市场营销学(第三版)吴健安主编第九章

第九章竞争性市场营销战略1Ch09竞争性市场营销战略第九章竞争性市场营销战略第一节竞争者分析第二节市场领导者战略第三节市场挑战者战略第四节市场追随者与市场利基者战略本章结构提示2Ch09竞争性市场营销战略学习目标掌握竞争者分析的内容。了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。3Ch09竞争性市场营销战略第一节竞争者分析识别竞争者判定竞争者的战略分析竞争者的目标评估竞争者的优劣势预测竞争者的反应模式4Ch09竞争性市场营销战略一、识别竞争者从产品替代性识别竞争者从行业结构识别竞争者从市场需求识别竞争者从业务范围导向识别竞争者5Ch09竞争性市场营销战略从产品替代性识别竞争者品牌竞争者（Brandcompetition），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。属类竞争者（Industrycompetition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。形式竞争者（Formcompetition），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。愿望竞争者（Genericcompetition），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。6Ch09竞争性市场营销战略从行业结构识别竞争者行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：卖方密度产品差异进入难度7Ch09竞争性市场营销战略决定行业结构的主要因素1.销售商数量及产品差异程度

2.进入障碍3.退出障碍4.成本结构5.纵向一体化程度6.全球化经营程度8Ch09竞争性市场营销战略销售商数量及产品差异程度1个销售商少数销售商许多销售商无差别产品完全垄断完全寡头垄断完全竞争有差别产品不完全寡头垄断垄断竞争9Ch09竞争性市场营销战略进入障碍包括缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不充分、难以找到愿意合作的分销商、产品的市场信誉不易建立等。10Ch09竞争性市场营销战略退出障碍包括对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务，政府限制，过分专业化或设备陈旧造成的资产利用价值低，未发现更有利的市场机会，高度的纵向一体化，感情障碍等。11Ch09竞争性市场营销战略成本结构每个行业里从事业务经营所需的成本及成本结构不同。公司应把注意力放在最大成本上，在不影响业务发展的前提下减少这些成本。12Ch09竞争性市场营销战略纵向一体化实现纵向一体化的企业可以降低成本、控制增值流，在各个细分市场中控制价格和成本，在税收最低处获取利润，是无法实现纵向一体化的企业处于劣势。缺点是价值链中的部分缓解缺少灵活性，维持成本比较高。13Ch09竞争性市场营销战略全球经营在全球性行业从事业务经营，必须开展以全球为基础的竞争，以实现规模经济和赶上最先进的技术。14Ch09竞争性市场营销战略从市场需求识别竞争者即把满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的企业视为竞争者。15Ch09竞争性市场营销战略从业务范围导向识别竞争者产品导向：指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。业务范围扩大指市场扩大，即顾客增多和所迎合需求增多。把生产同一品种或规格的企业视为竞争对手。适用条件是：市场产品供不应求；企业实力薄弱，无力从事产品更新。企业的主要营销战略是市场渗透和市场开发。16Ch09竞争性市场营销战略从业务范围导向识别竞争者技术导向：指企业业务范围限定为经营用现有设备或技术生产出来的产品。业务范围扩大指运用现有设备和技术或对现有设备和技术加以改进而生产出新的花色品种。把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。适用条件是：某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好的前景。企业的主要营销战略是产品改革和一体化发展。17Ch09竞争性市场营销战略从业务范围导向识别竞争者需要导向：指企业业务范围限定为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品来满足这一需求。把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者。适用条件是：市场商品供过于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。企业的主要营销战略是新产品开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业。18Ch09竞争性市场营销战略从业务范围导向识别竞争者顾客导向；指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。适用条件是要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力，在某类顾客群体中享有声誉和销售网络等优势。优点：能够充分利用企业在原顾客群体的信誉、业务关系或渠道销售其他类型产品，减少进入市场的障碍，增加企业销售和利润总量。19Ch09竞争性市场营销战略从业务范围导向识别竞争者多元导向；指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇开原有产品、技术、需要和顾客群体对企业业务发展的束缚。缺点：新增业务若未能获得市场承认将损害原成品产品的声誉。20Ch09竞争性市场营销战略二、判定竞争者的战略战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。1.同一战略群体内的竞争最为激烈。2.不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。3.不同战略群体的进入与流动障碍不同。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。21Ch09竞争性市场营销战略

三、分析竞争者的目标识别出主要竞争者后，还需进一步判断：1.每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？2.每一个竞争者的行为推动力是什么？3.竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。22Ch09竞争性市场营销战略四、评估竞争者的优势与劣势收集信息分析评价定点超越23Ch09竞争性市场营销战略营销视野

定点超越定点超越（Benchmarking)是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。包含7个步骤：确定定点超越项目界定测量关键绩效的变量确定最佳级别的竞争者衡量最佳级别对手的绩效测定本公司绩效制定缩小差距的行动计划执行和监测结果24Ch09竞争性市场营销战略营销技能用游击式的营销调研

智胜竞争者［1］

行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。然而，仅仅依靠这些获取信息的途径是远远不够的。专家们指出，采用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势：1.密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。2.追踪专利权的运用。3.追寻行业专家的工作变化或其他活动。25Ch09竞争性市场营销战略营销技能用游击式的营销调研

智胜竞争者［2］4.了解新的特许经营协议。5.监视商业合同或商业联盟的缔结。6.找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。7.追踪价格的变化。8.了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。26Ch09竞争性市场营销战略五、预测竞争者的反应模式从容型竞争者选择型竞争者凶狠型竞争者随机型竞争者27Ch09竞争性市场营销战略竞争平衡的影响因素如果竞争者的产品、经营条件几乎相同，竞争能力处于均势，竞争就是不平衡的，易于发生无休止的冲突。如果决定竞争胜负的关键因素只有一个，就不易实现竞争平衡。如果决定竞争胜负的关键因素有多个，就比较容易实现竞争平衡。决定竞争胜负的关键因素越多，能够共存的竞争者数量就越多。任何两个竞争者之间的市场份额之比为2:1时，可能是平衡点。28Ch09竞争性市场营销战略六、确定攻击对象和回避对象1.强竞争者与弱竞争者2.近竞争者与远竞争者3.“好”竞争者与“坏”竞争者29Ch09竞争性市场营销战略企业市场竞争的战略原则1、创新制胜。即企业应根据市场需求不断开发出适销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利。2、优质制胜。即企业向市场提供的产品在质量上应当优于竞争对手，以赢得市场竞争的胜利。3、廉价制胜。即企业对同类同档次产品应当比竞争对手更便宜以赢得市场竞争的胜利。4、技术制胜。即企业应致力于发展高新技术，实现技术领先，以赢得市场竞争的胜利。30Ch09竞争性市场营销战略5、服务制胜。即企业提供比竞争者更完善的售前、售中和售后服务，以赢得市场竞争的胜利。6、速度制胜。即企业应当以比竞争对手更快的速度推出新产品和新的营销战略，抢先占领市场，赢得市场竞争的胜利。7、宣传制胜。即企业应当运用广告、公共关系、人员推销和销售促进等方式大力宣传企业和产品，提高知名度和美誉度，树立良好形象，以赢得市场竞争的胜利。企业市场竞争的战略原则31Ch09竞争性市场营销战略营销视野：世界顶尖企业创新制胜的启示

随着我国加入WTO和经济全球化发展，企业经营空间变大，市场竞争时空变小。以“全球500强”企业为代表的世界顶尖企业，不论在企业管理、技术创新、资本运作、全球经营等方面，都有企业可资借鉴之处。这些经验中最重要的是500强创新制胜的经验，包括技术创新、产品创新、经营方式创新和管理制度创新。32Ch09竞争性市场营销战略

1984年美国8大公司R＆D费用就达142亿美元之多，约占美国全年R＆D费用的15％。1997年全球500强中R＆D投资前10名企业投资额达433亿美元。而且，这些企业的大部分投资都集中在IT、生物、光学、化工、自动化等高新产业，体现了全球500强企业对新技术的垄断之势。特别值得重视的是500强企业研究与开发经费占销售收入的比重正逐年上升，一般都高达5％－10％。这些投入都获得了可观收益。创新之一：技术创新33Ch09竞争性市场营销战略营销启示：技术创新并非灵丹妙药

美国新经济条件下许多高科技企业的实践表明，技术创新并不能包揽一切，并非医治企业管理所有疾病的灵丹妙药。一些注重技术创新且颇有成效的高科技企业，由于忽视市场需求的变化，缺乏明确的市场营销战略，结果导致经营的惨痛失败。美国铱星公司的失败就是一个典型的案例。34Ch09竞争性市场营销战略据美国学者克雷姆的研究，“全球500强”非常重视产品应用性与开发性研究，集中精力研究和开发生产高科技产品的技术，不断发展可以在生产中直接应用的新技术、新产品、新工艺。

20世纪50年代，没人对索尼公司的产品有需求，1998年索尼公司walkman和各种家用电器销售额排“全球500强”第31位。

盛田昭夫的营销哲学：“我不是服务市场，而是创造市场”。

创新之二：产品创新35Ch09竞争性市场营销战略

沃尔玛是经营创新的示范。1998年沃尔玛公司的销售额高达1392亿美元，在“全球500强”的排序仅次于通用汽车。沃尔玛公司的成功经验众多，但最重要的是它实现了一场商业革命。沃尔玛总经理大卫·格拉斯说：“我们的商品成本低，所以我们的售价低。我们不愿意赚不属于自己劳动所得的超高利润，保持平常心是我们多年来经营稳定的法宝。”创新之三：经营方式创新36Ch09竞争性市场营销战略

企业的创新，首先是企业家能力的创新。企业家的能力创新代表着企业的创新。企业家的本质就是创新。企业家组织着市场创新、产品创新、技术创新、原材料创新、经营方式和组织形式创新。

“我们要求自己不断创新，所以不等人家有创新产品来取代我们，自己就先有新产品来取代旧产品。”——比尔·盖茨创新之四：企业家能力创新37Ch09竞争性市场营销战略

“很多人会随着企业一起被淘汰，都是因为他们喜欢按照老规矩做事，以致无法求变。”——享利·福特“可给消费者任何颜色，只要它是黑色的”——老享利·福特创新之四：企业家能力创新38Ch09竞争性市场营销战略

面对纷繁复杂的市场竞争，企业家的精力投放何处？成功企业家的做法是更为关注企业核心战略，加快企业“灵魂”创新。

2000年新年伊始，为了使自己更能集中精力关注微软核心战略创新，争取时间创造新的技术优势，创新适应新时代发展的软件产品和商务模式,比尔·盖茨就将微软CEO的帅印移交给现任总裁史蒂夫·巴尔默。

创新之四：企业家能力创新39Ch09竞争性市场营销战略

企业文化是指企业各个部门共同拥有的企业价值观念与经营实践。是企业中稳定发挥作用的因素。“真正影响企业发展走向的不是技术，也不是资金，而是文化”，这是500强的共同体验。约翰·科特（哈佛商学院教授，世界知名的管理行为学和领导科学权威）在著作《企业文化与经营业绩》中写到：创新之五：企业文化创新40Ch09竞争性市场营销战略

“企业文化，无论是对付自己的竞争对手，还是为顾客提供服务，它都能使企业采取快捷而协调的行为方式，也能引导掌握知识者在欢歌笑语中跨越经营的险滩。”约翰·科特提出了“企业文化与企业绩效有着正相关关系”的观点。

创新之五：企业文化创新41Ch09竞争性市场营销战略

GE（通用电气）首席执行官杰克·韦尔奇之所以赢得企业改革大师的声誉，是因为他具有一种非凡的远见——对没有坏的东西进行修理。他所发动的是一场制造业向服务业转变的变革.

20世纪80年代初，韦尔奇初掌GE时，GE的资产负债表还是良性的，大多数人仍陶醉于过去的成就而高枕安卧。韦尔奇却洞察出一种完全不同的现实，因为他非常了解美国制造业的利润正在日益下降，然而直至20世纪70年代，GE高达80％的利润仍来自于传统的电机和电子制造业。案例一：杰克·韦尔奇以服务重塑GE42Ch09竞争性市场营销战略

韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关键，他决定将GE转变为服务型公司，具体措施是把服务业作为一个独立的实体来发展，按产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分离。1990年，制造业在GE业务中的比重为56％，金融服务业占25.6％，售后服务业占12.4％。但是到了1995年，制造业的份额已经滑落到43.5％，而金融服务业已经增至38.2％，售后服务业和广播业没有太大变动，分别为12.3％和６％。到2000年，制造业在GE业务组合中占更小的份额，跌至整个业务的33.2％，而服务业上升至45.8％.43Ch09竞争性市场营销战略将GE转变为服务性公司的决策是明智之举。90年代初，公司的利润和收入大部分依赖硬件的销售（涡轮机、电机变压器、塑胶硬件、飞机发动机等等），但是到2000年，80％的利润和近70％的收入来源于服务。这也是为何在一个世纪后，GE成为最初的道·琼斯工业指数成员中惟一一家尚存的公司的原因。44Ch09竞争性市场营销战略

小路易斯·郭士纳1993年4月1日接受IBM时，IBM正处在风雨飘摇之中。从1991至1993年，IBM公司累计亏损160亿美元，股票价格一路下跌。面对“烂摊子”，郭士纳摸准了症结，喊出：“客户第一”重塑企业形象。第一次召开客户恳谈会，来宾连2个座位都坐不满。为重新收拾旧河山，郭氏响亮地提出“要让IBM寻根”.案例二:服务使IBM获得新生45Ch09竞争性市场营销战略

郭士纳扭转乾坤用的并不是技术“王牌”。IBM每天获得的专利超过三项，但是郭士纳并不相信技术能完全主导像IBM这样的巨型企业的命运。郭士纳为IBM制定的新策略是靠“服务”抓住客户，通过主动的服务来满足客户的一切需求。

他坚持认为，IBM的实力在于它拥有宽广的经营领域。是什么东西将IBM种类繁多的产品联系在一起呢？那就是服务。案例二:服务使IBM获得新生46Ch09竞争性市场营销战略

IBM的服务范畴涵盖了咨询服务、外包服务、以及支持服务等。IBM已成为全球最大的技术服务供应商。他为用户提供技术策略方面的建议，帮助他们排除技术故障，负责客户计算机的运行，为客户开发应用软件，为他们采购耗材、培训员工，甚至帮助客户建立Web网站。在IBM的全球营业额中，有30％来自服务收入。这意味着IBM服务业的产值有260亿美元。在它的硬件销售业绩平平、软件销售额增长趋缓之时，该公司的全球服务部为IBM扭转了局面。案例二:服务使IBM获得新生47Ch09竞争性市场营销战略竞争性地位的分析［1］

根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：1.市场领导者(MarketLeader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。2.市场挑战者(MarketChallenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。48Ch09竞争性市场营销战略竞争性地位的分析［2］3.市场跟随者(MarketFollower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。4.市场利基者(MarketNicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。49Ch09竞争性市场营销战略假设的市场结构10%20%30%40%市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场份额50Ch09竞争性市场营销战略第二节市场领导者战略市场领导者指占有最大市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司。需从扩大总需求、保护现有市场份额、扩大市场份额出发。51Ch09竞争性市场营销战略扩大总需求开发新用户转变未使用者进入新的细分市场地理扩展寻找新用途增加使用量提高使用频率增加每次使用量增加使用场所52Ch09竞争性市场营销战略保护市场份额阵地防御：指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略，制定自己的预防性营销战略，并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和业务阵地。侧翼防御：指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作出反攻基地。53Ch09竞争性市场营销战略保护市场份额以攻为守：指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行为前抢先发动攻击以削弱或挫败竞争对手。反击防御：指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。机动防御：指市场领导者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，以作为将来防雨和进攻的中心。收缩防御：指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力将强的领域。54Ch09竞争性市场营销战略扩大市场份额市场份额的提高≠利润增加，还应考虑：经营成本：经营成本增加的速度与利润增加的速度比较。营销组合：适当的营销组合。反垄断法。55Ch09竞争性市场营销战略市场领导者战略56Ch09竞争性市场营销战略案例

宝洁公司的战略

了解顾客长期展望产品创新质量战略产品线扩展战略品牌扩展战略多品牌战略大量广告和媒体先锋积极进取的销售队伍有效的销售促进顽强的竞争制造效率和成本削减品牌管理系统

资料来源：菲利普·科特勒．营销管理．第285~286页．北京：中国人