第二章信息系统规划与业务流程改革

第二章信息系统规划与业务流程改革1、现有信息系统存在的问题系统建设与组织发展目标和战略不匹配；系统建成后对管理与业务状况并无显著改善；不能适应环境变化和组织变革的需要；组织结构陈旧、管理落后，企业的主要业务流程效率与效益低下；系统使用人员的素质较低；系统开发环境落后，技术方案不合理；系统开发以及运行维护的标准、规范混乱；资源短缺、投入太少，而对系统期望又过高。一、信息系统规划概述2、信息系统规划的意义规划，一般是指对较长时期的活动进行总体的、全面的计划。现代社会组织，特别是企业的结构和活动内容都很复杂，实现一个组织的信息管理计算机化需要长期的努力，因而必须对一个组织的信息系统的建设进行规划，根据组织的目标和发展战略以及信息系统建设和客观规律，考虑到组织面临的内外环境，科学地制定信息系统的发展战略、总体方案，合理安排系统建设的进程。3、系统规划的目标

系统规划是信息系统生命周期的第一个阶段，是决定信息系统在整个生命周期信息系统的概念形成时期，这一阶段的主要目标，就是根据组织的目标与战略制定出组织中业务流程改革与创新和信息系统建设的长期发展方案，决定信息系统在整个生命周期内的发展方向、规模和发展进程。4、系统规划的任务信息系统战略规划系统体系结构规划项目开发与资源分配规划根据组织的目标和变革与发展战略，确定信息系统的发展战略。需求分析；业务规划；数据规划、应用系统规划与技术基础设施规划。安排项目实施方案;制定信息系统建设的资源分配方案。5、系统规划工作的特点系统规划工作是面向长远的、未来的、全局性和关键性的问题，关系到整个组织的改革与发展进程。系统规划工作环境是组织管理环境，高层管理人员（包括高层信息管理人员）是工作的主体。因为系统规划不在于解决项目开发中的具体业务问题，而是为整个系统建设确定目标、战略、系统总体结构方案和资源计划，因而整个工作过程是一个管理决策过程。系统规划人员对管理与技术环境的理解、对管理与技术发展的见识，以及开创精神与务实态度是规划工作的决定因素。规划工作的结果是要明确回答规划工作内容中提出的问题，描绘出系统的总体概貌和发展进程，但宜粗不宜细。信息系统规划必须纳入整个组织的发展规划，并应定期滚动。6、系统规划的关键问题战略规划是核心业务流程的改革与创新是基础解决问题的有效性是关键应变能力是重要指标人、管理、技术应协调发展管理小故事：猴子砍树

两只老猴子各自领了一群小猴子，大家接到了一个各自同样的任务，就是要在山上砍一堆树，然后扎成木筏，顺筏漂下送到目的地，第一只老猴子很快就把小猴子分成若干小组，有的负责砍树，有的负责找绳子，有的负责编木筏，有的负责在目的地接送。很快就编好了漂亮的木筏送到目的地。第二只老猴子没有让小猴子做任何事情，而是爬到最高的树上去看，看了很久突然醒悟到说，我们要砍是那片橡树而不是松树。二、信息系统战略规划1、战略规划所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。2、战略规划的方向和目标方向是通往未来的一种希望。目标是在不久的将来可以达到的可测量的东西。

比较

区分方面

方向目标时间区段持久的、无终止的、无时限的有限的、可以为新目标所代替特殊性内容广、通用，涉及印象、风格以及认识上的东西。专一，是在某一时刻可以达到的东西。聚焦点根据外部环境叙述目标是内向的度量可量化，也可以相关项叙述可量化3、战略规规划的特特点目标明确可执行性好组织人落实灵活性好4、战略规划的的内容约束和政策计划与指标方向和目标Whatdowewanttodo?Whatmightwedo?Whatcanwedo?Whatshouldwedo?战略规划的框框架结构123456789方向和目标约束和政策计划和指标企业级业务级执行级三、信息系统统战略规划1、什么IS战略规划？关于IS长远发展的规规划，主要包包括发展目标标、发展重点点、实现目标标的途径和措措施。2、信息系统战战略规划的主主要内容信息系统的目目标、约束与与结构；对目前组织的的业务流程与与信息系统的的功能、应用用环境和应用用现状进行评评价；对影响计划的的信息技术发发展的预测；；近期计划。四、系统体系系结构规划制定IS体系结构规划划的方法有多多种，在此只只介绍企业系系统规划法和和关键成功因因素法的基本本原理CSF方法（CriticalSuccessFactors，CSF）BSP方法法（BusinessSystemPlanning，BSP）（一一））信信息息系系统统体体系系结结构构规规划划的的方方法法和和步步骤骤1、CSF方法法关键键成成功功因因素素法法1970年哈哈佛佛大大学学教教授授WilliamZani在MIS模型型中中用用了了关关键键成成功功变变量量，，这这些些变变量量是是确确定定MIS成败败的的因因素素。。80年代代初初由由MIT教授授JohnRockart把CSF引入入信信息息系系统统战战略略规规划划通过过分分析析找找到到影影响响组组织织成成功功的的关关键键因因素素围绕绕关关键键成成功功因因素素确确定定组组织织对对于于信信息息系系统统的的需需求求根据据信信息息系系统统的的需需求求进进行行信信息息系系统统规规划划（1）CSF方法法的的步步骤骤了解解企企业业（（或或MIS）的的战战略略目目标标；；识别别所所有有的的成成功功因因素素和和影影响响这这些些因因素素的的子子因因素素;确定定关关键键成成功功因因素素（（不不同同行行业业的的关关键键成成功功因因素素互互不不相相同同)，例如如百货货公公司司———发展展客客户户、、稳稳定定客客户户是是首首要要问问题题；；制造造业业———关键键在在于于降降低低成成本本、、提提高高产产品品质质量量，，适适时时推推出出新新产产品品；；连锁锁店店———关键键在在于于品品牌牌加加盟盟、、扩扩张张、、定定位位与与市市场场细细分分、、选选址址；；明确各关关键成功功因素的的性能指指标和评评估标准准CSF方法实例例国际一流大学教学成果学术水平教学质量课程水平教学环境科研力量科研成果CSF方法实例例国际一流大学教学成果学术水平………..改善教学环境提高课程水平提高教学质量增强科研力量更多科研成果.................……………..组织目标目标识别关键成功因素性能指标深圳某通通讯设备备公司CSF方法实例例公司战略目标不断提高管理水平建立一支具备某文化的高素质人才队伍以客户价值观为导向，保持技术的持续领先，缩短产品开发和上市时间强化客户服务，提高顾客满意度扩大市场占有率，追求规模效益因素CSF订单获取与完成流程财务管理流程人力资源管理流程售后服务流程生产物料流程新产品开发流程（2）CSF方法的特特点目标识别别突出重重点从重要需需求引发发规划容易忽视视次要问问题受成功因因素分析析结果的的制约2、BSP方法70年代初由由IBM公司提出出基于用信信息系统统支持企企业运营营的思想想，是一种能能根据企企业目标标制定出出IS战略规划划的结构构化方法法;自上而下下分析企企业目标标、识别别企业过过程、识识别数据据类，然然后再自自下而上上设计和和实施系系统，以以支持企企业目标标;根据过程/数据需求进行行信息系统规规划;（1）BSP方法的基本概概念（2）BSP方法的过程（3）BSP方法的作用用和优点能够确定未未来信息系系统的总体体结构，明明确系统的的子系统组组成和开发发子系统的的先后顺序序；能够够对对数数据据进进行行统统一一规规划划、、管管理理和和控控制制，，明明确确各各子子系系统统之之间间的的数数据据交交换换关关系系，，保保证证信信息息的的一一致致性性;优点点：：能能保保证证信信息息系系统统独独立立于于企企业业的的组组织织机机构构，，即即使使将将来来企企业业的的组组织织机机构构或或管管理理体体制制发发生生变变化化，，信信息息系系统统的的结结构构体体系系不不会会受受到到太太大大的的冲冲击击。。（4）BSP方法法的的步步骤骤准备备工工作作初步步调调研研定义义业业务务过过程程业务务过过程程重重组组定义义数数据据类类定义义信信息息系系统统总总体体结结构构确定定系系统统开开发发顺顺序序核准准信信息息系系统统规规划划（二二））需需求求分分析析1、用用户户需需求求分析用户的特特征满足他们的需需求促进他们的发发展（二）需求分分析2、用户需求分分析的内容识别系统的各各类用户，明明确他们对系系统需求的目目标和领域；；满足他们的需需求，明确这这些需求的具具体内容。即即要求组织提提供的服务，，解决的问题题，完成的任任务；协调各类用户户可能的需求求冲突和矛盾盾。(三)企业流程规划划1、组织业务流流程的概念模模型业务服务业务领域业务流程基础业务活动2、业务规划的的目标与工作作内容确定规划期内组织业务的概念模型中各层次及其元素的主要内容，制定信息系统对组织的业务领域及相应流程的支持、改造与创新方案。目标识别特征、描述规范找出差距与问题提出改革与创新方案内容3、业务流程的的识别（1）业务流程的的特征：是为完成企业业目标而进行行的一系列逻逻辑相关、跨跨越时空的业业务活动。如，仓库收货货的业务流程程可能是：保保管员验收货货物并作记录录、通知采购购员签收货物物发运单、填填写入库单并并入库、分发发入库单、填填写送验单等等。输入资源活动结构输出结果顾客价值业务流程的六六个要素：航空小包的业业务流程图（2）企业业务流流程的分类计划与控制流程产品与服务流程支持性资源流程（3）产品/服务和支持性性资源的生命命周期需求、计划、度量、控制获取和实现经营管理回收或分配（4）定义业务流流程的基本步步骤描述产品/服务资源识别流程画出业务流程图写出每一个业务流程的说明流程组合画出流程组合并完成说明建立流程和组织的关系识别关键流程研究进行确认和删除1)计划和控制流流程战略计划管理控制经济预测市场预测组织计划产品预测策略制定资金计划目标开发操作计划产品系列设计预算记账需求阶段获取阶段经营管理阶段回收分配阶段市场计划产品设计和开发定单处理和控制销售市场研究产品规格制定维护接收和存储订货服务预测工程数据管理产品质量控制运输定价生产日程管理检验、包装物料需求生产作业库存控制能力计划采购（购置）2)产品/服务流程产品/服务流程图市场研究市场计划产品预测与定价产品设计产品开发工程数据管理产品规格制定及维护日程安排能力计划物料需求采购生产作业销售区域管理销售管理定单处理与控制接收与存储质量控制检验包装库存控制订货服务运输顾客顾客企业计划3)识别支持性资资源流程资源需求阶段获取阶段经营管理阶段回收分配阶段资金财务计划成本控制资金获取应收款项证券管理银行业务普通会计付账人员人员计划招聘调动薪酬福利绩效考核员工培训劳动关系解聘、退休材料需求生产采购接收库存控制订购控制运输设备资金设备计划设备采购建筑物管理机器维护设备和装修设备处理和安排4)流程的归并与与分析市场产品日常管理高层管理销售操作市场计划市场研究市场预测安排生产能力计划物料需求操作控制一般会计业务成本控制预算记账行政管理企业计划组织分析审查与控制风险管理区域管理销售订货服务材料管理财务工程（研发）设备管理人力资源采购接收库存控制运输财务计划资本获取经费管理产品设计和开发产品规格制定和维护产品质量控制工程数据管理机器维护设备性能人员计划招聘、培训和解雇报酬流程的归并画出流程组合合表和完成流流程说明建立企业流程程与组织的关关系5)结果和应用流程组和它们们所含的目录录各个流程的说说明核心关键业务务流程产品/服务流程图对整个企业的的业务流程进进行分析，识识别出哪些与与企业目标与与战略不适应应，效率、效效益低下，应应变能力差的的业务流程，，为业务流程程的改革与创创新准备条件件。（1）业务流程改改革的主要原原则有一个明确的的、具有启发发性的目标，，即共同愿景景；充分考虑顾客客价值；必须服从统一一指挥；充分做好横向向及纵向的沟沟通；认识改革的两两大要素—信息技术/信息系统和人人员的组织管管理；树立典范、逐逐步推进，充充分利用变革革的涟漪效应应。4、业务流程改改革（2）业务流程改改革的形式业务流程改善善（BusinessProcessImprovement,BPI）业务流程重组组（BusinessProcessReengineering,BPR）（3）企业业流程程重组组即BPR企业业业务流流程再再设计计的观观点最最早是是由美美国Hammer和Champy于1993年在《再造公公司——企业革革命的的宣言言》（麻省省理工工学院院计算算机教教程））中提提出的的。对企业业的业业务流流程（（Process）进行行根本本性（（Fundamental）再思思考和和彻底底性（（Radical）再设设计，，从而而获得得在成成本、、质量量、服服务和和速度度等方方面业业绩的的戏剧剧性的的（Dramatic）改善善。企业再再造的的对象象是业业务流流程而不是是生产产或销销售任任务、、人员员、组组织结结构等等。BPR的四个个”关关键词词”流程：：就是是以从从定单单到交交货或或提供供服务务的一一连串串作业业活动动为着着眼点点，跨跨越不不同职职能与与部门门的分分界线线，整整体优优化的的角度度来考考虑与与分析析问题题，识识别流流程中中的增增值和和非增增值业业务活活动，，剔除除非增增值活活动，，重新新组合合增值值活动动，优优化作作业过过程，，缩短短交货货周期期。根本性性：就就是要要突破破原有有的思思维定定势，，打破破固有有的管管理规规范，，以回回归零零点的的新观观念和和思考考方式式，对对现有有流程程与系系统进进行综综合分分析和和统筹筹考虑虑，避避免将将思维维局限限于现现有的的作业业流程程、系系统结结构与与知识识框架架中去去，以以取得得目标标流程程设计计的最最优。。彻底性：：就是要要在根本本性思考考的前提提下，摆摆脱现有有系统的的束缚，，对流程程进行设设计，从从而获取取管理思思想的重重大突破破和管理理方式的的革命性性变化，，不是在在以往基基础上的的修修补补补，而而是彻底底的变革革，追求求问题的的根本解解决。戏剧性：：是指通通过对流流程的根根本思考考，找到到限制企企业整体体绩效提提高的各各种环节节和因素素，通过过彻底性性的重新新设计来来降低成成本。节节约时间间，增强强企业竞竞争力，，从而使使得企业业的管理理方式与与手段、、企业的的整体运运作效果果达到一一个质的的飞跃，，体现高高效益与与高回报报。BPR经典案例例——福特20世纪80年代初，，福特汽汽车公司司2／3的零部件件来自外外部供应应商，公公司应付付帐款部部负责审审核并签签发供货货帐单和和应付款款项等工工作的员员工超过过500人。他们们觉得这这么大一一家公司司，如此此大业务务量，500个人干这这事儿合合情合理理。促使使福特重重组应付付帐款工工作流程程的动因因来自福福特参股股的马自自达。马马自达也也算是一一家大汽汽车公司司，而它它负责应应付帐款款工作的的只有15个员工。。l5：500！福特再再也无法法泰然处处之了。。实际上上，应付付帐款部部本身只只是负责责核对““三证””，符则则付，不不符则查查，查清清再付，，整个工工作大体体上是围围着“三三证”转转，应付付帐款本本身不是是一个流流程，但但采购却却是一个个完整的的业务流流程。思思绪集中中到业务务流程上上，重组组的火花花就瞬间间产生了了。在对对业务流流程进行行分析后后，发现现员工在在具体工工作过程程中，大大量的时时间和精精力均放放在对3张以上的的票据的的传递、、审核和和校对上上，从而而导致一一次循环环要花费费2周的时间间。使用用联机电电脑数据据库后，，实现了了票据处处理无纸纸化，即即在货物物到达后后，验收收员通过过数据库库核对货货物各项项数据是是否吻合合，如果果吻合，，验收员员便会签签收货物物，并告告诉数据据库货物物已到达达，而数数据库在在接到货货物验收收信息后后，便会会在适当当时间内内自动签签发支票票给卖方方。票据据处理无无纸化使使福特应应付帐款款部精简简为125人，周期期缩短为为2小时。BPR经典案例例——福特福特的旧旧应付账账款流程程采购部首首先给卖卖方下订订货单，，并发送送一份副副本至应应付账款款部。当当供应商商运来货货物后，，收货部部门完成成一份文文件并送送至应付付账款部部。应付付账款部部收到供供应商的的发票后后，将发发票与采采购部的的订单副副本和收收货文件件匹配。。如果这这三份文文件不一一致，更更多的人人将介入入这一流流程。采购部货款支付处供应商收货采购订单单定单副本货物入库单货款发票旧采购流流程BPR经典案例例——福特福特的新新应付账账款流程程遵循的商商业规则则是“收收货即付付款”，，取代了了“见票票即付款款。当采采购部生生成一张张采购订订单时，，即被输输入到数数据库中中。货物物抵达后后，收货货部门的的职员通通过检索索终端确确定运送送的货物物是否与与订单相相符。如如果运货货正确，，则签发发支票给给供应商商。采购部供应商收货通过电子子手段发发出订单单定单副本货物新采购流流程中央数据库应付帐户电子支付付BPR在利用IT简化过程程上的原原则过程管理理职职能能管理，，不不增值的的环节。。事前管理理事事后后管理，，不不必要的的审核、、检查、、控制。。取消不必必要的信信息处理理环节，，冗余信信息集。。以计算机机协同处处理为基基础并行行过程串串行和和反馈控控制。过程自动动化。企业流程程重组的的步骤对现有业业务流程程进行分分析，找找出现有有流程存存在的问问题及产产生问题题的原因因;分析每一一项活动动的必要要性;根据企业业的战略略目标，，采用关关键成功功因素法法等，去去发现正正确的业业务流程程，如在在信息技技术支持持下，有有些活动动可以合合并，管管理层次次可以减减少，有有些审批批检查可可以取消消等。应用BRP的条件高实实施风风险低低高企企业危危机低低快实实施周期慢慢BPR高度危机的的企业是BPR的主要领域域应用软件驱驱动的流程程快速改进进具有更加加广阔的空空间BPR的三个障碍碍20世纪90年代前半期期进行的一一系列调查查显示，尽尽管业务流流程重组形形成了世界界性的浪潮潮，但是仍仍有超过一一半的业务务流程重组组项目走向向失败或是是达不到最最初设定的的目标。实实际上，70%或更多的重重组实际上上使企业更更为恶化。。它们引发发了困惑、、拖延、怨怨恨和混乱乱。重组项项目引发的的危机不断断，同时许许多职位通通常未经仔仔细斟酌和和考虑就被被取消掉，，哈默成为为企业缩减减规模的象象征，尽管管他本人并并不情愿，，重组也在在中层管理理人员中引引起强烈反反弹，这中中间最大的的3个障碍是：：缺乏高层管管理人员的的支持和参参与不切实际的的实施范围围与期望组织对变革革的抗拒所以，哈默默在《华尔街日报报》的一次访谈谈中道了歉歉，另一位位参与创建建“重组””的达文波波特则为fastcompany杂志创刊号号上写了一一篇带有忏忏悔意味的的封面文章章，所有这这三个人所所说的话在在根本上是是一样的：：成人革命命性变化过过热，忘记记了将“人人”的因素素考虑在内内。企业业务流流程重组的的关键点流程重组应应从用户或或顾客需求求出发，以以企业流程程为改造对对象，对企企业流程进进行根本性性的思考和和分析，通通过对企业业流程的构构成要素（（活动、活动动的逻辑关关系、活动动的实现方方式和流动动的承担者者）重新组合合，产生出出更有价值值的结果，，以此实现现企业流程程彻底的重重新设计，，从而获得得企业绩效效的巨大改改善。关键点就是是关键因素素，常以““瓶颈”来来形容，例如如在在建筑施工工过程中，，混凝土的的输送需要要把握好时时间既不能能太早也不不能太晚，，因此运输输活动的实实现方式就就成了该流流程运送成成功的关键键；例如对对于时装生生产企业来来说应以满满足消费者者对时尚的的追求为企企业目标，，因此缩短短时装上市市周期、快快速应对流流行的需要要就成为关关键因素，，班尼顿服服装公司的的案例正是是抓住了业业务流程的的关键点。。案例：班尼尼顿公司业业务流程再再设计意大利大型型服装企业业——班尼顿（Benetton）公司业务务流程再设设计的经典典案例班尼顿(Benetton)公司是意大大利大型的的服装生产产企业，它它以齐全的的商品和丰丰富的色彩彩获好评，，在世界各各地拥有许许多客户。。其传统生生产方式见见下图。服装策划

染色

织布

剪

裁

缝

制

销

售

时间冗长班尼顿服装装公司新业业务流程新的流程是是：一开始始先织原色色布，然后后裁剪。由于款式方方面一年内内还不至于于有大幅度度的变化，，但是颜色色的变化大大。因此只只要颜色等等方面的最最新流行信信息一到手手后，即可可进行颜色色的策划，，然后染色色。这样，，款式策划划好后只剩剩下染色活活动，自然然快了很多多，所以能能够敏捷地地应对“流行”，公司的业业绩大幅度度上升。款式策划

织

布

裁

剪

颜色策划

布的染色

缝

制

销

售

时间较短案例：某设设备技术有有限公司顾顾客服务过过程顾客工作人员维修负责人维修工程师维修工程师工作人员当设备出现故障时，顾客通过电话、传真或信件通知该公司的服务中心。中心工作人员登记顾客的反馈信息，交负责人处理。故障分析，维修准备，奔赴顾客现场。故障诊断，排除故障。如有问题，则通过传真、电话向公司总部（深圳）技术人员咨询。维修完成，拜访客户主管。维修工程师向有关管理人员汇报维修情况。工作人员登记处理结果。原来流程应用信息系系统以后的的顾客服务务业务流程程顾客服务中心维修工程师师技术支援基于Internet的服务信息系系统研讨数据库库故障案例库故障诊断专家系统1234（四）数据据、应用系系统与技术术基础设施施规划1、数据规划划识别系统必须对每个业务流程提供的主题数据，明确所需数据的来源；识别每个业务流程在运作中产生、系统必须加以收集的主题数据，明确收集的数据的去向；分析所定义的主题数据产生与应用的环境条件；分析现有系统提供、收集与处理有关的数据的情况，明确与规划中的系统的差距和改进方案。（1）数据规划划的工作内内容是指支持业业务流程所所必需的逻逻辑上相关关的数据，，一个主题题数据是指指满足一个个或多个业业务流程信信息需求的的一大类数数据，这些些数据是按按不同的业业务领域和和内容分类类的，表示示各类业务务的主题。。主题数据（2）主题数据据类的识别别——企业过程法法计划销售领域产品顾客市场销售分析分析产品顾客财务利润分析财务..调度材料单开列需求产品生产调度设备生产（3）主题数据据的类型需求经营管理获取分配计划类数据据事务类数据据存档类数据据统计、综合合类数据事务类数据据按企业资源源分类和细细化的主题题数据目录录示例产品顾客设备材料厂商………资金人事计划产品计划销售区域市场计划设备计划能力计划材料需求生产安排表…………….预算人员计划存档产品、完成的商品零部件客户设备机器负荷工艺规程原材料费用材料付款单厂家……………财务普通分类会计职工工资技能事务订购运输采购订购材料接收……………收款付款统计/综合产品要求销售历史工作进程设备利用率外部需求厂家信誉…………….财务统计生产力效益历史企业资源数据类型（1）U/C矩阵U/C矩阵被用来来表达流程程和数据类类之间的关关系U是被使用的的数据；C是某一功能能新创建的的数据；可作为划分分子系统的的基础2、应用系统统规划（2）U/C矩阵的创建按关键资源的的生命周期顺顺序放置“流流程”，即计计划流程，度度量和控制流流程，直接涉涉及产品的流流程，最后是是管理支持性性资源流程；；根据流程产生生数据的顺序序将主题数据据进行排列；；标以“U”或“C”；（3）U/C矩阵的建立（4）子系统的划划分（分组））（5）U/C矩阵的正确性性检验完备性检验每一个数据项项必须由一个个产生者和至至少一个使用用者（即每一一列必须有一一个C和至少一个U）一致性检验每一个数据项项有且仅有一一个产生者无冗余性检验验表中不允许有有空行空列出出现（6）U/C矩阵的正确性性检验——总结每一列必有且且仅有一个C，至少一个U无空行和空列列（7）U/C矩阵的作用通过对U/C矩阵的正确性性检验，及时时发现前段分分析和调查工工作的疏漏和和错误；通过对U/C矩阵的正确性性检验来分析析数据的正确确性和完整性性；通过对U/C矩阵的求解过过程，最终得得到子系统的的划分；通过子系统之之间的联系（（“U”）可以确定子子系统之间的的共享数据。。五、信息资源源配置规划计算机软、硬件配置方案网络系统方案数据存储总体方案规划信息管理与人员总体方案六、信息系统统的开发方式式自主开发委托开发合作开发购买现成软件件1、自主开发根据项目预算算自行组织开开发力量，自自主完成信息息系统的分析析和设计，程程序编码等。。自主开发适合合于有较强的的管理信息系系统分析与设设计队伍和程程序设计人员员、系统维护护使用队伍的的组织和单位位，如高等院院校、研究所所、计算机公公司、等单位位。自主开发的优点是开发费用少少，实现开发发后的系统能能够适应本单单位的需求且且满意度较高高，系统维护护方便。缺点是由于不是专专业开发队伍伍，容易受计计算机业务工工作的限制，，系统优化不不够，开发水水平较低。2、委托开发委托开发使信信息系统开发发全部承包出出去，由专业业性科技公司司负责，企业业直接使用。。委托开发方式式适合于使用用单位无管理理信息系统分分析、设计及及软件开发人人员或开发队队伍力量较弱弱、但资金较较为充足的组组织和单位。。关键是要选选择称职的委委托单位，对对本行业的业业务比较熟悉悉、有成功的的开发经验。。委托开发的方方式的优点是是省时、省事事，系统的技技术水平较高高。缺点是费费用高、系统统维护需要开开发单位的长长期支持。此此种方式需要要使用单位的的业务骨干参参与系统的论论证工作，开开发过程中，，需要开发单单位和使用单单位双方及时时沟通，进行行协调和检查查。3、合作开发合作开发是由由用户企业与与其他专业性性有实力的技技术单位合作作，共同完成成开发任务的的方式。合作开开发可可以利利用