目标标，因此难难以作横向比较，也不能作作为晋升依据。第三单元结果导向型型评价方法法X61二、绩效标标准法与目标管理理法基本接接近，采用用更加直接接的工作绩绩效衡量标标准，通常常适用于非管理岗位位的员工。指标要求具具体、明确确、合理，，有时间、、空间、数数量、质量量方面的约约束，要规规定完成目目标的先后后顺序，保保证个人目目标与组织织目标的一一致性。比目标管理理法有更多多的考评标标准，而且且标准更加加详细具体体。依照标标准逐一评评估，然后后按照各标标准的重要要性所确定定的权数，，进行考评评分数汇总总。绩效标准法法为员工提提供了多角度考评评。此法需占用用组织较多多的具体资资源，管理理成本高。。第三单元结果导向型型评价方法法X62三、直接指指标法直接指标法法在员工的的衡量方式式上，采用用可监测、、可核算的的指标构成成若干考评评要素，作作为对下下属的工作作表现进行行评估的主主要依据。。如对于非管理人员员，可以衡量量其生产率率、工作作数量、工工作质量等等。工作数量的的衡量指标标有：工时时利用率、、月度营业业额、销售售量等。工作质量的的衡量指标标有：顾客客不满意率率、废品率率、产品包包装缺损率率、顾客投投诉率、不不合格品品返修率等等。对管理人员的工作评估估可以通过过对其员工工的缺勤率率、流动率率的统计来来实现。直接指标法法简单易行行，能节省省人力、物物力和管理理成本。运运用本方法法时，需要要加强企业业基础管理理，建立健健全各种原原始记录，，特别是一一线人员的的统计工作作。第三单元结果导向型型评价方法法X63四、成绩记记录法成绩记录法法是新开发发出来的一一种方法，，比较适合合于从事科研教学工工作的人员员，如对教师师、工程技技术人员等等。因为他他们每天的的工作内容容不尽相同同，无法用用完全固化化的衡量指指标进行考考评。步骤：先由由被考评者者把自己与与工作职责责有关的成成绩写在一一张成绩记记录表上，，然后由其其上级主管管来验证成成绩的真实实准确性，，最后由外外部的专家家评估这些些资料，决决定个人绩绩效的大小小。因本方法需需要从外部部请来专家家参与评估估，因此，，人力、物物力耗费很很高，时间间也很长长。第