某石油公司ER概念培训

XX石油公司

ERP基本概念培训目录ERP简介通用系统软件与自主开发软件的比较国内外不同的ERP系统ERP实施过程中的误区评价ERP系统实施的效果国际先进的ERP实施方法国内外企业实施ERP项目的案例实施ERP系统需要企业各级人员的支持和投入I.ERP简介ERP的定义ERP是EnterpriseResourcesPlanning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的GartnerGroup公司在90年代初提出的。根据GartnerGroup的定义，ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统”。ERP的演变物料需求计划(MRP)1960s

闭环MRP1970s制造资源计划(MRPII)1980s企业资源计划(ERP)1990-主要用于采购管理和库存计划利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的要求在闭环MRP的基础上，集成了财务、供销链管理和制造，构成了完整的企业管理流程采用更先进的计算机技术支持多种制造类型和混合制造，集成更多功能模块，包括供销链集成了供应、制造和销售过程，系统延伸到供应商和客户应用扩展到电讯、石油、金融等非制造行业在MRP基础上集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购、形成反馈、构成封闭的循环企业管理信息系统整体架构蓝图EnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS操作系统操作系统//数据库系统数据库系统//网络管理网络管理//开发工具开发工具数字数字//声音声音//图像传输网络图像传输网络网络基础架构网络基础架构//网络安全管理网络安全管理知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFMEnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企业业信信息息总总线线企业信息总线企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理SCMSCM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS操作系统操作系统//数据库系统数据库系统//网络管理网络管理//开发工具开发工具数字数字//声音声音//图像传输网络图像传输网络网络基础架构网络基础架构//网络安全管理网络安全管理操作系统操作系统//数据库系统数据库系统//网络管理网络管理//开发工具开发工具数字数字//声音声音//图像传输网络图像传输网络网络基础架构网络基础架构//网络安全管理网络安全管理知识管理知识管理KMKM知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP前台操作系统FESERP在石油行业的应用ERP软件在财务管理、人力资源管理、物流管理等方面的信息集成和决策支持功能已较为成熟和完善各行业的企业对于人、财、物的管理需求有普遍的共性在技术方面，成熟的中间键软件能够实现ERP系统与石油行业所采用的其他如GIS、勘探、资产管理等软件的数据接口集成在石油行业过去十多年的兼并和重组中，通过ERP系统完成企业众实体的数据后台集成已成为业内的趋势，国际知名的石油公司如BP、Shell等均在企业重组中成功将ERP系统作为企业数据后台管理的工具XX石油企业信息架构ERPERP////

/////ERPERP///GISGISERPERPERPERP总公司专业公司地区分公司油田/工厂XX石油企业ERP系统的应用范围石油企业ERP系统生产/勘探管道与天然气提炼/化工销售油田/工厂地区分公司专业公司生产会计材料管理采购合同管理资产管理项目管理成本会计生产会计材料管理采购合同管理资产管理项目管理成本会计财产管理材料管理采购合同管理项目管理应收帐人事/工资管道维护材料管理采购合同管理资产管理项目管理成本会计财产管理材料管理采购合同管理项目管理票据人事/工资原材料生产管理工厂维护材料管理原料存储生产管理采购合同管理资产管理项目管理成本会计人事/工资销售管理采购/运输合同管理供应管理资产管理项目管理成本会计采购合同管理供应管理资产管理项目管理成本会计人事/工资原料存储生产管理采购合同管理资产管理项目管理成本会计人事/工资采购合同管理供应管理资产管理项目管理成本会计人事/工资

实施ERP系统的基本目标企业基本管理和业务信息的集成化，包括跨公司、跨部门数据的充分共享文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率与准确性强化企业的内部控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营运风险通过对业务数据的提取和分析，支持企业的绩效考核和决策功能建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低自身的经营成本，并增强市场竞争力II.通用系统软件件与自主开发发软件的比较较通用系统软件件与自主开发发软件的比较较通用系统软件自主开发软件优势产品高度标准化，形成用户和实施商的通用语言具有实施成功案例，实施周期容易控制在演变过程中融汇了很多管理理念，荟萃了很多方案，可供用户自由配置和选择高度个性化，量体裁衣，符合公司需求开发成本可能较低（但不排除因技术困难导致开发成本失控的情况）弱势通用型，无法完全满足公司个性化需求投资相对比较大软件产品因为编程人员不同而有很大的不同，软件不同模块及不同人员之间可沟通性差可能因为无法预料的情况使项目拖延、实施周期过长可能受到特定技术开发人员和企业管理人员的局限，使得系统先进性不够企业趋向选择择通用ERP系统软件的理理由借鉴先进管理理念念系统功能完备备集成缩短项项目实实施周周期便于系系统维维护升升级借鉴实实施成成功先先例III.国国内内外不不同的的ERP系系统目前中中国的的ERP软件，，很多多是从从管理理信息息系统统演变变而来来，从从单一一部门的角度度出发发设计计，如如财务务管理理软件件、或或生产产制造造管理理软件件，服服务于于某个个部门门的自自动化化操作作需要要虽然目目前国国内的的ERP软件已已将模模块功功能扩扩展至至企业业的整整个业业务领领域，，但系系统在在整体性性和集集成性性方面仍仍有欠缺管理信信息系系统的的设计计，是是根据据中小型型业务务单元元的需求求来编编制的的，一一般无无法满满足多多体制制、多多元化化的大大型企企业集集团的的数据据处理理需求求根据管管理软软件企企业的的渊源源，可可以将将国内内的ERP软件企企业分分为：：原财务务软件件企业业代表企企业：：用友友、金金蝶、、浪潮潮等原生产产制造造软件件企业业代表企企业：：利玛玛、和和佳、、和利利时、、英克克等国内外外不同同的ERP系统统———国国内ERP软件件情况况石油行行业普普遍采采用的的国外外ERP软软件件SAP财务管管理人力资资源管管理采购管管理资产数数据库库仓储管管理绩效管管理工程管管理客户信信息系系统以整合合和交交互的的方式式设计计用户户产品可可以无无缝连连接客户可可以以以同样样的价价格购购买所所有的的模块块可支持持多数数据库库和扩扩展用用户很多的的确认认界面面所有的的软件件为专专有技技术用户增增加使使维护护费用用会上上升供应商商Oracle功能财务管管理采购管管理人力资资源管管理采购管管理呼叫中中心绩效管管理评价支持电电子商商务、、国际际语言言和多多币种种由于数数据库库的关关系，，能支支持与与不同同的软软件接接口石油行行业普普遍采采用的的国外外ERP软软件件（续续）供应商商PeopleSoft功能财务管管理人力资资源管管理采购购管管理理资产产数数据据库库仓储储管管理理绩效效考考评评管管理理呼叫叫中中心心评价价先进进的的报报告告管管理理工工具具不包包括括工工厂厂管管理理和和网网络络管管理理不包包括括支支持持EAM的项项目目管管理理，，部部分分支支持持工工厂厂、、工工程程和和现现场场管管理理包括括供供应应链链计计划划和和物物料料管管理理的的物物料料管管理理系系统统部分分支支持持客客户户管管理理非常常强强的的人人力力资资源源管管理理、、会会计计处处理理和和控控制制系系统统，，部部分分包包含含证证券券资资产产和和企企业业绩绩效效管管理理支持持电电子子商商务务、、国国际际语语言言和和多多币币种种制造管理工程数据物料清单主计划/MRP能力管理车间管理质量管理成本管理流程制造业方案项目制造业方案等财务管理项目管理供应链管理制造管理客户关系管理人力资源管理项目管理项目成本项目计费个人工时及费用管理项目成本分析供应链管理销售订单 采购管理产品配置 供应商计划供应链计划 库存管理自我服务 财务管理总帐管理财务分析现金管理应付帐管理应收帐管理固定资产管理资金管理自我服务人力资源管理人力资源工薪管理培训管理工时管理自我服务客户关系管理市场管理销售管理服务/客户关怀呼叫中心电子贸易战略性企业管理作业成本法管理平衡计分卡战略性企业管理商业智能Oracle系统统功功能能总总览览客户户关关系系管管理理石油油传传输输发电电业务务支支持持企业业战战略略管管理理安装装服服务务能源源服服务务能源源数数据据管管理理企业业管管理理市场场销售售服务务工程程和和建建设设生产产工厂厂设设备备维维护护报废废计计划划管管理理工程程和和建建设设运营营管管理理维护护和和生生产产管管理理传输输和和配配送送服服务务销售售周周期期和和开开票票连接接和和安安装装管管理理服务务管管理理销售售周周期期管管理理服务务协协议议特殊殊客客户户管管理理零售售开开票票档案案管管理理能源源贸贸易易批发发开开票票管管理理结算算管管理理收入入管管理理发票票管管理理应收收管管理理第三三方方业业务务结结算算人力力资资源源管管理理采购购供应应链链资金金/集集团团财财务务管管理理固定定资资产产管管理理SAP系统统功功能能总览览商业业分分析析商业业智智能能和和决决策策支支持持会计计人力力计计划划和和分分配配定期期报报表表支支持持计量量管管理理不动动产产管管理理系统统模模块块简简介介总总帐帐总部部财财务务部部总部部机机关关财财务务维护护会会计计科科目目、、开开启启会会计计期期录入入/导导入入预预算算各地地区区分分公公司司财财务务其他他财财务务录入入/导导入入预预算算录入入/导导入入预预算算录入入/导导入入预预算算各类类分分摊摊各类类分分摊摊各类类分分摊摊各类分摊摊出期末报报表出期末报报表出期末总总部机关关报表本地区合合并出期末地地区合并并报表合并出期末合合并报表表录入/导导入凭证证录入/导导入凭证证录入/导导入凭证证录入/导导入凭证证关闭会计计期总帐模块块的主要要业务流流如下：：系统模块块简介采采购、、应付及及库存管管理通过应用用采购，，库存，，应付帐帐款及总总帐模块块可以快快捷高效效地处理理请购、、询价、、采购、、接收入入库及付付款等工工作。请购信息息在在线线查查询询预算算与与实实际际对对比比分分析析采购接收入库库询价出库付款发票采购应付帐款款库存总帐会计分录录期末关帐帐盘点零星采购购固定资产产投资项项目采购购专项费用用非采购入入库零星领用用应用系统统提供的的灵活的的预算控控制功能能，对不不同业务务可以实实行不同同级别的的预算控控制系统模块块简介采采购、、应付及及库存管管理（续续）对于固定定资产投投资项目目的采购购活动，，采用建建议性预预算控制制，即提提示已超超出预算算，但仍仍可执行行，可以以通过预预算与实实际的比比较了解解预算执执行情况况。对于办公公设备等等小型固固定资产产的采购购可以采采用严格格的预算算控制，，但拥有有特殊权权限的用用户（如如公司领领导）可可以修改改预算以以解决特特殊需求求。紧急维修修部件的的采购需需求取决决于实际际需要，，因此对对于紧急急维修部部件的采采购活动动不进行行预算控控制。资金审核等级无资金审核等级严格修改金额$100,000资金审核等级建议请购单采购模块系统模块块简介工工程项项目管理理采购管理模块采购合同采购订单价格目录到货验收入库、移库库存管理模块设备/备品备件项目仓库资产管理模块在建工程/固定资产信息资产转移应付账管理模块发票录入付款/预付款总帐管理理模块项目核算模块定义项目资本化汇总费用支出计划与预算成本项目工程进度查询调整审批审批审批系统模块块简介固固定资资产管理理应付帐款款模块录入发票票，与采采购匹配配完毕新增固定定资产基基本信息息单个增加加成批增加加固定资产产管理模模块快速增加加明细增加加项目管理理模块在建工程程转固固定资产分配手工录入入固定资资产信息息付款过总帐固定资产产转移固定资产折旧固定资产调整固定资产报废系统模块块简介资资金管管理资金管理模块资金交易管理现金管理资金风险管理现金流预测电子支付银行往来内部银行银行对帐融资（如：银行借款）投资外汇交易金融衍生产品交易交易规则交易限额敞露头寸管理现金管理模块应付模块应收模块总帐模块发票

发票

收款凭证头寸信息现金交易信息货币和会计科目信息日记帐国外ERP软件，主主要有：：Oracle、、SAP、Peoplesoft等国外ERP软件与国国内ERP软件相比比，优势主要体现现为具有雄厚的实实力，在技术术力量的的培养、、研发、、市场推推广等方方面大力力投入具有一批批包括硬硬件厂商商、数据据库公司司、咨询询公司在在内的合合作伙伴伴，形成成强强联手手的格局国外ERP软件伴随随着管理理理论的的发展而而发展，，其设计计思路蕴蕴涵了先先进的管理理念念国外ERP软件起步步较早，，完整性和和成熟度度高，开发发出了适适用于不不同行业业的解决决方案西方发达达国家已已广泛使使用这些些国外的的ERP软件，其其他一些些软件系系统如EAM（（企业资产产管理））、PM（项目管理理）等开开发了与与ERP系统的接接口，使使得国外外ERP系统今后后的扩展难度度降低国外ERP软件对于于基于互互联网技技术的研研究和支支持不遗遗余力，，以Peoplesoft为例，其其最新版版本是完完全基于于互联网网架构的的版本，，使得其其易用性大大加强强国内外不不同ERP系统统的分析析国外ERP软件的弱弱点国外ERP软件对中文环境境的支持不不够完善善，目前前的中文文版本尚尚存在一一些翻译译错误，，但近年年来其本本地化的的力度正正逐渐加加大国外ERP软件相对对价格较高高，对实施施企业造造成了较较沉重的的费用负负担国外ERP产品源自自西方的的管理思思想，在在有些方方面不符符合中国国情情和中国商商业环境境的需要要本地技术术力量支支持可能不够够国内外不不同ERP系统统的分析析（续））IV.ERP实施过过程中的的误区如何保证证ERP成功实实施？来源:财富500强的的执行官官,由CSCIndex提供“整个公司司到处充充满了被被员工抵抵触的碾碾压粉碎碎的技术术上合理理的系统统的残骸骸。”TomTerez,ModernManagement,Inc.ERP的实现情情况?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%非常成功功成功一定程度度上的成成功不太成功功不成功变革管理理交流其它制定目标标现有的思思考实施时间管理理资金优先级别别小组团队队的合作作技术实施施方法价值体现现ERP成功的障障碍}52%前十个成成功因素素%of500公司确保有高高层的倡倡导82%人员对待待公平82%员工的参参与75%质量的沟沟通70%提供充分分的培训训68%使用明确确的性能能评价标标准65%在实施后后建立队队伍62%注意文化化/技能能的转变变62%奖励成功功的实施施60%使用内部部的优势势60%调查集中中在北美美、欧洲洲和远东东的500个跨跨国和地地区的公公司，涵涵盖了所所有行业业国外ERP实施施的成功功因素国外ERP实施施过程中中面临的的挑战思想观念念抵制20%40%60%80%100%现存体制制的限制制缺乏使命命感缺乏领导导不现实的的预期缺乏优秀秀的团队队组织人员素质质有待提提高缺乏技术术支持项目授权权有限“管理信信息系统统实施的的最大问问题往往往不是在在技术方方面，即即使你解解决了技技术方面面的所有有问题，，也许最最后的结结局还是是失败。”“最大的的问题在在于是否否人人接接受企业业信息化化的转变变方案，失败的主主要原因因在于不不重视投投资于转转变。””MichaelHammer转变的技技术因素素转变的人人员因素素转变失败败的主要要原因在在于不重重视投资资于转变变转变促成成的主要要工作目目标下图简单单描绘了了在企业业实施变变革的过过程中可可能面临临的心理理过程，，同时阐阐述了如如何成功功运用转转变促成成来保障障项目顺顺利进行行的主要要工作目目标不了解解情况况盲目乐乐观漠视抵触反感寻求退退路绝望了解现现状悲观尝试体会理理解产生希希望接受了解现现状乐观主动完完成持续发发展员工心心理状状态转转变示示意图图业绩时间开始推推行企业文文化和和领导导承诺诺将贯贯穿整整个变变革的的推行行过程程AB通过有有效的的交流流沟通通使A最小化化设计完完善的的转变变架构构和流流程，，建立立项目目绩效效考核核体系系使C/D最大化通过深入的的培训提高高个人及团团队能力使使B最小化CD把企业管理理系统项目看作一个纯粹的的IT项目公司领导没没有真正发发挥一把手手的作用，，对项目的的支持流于于表面和形形式买ERP软件系统的的选择看作作单纯的买买卖行为，，没有从公公司战略和和公司管理理需求的角角度出发选选择软件没有选择合合适的实施施商，不理理解购买软软件与实施施之间的距距离软件、硬件件和实施咨咨询三种投投资比例不不合理在中国，ERP实施施过程中的的普遍误区区没有聘请中中立的实施施商对软件件供应商进进行制衡和和监控，从从而无法保保障实施的的成功缺乏适当的的项目资源源，没有把把公司骨干干人员投入入到项目中中去缺乏具有前前瞻性和可可操作性的的实施规划划和过渡计计划在涉及到企企业内人员员权、责、、利调整的的问题上，，没有运用用客观、公公正、合理理的方式来来设计和处处理对于项目的的期望值过过高，没有有运用转变变促成的方方式调整人人们的期望望值，并促促成人员行行为和习惯惯的转变在中国，ERP实施施过程中的的普遍误区区（续）V.评价价ERP系系统实施的的效果信息技术的的战略投资资框架业务解决方案流程改进实验转变更新技术范围共享的基础架构短期收益长期增长战略目标IT的投资由两两个方向延延伸战略目标：：突出了在在短期收益益和长期增增长之间的的平衡技术范围：：将共享的的技术基础础架构和商商业解决方方案区分开开来为了达成这这个框架的的需求，企企业需要制制定四种不不同的投资资类型：转变、更新新、流程改改进和实验验信息技术的的战略投资资类型投资类型驱动力资金来源可能的拥有者参考的启动内容转变不适应所需求的业务模式的核心基础构造行政级别拨款全公司或所有受到影响的业务部门ERP的实施将网络转至TCP/IP桌面技术标准化建立数据仓库运用中间件管理网络环境更新减少成本或提高信息技术服务质量的机会代理商停止支持当前技术技术总监的年度拨款和视情况个别决定技术拥有者或服务提供者提高系统容量提高对现有数据的读取能力升级技术标准淘汰过期系统和技术信息技术的的战略投资资类型投资类型驱动力资金来源可能的拥有者参考的启动内容流程改进提高运营绩效的机会视情况个别决定能意识到利益的战略商业单元、流程拥有者或功能领域将客户服务转至低成本渠道使客户能够实现利益和人事服务的自主化服务将数据捕捉转至客户估算印刷和邮寄报告及账单的成本简化流程周期自动捕捉新数据实验对产品或流程、新商业模式的新技术、新想法商业或行政级别拨款需要学习的IT部门、战略业务部门或职能测试新产品需求测试调拨人员的渠道了解客户是否能够自助服务测试新的价格战略评估客户对新渠道和新科技的需求评估新渠道的成本企业进行ERP系统实施，，符合公司司的长期战略目标ERP系统的实施施，是企业业的基础工程，将为企业业搭建基本本的信息平平台，建成成良性运转转的管理体制不适合运用用投资回报报率（ROI）、、或是其他成成本降低、、收入增加加等定量指指标来评价价ERP系统实施后后的短期效效果，而应应运用定性目标，考核核系统实施施后完成目目标的有效性评价ERP系统实施施效果的标标准可根据系统统实施后，，实现的系系统功能与与业务需求求配比的比比例，衡量量系统是否否达到了设设计的要求求。鉴于ERP系统统为通用系系统，一般般如果成功功配比率在在60％以以上，可以以认定ERP系统实实施基本成成功。评价ERP项目实施施效果的方方法示例示例VI.国国际先进的的ERP实实施方法成功进行BPR和ERP项目目的要素合适的软件件—具有弹弹性、兼容容性及先进进性以流程为主主导的全方方位考虑的的实施方案案管理层支持持—需要总总经理及高高层领导的的积极参与与及使用，，同时实事事求是对项项目的期望望—不仅仅仅是一个纯纯IT的工程项目目一支既懂管管理又精通通软件的实实施和咨询询队伍，特特别了解流流程及系统统之间的关关系流程重组和和信息化项项目小组组组成（包括括沟通），，主要以财财务及业务务部牵头的的各有关方方面组成及及职责清晰晰流程重组和和企业信息息化项目方方法需要结结合中国的的国情及在在中国实施施成功的案案例成功进行BPR和ERP项目目的要素（（续）项目工作深深入整合需需要把人、、组织、流流程、技术术有效的整整合，不能能偏重某一一方向详细可行的的项目计划划（需考虑虑不可预见见的情况））详细可行的的项目持续续性计划——公司必须须有力量评评估并持续续完善软件件功能项目必须有有适当的资资源（包括括培训、支支持、实施施后的成本本和计划）），人员脱脱产及全天天候投入，，资金投入入需要足够够的资金支支持转变促成，，各方牵涉涉人员的心心态特别是是权责利的的看法需要要有效的转转变及改进进业务流程重重组对ERP提出需求；；ERP巩固和强化化业务流程程重组的效效果。经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行业务流程重重组和ERP的关系业务流程重重组和ERP的关系（续续）业务流程重重组所建立立的公司经经营管理体体系是企业业ERP建设的基础础业务流程重重组为企业业ERP建设做好了了充分的调调研与准备备ERP辅助实现业业务流程重重组（BPR）的成果独具特色的的集成实施施方法战略设计及及明晰化管理体系实实施实施效果评估管理体系设设计企业信息化化

实施计计划

方案案设计系统测试试及切换系统上线系统开发确认系统后续支持转变促成项目管理培训与知识识转移项目需求分析软件选型信息技术战战略ERP实施顾问的的选择根据企业的的规模、特特点和环境境等不同，，国际上通通行的实施施顾问选择择方法包括括以下三种种：直接选择软软件商担任任实施商将各软件商商和管理咨咨询公司进进行捆绑选选择采用分两步步的方式，，先选择软软件，再选选择管理咨咨询公司进进行实施ERP实施顾问的的选择（续续）直接选择软软件商担任任实施商软件商通常常比较熟悉悉自身的产产品关系到项目目成败的关关键因素往往往在于人人员的思想想转变、业业务流程的的设计、组组织间的关关系梳理等等非技术问问题，软件件商自身在在这些方面面的专业能能力有所不不足一般规模庞庞大、结构构复杂的企企业较少采采用ERP实施顾问的的选择（续续）将各软件商商和管理咨咨询公司进进行捆绑选选择能够控制评评估成本，，提高总体体评估效率率对实施商的的评估要集集成考虑其其管理咨询询经验、项项目管理能能力、员工工转变促成成经验和软软件实施能能力等多个个方面，而而捆绑式评评估可能会会使企业混混淆对于软软件功能和和实施能力力独立评判判ERP实施顾问的的选择（续续）采用分两步步的方式，，先选择软软件商，再再选择管理理咨询公司司进行实施施充分保证了了对软件和和实施商选选择的独立立性和全面面性保证企业ERP实施施是是软软件件和和实实施施最最优优方方案案的的结结合合，，降降低低项项目目风风险险对于于大大型型企企业业的的ERP实施施来来说说，，考考虑虑到到其其复复杂杂的的企企业业背背景景和和项项目目环环境境，，分分步步选选择择的的做做法法对对其其更更加加适适合合有助助于于在在实实施施方方和和软软件件供供应应商商之之间间形形成成有有力力的的制制衡衡和和监监控控机机制制项目目成成本本较较前前两两种种方方法法高高VII.国国内内外外企企业业实实施施ERP项项目目的的案案例例国内内外外企企业业实实施施ERP项项目目的的案案例例介介绍绍一家家美美国国著著名名的的能能源源开开发发公公司司一家家著著名名的的跨跨国国石石油油天天然然气气勘勘探探开开发发商商一家家著著名名的的跨跨国国石石油油天天然然气气公公司司一家家中中国国的的大大型型贸贸易易集集团团公公司司一家家中中国国的的石石油油公公司司一家家中中国国的的汽汽车车零零部部件件生生产产企企业业一家中国的生生产制造型企企业一家中国的大大型汽车制造造合资企业一家中国的航航空集团一家中国的汽汽车公司公司背景资产超过70亿美元的美美国公司。主主要从事石油油和天然气的的勘探开发，，是美国最大大的独立勘探探开发商之一一。集团总部设在在美国，而其其在英国的销销售占其总销销售额的三分分之一以上项目需求改善信息的一一致性与实时时更新能力,将公司的的不同系统加加以集成，解解决千年虫问问题，并将其其中心主控系系统升级1.一家美美国著名的能能源开发公司司项目概况包括分析、设设计直到推行行等多个阶段段内容包括流程程重组的建议议，配置实施施工具，开发发系统界面以以及报告系统统等经验启示选择成熟的ERP软件能够确保保在多组织间间建立整合的的财务信息系系统，从而实实现整个集团团内信息沟通通的及时性和和准确性大型企业采用用集成的信息息系统能够保保证多组织运运作的一致性性和规范性企业能够通过过集成的信息息系统有效促促进与企业的的供应商、客客户以及投资资者关系管理理在系统实施前前进行业务流流程优化，能能够保证将来来系统的集成成性，较好地地实现系统和和业务流程之之间的平衡1.一家美国国著名的能源源开发公司（（续）公司背景全球最大的独独立石油、天天然气勘探开开发商之一，，也是纽约和和伦敦股票市市场的上市公公司。20世纪80年代，公司司在石油天然然气行业私有有化的浪潮中中组建，现在在全球范围内内拥有分支机机构，实行跨跨国经营，公司业务主要要集中在英国国、爱尔兰、、挪威和意大大利，已成功功的在美国扩扩展业务，已已从一家美国国公司取得了了在美国的勘勘探开发权。。项目需求客户希望更换换不能有效解解决千年虫问问题的系统历史上，客户户从未成功的的从IT系统实施中获获取收益，并并且在转变促促成领域也鲜鲜见成功记录录2.一家著名名的跨国石油油天然气勘探探开发商项目概况包括了新添系系统的集成，，以及设在苏苏格兰的共享享服务中心的的建设等成功的完成了了客户从原主主架构系统向向ERP系统架构的过过渡经验启示大型企业集团团总部可以依依托集成的信信息系统完成成对于各分支支机构的集成成管理当企业需要重重大组织变革革时，管理信信息系统作为为一种工具在在相当程度上上辅助企业顺顺利完成组织织变革，实现现管理目标。。对于系统实施施带来企业组组织和人员职职责的变动进进行有效管理理对信息化项项目的成败有有着决定性作作用2.一家著名名的跨国石油油天然气勘探探开发商（续续）公司背景一家拥有石油油天然气业务务的公司，通通过其下属的的石油天然气气分公司，提提供内容广泛泛的勘探开发发相关技术服服务。在全球范围内内，雇佣了超超过3,500名员工，，并在澳大利利亚、阿赛拜拜疆、巴西、、中国、埃及及、英国、印印度、挪威、、俄罗斯、新新加坡、阿拉拉伯联合酋长长国、美国和和委内瑞拉开开设了分支机机构。项目需求客户原有系统统不能满足日日益增长的需需求，新的兼兼并要求统一一的汇报体系系客户希望改善善信息的及时时性与一致性性，并将公司司的不同系统统加以集成3.一家著名的跨跨国石油天然然气公司项目概况在美国、英国国、挪威、新新加坡和澳大大利亚实施了了PeopleSoft系统.同时系统统实施涉及了了多个业务单单位全球化的项目目小组负责了了项目管理以以及业务需求求分析、实施施方案设计，，以及系统客客户化等项工工作实施了一整套套的通用的系系统，并制订订了相应的应应用规范成功解决了系系统的跨国实实施带来的基基于文化、技技术等领域的的复杂要求.成功完成了客客户原有的大大量不兼容系系统之间的数数据转化3.一家著名的跨跨国石油天然然气公司（续）3.一家著名的跨跨国石油天然然气公司（续）经验启示对于跨地区的的项目实施，，应确保各地地的协同一致致，以保证在在多地区间实实施统一整合合的系统在企业信息化化项目中必须须进行必要的的组织机构调调整和业务流流程重组才能能确保系统的的顺利实施对于跨地域项项目，应在项项目实施期间间实行跨业务务单位的项目目汇报机制以以确保项目的的成功信息系统能够够有力解决企企业信息流转转的时滞问题题，从而加强强企业的集成成运作公司背景该公司是排名名中国500强企业的大大型国有企业业，也是中国国前10位的的外贸公司。。平均年销售售收入为200亿元，拥有4,000名雇员。。主要的经营营范围包括进进出口贸易、、国内贸易、、固定资产投投资和其他投投资。项目背景随着中国加入入WTO，客户面面临的的经营营环境境改变变很大大，客客户缺缺少明明晰的的发展展战略略，现现有的的工作作流程程不能能及时时应对对环境境变化化，软软件系系统也也无法法满足足业务务的需需要，，客户户委托托管理理咨询询公司司为其其进行行战略略与业业务流流程设设计，，并帮帮助其其选择择和实实施合合适的的应用用软件件。4.一一家家中国国的大大型贸贸易集集团公公司项目概概况1998年年12月－－1999年10月月，公公司总总部聘聘请一一家咨咨询公公司为为其进进行业业务流流程重重组；；1999年年10月－－2000年4月，，在咨咨询公公司的的协助助下进进行系系统选选型，，最终终选定定Oracle系统，，成为为Oracle软件在在国内内最早早的贸贸易行行业用用户；；2000年年4月月－2001年年6月月，由由咨询询公司司作为为主体体实施施商，，为公公司总总部实实施Oracle系统，，并成成功上上线，，同时时还培培养了了一批批Oracle应用开开发人人才；；2001年年12月－－2002年10月月，总总部ERP系统成成功上上线以以后，，在总总结总总部系系统实实施经经验的的基础础上，，咨询询公司司提出出业务务流程程重组组与ERP集成实实施方方法论论，为为总公公司的的4家家专业业子公公司进进行系系统实实施，，最后后均成成功上上线。。经验启启示在实施施ERP系统前前，先先进行行业务务流程程重组组，奠奠定实实施系系统和和规范范化管管理的的基础础；聘请独独立的的咨询询公司司作为为系统统实施施商，，承担担系统统实施施工作作。4.一一家家中国国的大大型贸贸易集集团公公司（（续））公司背背景公司注注册资资本500亿元元人民民币，，职工工近2.1万人人，控控股或或全资资拥有有一家家独立立油气气勘探探生产产公司司，一一家研研究中中心，，一家家化学学公司司，一一家油油气开开发利利用公公司，，两家家专业业技术术服务务公司司、五五家基基地公公司、、一家家财务务公司司、一一家信信托投投资公公司。。2001年年公司司销售售额为为276亿亿元，，利润润为96亿亿元，，累计计上缴缴税收收118亿亿元。。2001年年2月月，该该公司司在香香港和和纽约约挂牌牌上市市。5.一一家家中国国的石石油公公司项目概概况1997、、98年，，进行行了业业务流流程重重组；；1999年年，对对其财财务运运作流流程进进行改改进；；2001年年6月月，聘聘请一一家咨咨询公公司帮帮助其其选择择软件件商，，实施施生产产改进进系统统；2002年年1月月，确确定系系统的的实施施商；；2002年年1月月起，，实施施资产产管理理系统统和财财务管管理系系统；；2002年年11月，，系统统即将将全部部上线线。经验启启示在ERP系统实实施前前先进进行业业务流流程重重组；；在系统统实施施过程程中，，邀请请咨询询公司司担任任系统统实施施商，，协助助客户户就系系统实实施提提出专专业意意见和和具体体需求求，对对软件件供应应商构构成制制衡，，有效效保障障了客客户的的利益益。5.一一家中国国的石油油公司（（续）公司背景景1996年改制制为上市市公司，，是我国国重点轮轮胎制造造厂家和和全国520户户重点企企业之一一，并跻跻身世界界轮胎厂厂商75强。产产品畅销销国内外外，年出出口量占占总产量量50%以上。。项目概况况2001年，进进行了ERP软件的评评估和选选型，考考虑到成成本因素素，原拟拟选择国国内ERP软件；在评估过过程中，，发现国国内ERP软件在功功能和集集成性上上都逊色色于国外外ERP软件，遂遂决定实实施SAP软件；6.一一家中国国的汽车车零部件件生产企企业项目概况况在选择了了实施商商以后，，于2001年年12月月至2002年年4月进进行系统统实施工工作，公公司管理理层在这这段时期期对项目目没有给给予持续续的投入入和支持持；实施工作作结束后后，发现现系统中中有两个个模块无无法集成成，库存存数据和和销售数数据无法法销账，，于是从从2002年5月开始始进行了了调整工工作；公司重新新为项目目配置了了骨干人人员，进进行了资资源的重重新调配配，终于于在2002年年10月月，系统统重新上上线，并并获得成成功。经验启示示国内的ERP软件在功功能方面面确实逊逊色于国国外同类类产品；；由于企业业高层在在实施期期间对项项目的关关注有所所松懈，，导致项项目进展展出现波波折；需要为项项目配置置合适、、充分的的资源，，方能保保证系统统的顺利利实施。。6.一一家中国国的汽车车零部件件生产企企业（续续）公司背景景公司1993年年在上海海证券交交易所挂挂牌上市市，成为为拥有数数家海内内外子公公司及研研究所的的大型跨跨国集团团公司。。目前集集团总资资产近20亿，，2001年度度集团营营业额达达9.38亿，，实现净净利润1.52亿。该该集团占占据了国国内高档档轿车55%以以上市场场份额，，是包括括一汽、、二汽、、上海大大众、上上海通用用、本田田等所有有大型汽汽车厂的的定点设设备配套套商。项目概况况1998年，购购买了ERP系统软件件（BPCX），并请软件件公司做做系统实实施。该该软件公公司的技技术人员员根据企企业的要要求，对对系统进进行了大大量的二二次开发发。大量量的开发发工作破破坏了系系统内部部数据的的勾稽关关系，使使得各模模块之间间不能集集成；当时这家家公司征征询咨询询公司的的意见，，是继续续采用老老系统，，还是另另外上一一套新的的ERP系统；7.一一家中国国的生产产制造型型企业项目概况况咨询公司司的意见见是建议议其保留留老系统统，并配配以大量量的调整整、辅助助工作；；随后，另另外聘请请了一家家咨询公公司为其其进行调调整：要要求骨干干人员全全脱产投投入项目目，降低低二次开开发、使使用外挂挂功能，，进行组组织架构构的调整整、明确确人员职职能，进进行转变变促成；；4个月后后，该系系统的财财务、业业务模块块全部上上线，并并为企业业培养了了一批懂懂系统、、懂业务务，可使使系统继继续优化化的人才才。经验启示示如果一味味追求修修改系统统来迎合合企业的的业务状状况，容容易破坏坏系统的的集成性性，无法法实现系系统本身身具备的的对企业业运作的的控制功功能；由于ERP系统实施施项目涉涉及大量量人员岗岗位、职职责等方方面的调调整，转转变促成成管理对对于项目目的成功功至关重重要。7.一一家中国国的生产产制造型型企业（（续）公司背景景中国汽车车行业规规模最大大的合资资公司；；截止2001年年底，该该公司已已累计产产销各类类轿车190万万辆，市市场占有有率达到到38.73%；累计计销售收收入突破破2207亿人人民币。。项目概况况该企业为为与其外外方保持持一致，，实施了了SAP软件，同同时选用用了外国国的实施施商进行行系统实实施；该实施商商不明确确客户的的需求，，而且对对于中国国在财务务等方面面的规定定和制度度都不了了解，没没有考虑虑符合中中国习惯惯的财务务报表要要求，系系统实施施当地化化不够；；8.一一家中国国的大型型汽车制制造合资资企业项目概