赢在执行培训课程

赢在执行培训课程课程结构执行是什么：为什么执行难高层执行力：狼性领导原则中层执行力：猴子管理法则基层的执行力：走出镜子思维制度流程：将执行进行到底执行是什么？为什么执行难？—什么样的人是执行型的人为什么执行难？

有无数的人拥卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。

无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的企业获得成功。执行是什么？为什么一介织席贩履的庶民会成一代君王?为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才?为什么张瑞敏能够将海尔从一个集体小厂建成中国家电巨头?如何把执行人才找出来执行人才是对自己负责的人，这类人有什么不同的特点？信守承诺结果导向永不放弃哪些人不是执行型人才？极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。中国企业的执行问题是由三大原因造成的文化原因制度原因人员原因高层执行力：狼性领导原则—打造一个强大团队的哲学

狼，是陆地上生物最高的食物链终结者之一。由于有狼的存在，其他野生动物才得以淘汰老、弱、病、残的不良族群；也因为有狼的威胁存在，其他野生动物才被迫进化得更优秀，以免被狼淘汰，所以狼使生态处于一种平衡状态。没有狼的存在，生态上将出现莨莠不齐、传染病众生的局面，不利于生命的稳定、健康的平衡发展。况且狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。

--阿奎利斯·爱克斯

一、忍辱负重狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲。二、整体至上在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了。当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”领导最大的使命就是使员工听到企业强大的声音中也有自己的那一份。三、自知之明：狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原领导得懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎四、顺水行舟：狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。领导者永远要懂得是时势造英雄，而不是英雄造时势。这个世界是不断变化的，要不断超越自我。五、血浓于水

狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。六、表里如一：狼也很想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物.大富人家通常都出不人才，伟大的旗帜下往往是平庸的员工，领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切，法不容情。

七、知己知彼：

狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误。

领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手更用心。八、原则至上：

狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。

多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。九、团队精神

公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力。领导得懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。

十、持续基因中层执行力：猴子管理法则——认清角色做对事中层干部的角色功能承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关

猴子管理法每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责任权利的对等。责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有节假日。为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？责任——猴子在哪儿？让我们想像一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看---”经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道：“怎么样了？”你希望下属采取哪一种行动？员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性。一、等着被叫去做二、问应该做什么三、提出建议，然后采取最终行动四、采取行动，但马上提出建议五、自已行动，然后按程序汇报。高效执行中层的七大要点第一要点：让猴子在下属的肩上第二要点：让员工照顾好自己的猴子第三要点：千万不要忘猴子是从哪来的第四要点：让下属把猴子当自己的养第五要点：做重要而不紧急的事猴子才不会累死第六点：猴子也需要快乐第七要点：检查与指导能让猴子进化执行型管理者最重要品质：让猴子觉得自己很重要尼采说：人的一辈子都在寻找重要感如果你想要制造权力，凡事超越他们；如果你要的是业绩，让他们超越你。执行型管理者最重的原则：猴子要么被喂养，要么被杀死否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。基层执行力：走出镜子思维——执行就是要结果基层执行力：走出镜子思维假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面的墙上装有三面镜子。第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框第三面镜子，既没框子也没有装饰，只是一面清楚的镜子。观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：“你看到了什么？”回答是：“我看到地一面不干净的镜子。”向导又会指着第二面镜子问：“你看到了什么？”他会说：“我看到了一面美丽的镜子。”向导指着最后一而镜子问：“这会，你看到了什么？”观察者说：“我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。”1、服从无条件2、工作无借口3、改善无止境4、以上司为榜样5、细节保证成败6、行动才是硬道理执行型员工的六项原则执行就是从以自我为中心转向以结果为中心执行的十六字原则结果提前，自我退后锁定目标，简单重复执行秘决决心第一，成败第二速度第一，完美第二结果第一，理由第二关于执行的学问信念比利益更重要速度比完美更重要胜利比公平更重要结果比理由更重要执行基因执行才能是不能靠思考出来的，执行才能主要是从执行过程中培养出来的。制度流程：将执行进行到底—建立不依赖能人的制度执行力

一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃执行就是有水吃HOW——怎么跳？WHO——谁来挑？WHEN——什么时候挑？WHERN——在哪里挑？WHOM——谁来检查？WHAT——结果如何考核？结果要使一个决策真正实施，需要我们做

三个逆向思维的假定：战略假定人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。真正有执行力的是那些将决策措施化的人。只有制定一个有效的措施，才能保证战略的实施假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办把企业战略转化为个人战略：制定措施要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：措施假定人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。我们所有有人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：目标假定人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把企业手册写下的使命等同于每个人的使命。假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？把被改变成改变：奖罚的由来

一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃执行就是有水吃HOW——怎么跳？WHO——谁来挑？WHEN——什么时候挑？WHERN——在哪里挑？WHOM——谁来检查？WHAT——结果如何考核？结果制度执行力的三要三化制度设计的三要原理1、要假定战略是不能执行的：措施2、要假定措施是贯彻不下去的：检查3、要假定检查也是没有用的：奖罚制度实施的三化原则1、流程化2、明晰化3、操作化战略目标预算计划关键职责业绩跟踪业绩评估经营/预算计划门从哪儿开，人从哪儿走经营/预算计划三个构成量化的经营目标关键行动措施财务预算关键职责千斤重担众人挑，人人头上有指标

部门基本法的两大组成部分1、定义部门基本法关键职责的澄清与界定确定部门的关键职责部门到关键岗位的职责澄清与界定关键职责2、建立衡量业绩的指标、标准、权重确定关键业绩指标根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值）设定KPI权重建立衡量公司成功的指标业绩跟踪人们不会做你希望的，人们只做你检查的业绩跟踪的三大组成部门1、业绩跟踪报表体系建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因过程管理和控制2、月/季/年质询会议找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重发现问题、解决、问题、事前处理3、质询后行动改进定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划确保目标实现、优化管理绩效评估革命的首要问题；谁是敌人，谁是朋友业绩——能力评价是公司人力资源战略的重点4业务扎实—不动—提供有针对性的发展支持主要带头人—准备下一步—提供其它辅导主要带头人—提升到高一级超级明星—迅速提升—保证足够的激励3业绩不佳—提供有针到性的发展支持业务扎实—不动—考虑发展业务扎实—不动—准备下一步主要带头人—提升到高一级2失败者警告咨询退出业绩不佳—警告—提供有针对性的发展支持业务扎实—不动—考虑发展业绩不佳—警告—提供有针对性的发展支持1失败者咨询退出失败者咨询退出业绩不佳—警告—提供有针对性的发展支持业绩不佳—警告—提供有针对性的发展支持1234目标将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上主要活动/工作确定目标进行目标层层分解制定经营计划制定财务预算工具/方法关键成果经营计划经营目标关键行动措施资源要求与风险分析财务预算进行角色定位，确定关键岗位职责确定与战略规划一致的关键业绩指标明确部门关键职责明确部门关键岗位职责选择关键业绩指标关键岗位职责部门关键职责部门关键职责