上海中油咨询项目诊断报告

上海中油石油仪器公司

管理咨询诊断报告2004年3月机密目录4、组织结构诊断5、人力资源诊断6、企业文化诊断3、运营系统诊断2、战略系统诊断三、上海中油管理诊断项目报告二、上海中油管理诊断结论综述一、上海中油管理咨询项目回顾1、法人治理结构诊断7、综合分析与判断项目实施进度表启动内部资料分析公司管理状况分析诊断报告撰写和提交对中高层人员进行访谈1周2周调查问卷撰写、发放和回收对基层人员进行访谈调查问卷分析通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了解上海中油目前存在的问题1、资料收集2、内部访谈3、调查问卷从内部重点收集上海中油的年度总结与计划、财务报告、各项规章制度等相关文件进行分析对上海中油的中高层管理人员及部分基层人员采取深度访谈的方式，了解公司目前存在的问题针对公司战略、组织、管理、流程、人力资源、文化等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。新华信项目组对上海中油公司的各类人员26人进行了深度访谈访谈人数高层管理人员4中层管理人员15基层员工7共计262月26日向公司员工发放管理问卷57份，回收有效问卷47份，问题涉及战略、组织、运营、人力资源、企业文化等多个方面有效问卷情况表高层管理人员中层管理人员职能人员技术人员工人未注明合计份数398815447序号文件名称数量1上海中油石油仪器制造有限公司股权长远激励制度设计构思12上海中油石油仪器制造有限公司薪酬制度调整完善方案13关于加强公司员工月度工作考核的意见（试行）

14上海中油石油仪器制造有限公司年度工作计划

45上海中油石油仪器制造有限公司年度工作总结

46上海中油石油仪器制造有限公司公司管理制度（二零零二年七月修订）

17上海中油石油仪器制造有限公司各部门职工分布情况

18上海中油石油仪器制造有限公司财务报表39上海中油石油仪器制造有限公司质量管理手册第二版（B版）

110上海中油石油仪器制造有限公司程序文件——文件控制程序

111其他文件若干在诊断过程中，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础目录4、组织结构诊断5、人力资源诊断6、企业文化诊断3、运营系统诊断2、战略系统诊断三、上海中油管理诊断项目报告二、上海中油管理诊断结论综述一、上海中油管理咨询项目回顾1、法人治理结构诊断7、综合分析与判断上海中油综合诊断三大结论：“三五”即管理呈现五个不、必须妥善解决五个关系，实现五大转型一、上海中油目前的状况呈现五个不：1、决策程序不科学：公司目前缺乏科学的决策流程，决策主要依赖经验2、管理体系不健全：现有的基础管理体系比较差，公司的运作主要依赖员工的积极性和主动性，缺乏相应的控制和激励体系3、岗位职责不明确：现有的部门职责缺失，岗位职责不够明确4、绩效考核不客观：现有的绩效考核主要为定性指标，缺乏量化考核，绩效考核流于形式5、能力发展不适应：在公司业务规模不断增大的过程中，现有人员的能力不能及时适应公司发展的要求

上海中油公司要取得更大的发展，必须妥善处理的五大关系二、上海中油公司必须妥善处理的五大关系1、生存和发展的关系：公司目前已经逐步度过生存期，开始进入发展期，生存期的行为模式和发展期的行为模式之间存在着较大的差异，；2、集权和分权的关系：公司过去的集权管理模式导致公司的人才梯队没有形成，公司中坚力量匮乏，未来应从集权管理模式逐步向分权模式转变；3、人情与制度的关系：上海中油是一个比较讲求人情的企业，在以后的制度化建设过程中，必须妥善人情和制度执行的关系；4、现有产品与新产品的关系：公司目前缺乏支撑公司发展的新产品，要想取得长远的发展，必须在继续巩固现有产品的基础上，加大新产品开发的力度；5、外来文化和内部文化的关系：外来人员的大量引进必然带来内外部文化的冲突，尤其是在公司内部文化没有有效形成的状况下，妥善处理内外部文化的冲突将事关上海中油的成败。上海中油公司要发展壮大必须实现五大转型三、上海中油公司必须实现的五大转型1、观念转型：从生存型公司向发展型公司转型，从以市场为主导的公司向市场和利润共同主导的公司转型2、业务转型：从单一的录井仪向以录井仪为主，相关业务共同成长转型3、管理转型：从一个依赖感性决策和人情的管理体系，逐步转型为依赖流程和制度的严格管理体系4、竞争力转型：从过去单纯依赖合资的产品成本优势转型为具有独立开发的综合产品和技术优势5、能力转型：中层管理实现从业务能手向管理能手转型，逐步培育一批善于管理和领导的骨干管理队伍。目录4、组织结构诊断5、人力资源诊断6、企业文化诊断3、运营系统诊断2、战略系统诊断三、上海中油管理诊断项目报告二、上海中油管理诊断结论综述一、上海中油管理咨询项目回顾1、法人治理结构诊断7、综合分析与判断上海中油自成立以来保持较高的增长速度，年平均销售收入增长率为37％。但与主要竞争对手的年平均销售收入增长率48％相比，仍有进一步提升的空间。资料来源：中油公司财务报表，神开公司网站公司从成立至今，销售收入增长率为37％，但神开从1994年至2002年48％的平均销售率相比，仍有一定的差距。另外从销售收入总额来比，上海中油仍有较大的差距。上海中油公司在销售收入大幅增长的同时，销售利润率却在不断下降，销售利润率较低，这说明公司的管理效率在不断减低利润是公司不断发展的根本，公司必须通过加强内部管理，以提高公司的销售利润率，为公司下一步的发展创造基础。资料来源：中油公司财务报表，神开公司网站公司的资产负债率达82.81％，大大高于行业水平，而且呈逐年上升的趋势。流动速动比率过高，企业的偿债能力较强，但已经呈现出年下降的趋势资料来源：中油公司财务报表，中国资讯行网站公司的资产负债率比较高，而且呈现逐年上升的趋势，公司的负债额较高，这与公司的资产较少和快速发展是相关的，所以提高公司的资产已经成为公司发展的必须。另外，从速动比率来看，公司的短期偿债能力似乎是比较强的，但是可以发现，应收帐款已经占公司流动资产的66.78％，应收帐款是否到位直接影响着公司是否能够及时偿债，所以对应收帐款的控制已经迫在眉睫。公司应收帐款的数量过高，且应收帐款周转率呈现明显的下降趋势，说明公司的资金周转能力下降，这必将制约公司的进一步发展资料来源：公司财务报表应收帐款数量过高，2003年末达15941770元，占流动资产的66.78％，应收帐款周转率仅为140％，明显偏低，说明公司资金周转效率较低，在公司目前注册资金较低的状况下，这对公司的发展是极为不利的。一旦应收帐款的回收出现问题，将会对公司的经营造成致命的打击。公司三项费用占公司总成本比例逐步呈现下降趋势，说明公司的经营能力在不断提升，但绝对比例过高，尤其是当前公司业务为主的状况下，管理费用所占成本比例高达30％资料来源：公司财务报表目录4、组织结构诊断5、人力资源诊断6、企业文化诊断3、运营系统诊断2、战略系统诊断三、上海中油管理诊断项目报告二、上海中油管理诊断结论综述一、上海中油管理咨询项目回顾1、法人治理结构诊断7、综合分析与判断现有公司股本太小，法人治理结构国有股一股独大，不利于公司的长远发展股东名称目前股本金目前所占股份中油测井技术服务有限公司90万45%自然人（45人）110万55%不利之处：1、公司总股本200万元，2003年公司销售收入31911130.8元，股本太小，已经直接制约着公司的进一步发展；2、中油测井国有股占公司总股本的45％，一股独大，不利于公司治理结构，而且目前的董事会形同虚设，没有尽到董事会的职责；3、自然人持股45人中，上海中油公司仅有17人，其他自然人占28人，比例太高。总股本200万100%现有的法人治理结构从多个方面已经在制约公司的发展，对现有法人治理结构进行完善已经迫在眉睫现有状况管理运作国有法人股代表者追求政绩，看重资产的增值，个人股则追求利润的最大化要么对公司管理管得过多，要么对公司管理放手不管应该是董事会决定，但董事会名存实亡存在弊端国有法人股一股独大，占45％，使得上海中油成为事实上的国有企业，不利于公司的发展公司的管理依然是传统的国有企业的管理方式，缺乏民企灵活的机制国有法人股代表为主体的董事会名存实亡，公司的战略方向没有明确优化法人治理结构已经迫在眉睫，否则公司无法形成良好的运作机制，最终蜕变为典型的国有企业，从而制约公司的发展举例在追求资产增值和利润之间，企业经营往往会出现差异员工心目中公司仍然是国有企业，新的用工方式，用人机制不能有效建立本应由董事会决策的公司发展战略迟迟没有明确战略发展股东利益上海中油董事会结构不合理，董事会没有起到相应的职责总经理股东会董事会监事会公司董事会名存实亡，自公司成立至今，仅开过一次董事会，无法履行应尽的职责法人股委派的董事不能很好的履行董事会成员的职责监事会没有起到真正的作用董事会对总经理授权不清不利于两权分离及有效监督现代公司的法人治理结构与竞争对手上海神开相比，上海中油的机制已经处于劣势，法人治理结构的改造已经刻不容缓上海神开石油化工设备有限公司上海神开科技工程有限公司控股60％上海电气集团总公司参股20％原企业经营者参股20％上海第一石油机械厂上海第二石油机械厂上海石油仪器厂上海石油化工机械技术研究所上海神开抓住国有资产抓大放小的机遇，实现了公司的重组，重组了原有的上海第一石油机械厂，上海第二石油机械厂，上海石油仪器厂以及上海石油化工机械技术研究所四个单位，实现了民营控股，完善了企业法人治理结构，成为国内最大的石油勘探录井仪器研制生产厂家。相比之下，目前上海中油在股权比例、法人治理结构方面已经与上海神开具有了一定的劣势，在未来的竞争中，很难立于不败之地。根据新华信改造董事会模型，可以发现目前上海中油公司仍未进入有效管理董事会阶段，董事会改造已经迫在眉睫有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第一阶段改造的四个目标：1、没有规范董事会的家族企业和股份制企业，首先是建立规范董事会；2、有了董事会但不发挥作用的，让它真正发挥作用；3、董事会和经营管理层责权利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分开来；4、董事会决策体系没有或不明确或不规范的，把决策体系规范化。在这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人”（即“Person”）第二阶段改造的四个目标：1、理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价值观，这是董事会决策迅速和消除分歧的关键因素。2、信息对称过程：董事会成员充分掌握决策信息，包括管理、市场竞争、人才竞争和财务信息。3、非正式沟通过程：加强非正式沟通，让董事会成员能对决策事件的脉络大致了解，提高决策效率。4、议决组合过程：有的议题“议而不决”，强调“议”；有的则“议而有决”，强调“决”。每季度一次董事会。在这个阶段，最重要的核心是“拥有充分的信息”（即Information）第三阶段改造的四个目标：1、战略监控：对公司战略制定和实施的动态跟进检查，及时分析新情况，不断调整战略内容和实施方式。2、财务监控：对公司财务状况从收入结构、成本结构、资金运用结构等各方面进行详细分析。3、人才监控：对公司高层管理人员进行素质判断，在对其实施战略能力、改变公司经营状况能力产生怀疑时，要把这种素质判断扩大到公司中层。4、风险监控：对战略推进过程中可能出现的来自政府、资金提供者（股东或银行）、竞争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方的各种风险充分估计，并及时反应。在这个阶段，最重要的核心是“坚持高标准”（即HighStandard）第四阶段改造的四个目标：1、战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。2、资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。3、制度创新改造：解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突。4、文化再造改造：由于第三个制度创新改造而带来的企业文化再造。在这个阶段，最重要的核心是“努力到永远”（即Consistence）目录4、组织结构诊断5、人力资源诊断6、企业文化诊断3、运营系统诊断2、战略系统诊断三、上海中油管理诊断项目报告二、上海中油管理诊断结论综述一、上海中油管理咨询项目回顾1、法人治理结构诊断7、综合分析与判断使命远景战略列出一系列提供产品或服务的行动，创造附加值界定公司的发展目标描述公司选择的“价值方案”明确提出公司的核心竞争力如何获得持续的竞争优势？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现在为内部人员提供指导的同时，以便外部相关人员的认知领导者希望公司发展成什么样？为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导公司为什么存在？尚未明确提出企业的使命尚未提出能够鼓舞员工士气的公司远景，例如“成为国内石油仪器行业的领导性品牌”没有提出公司的发展目标没有提出公司未来的核心竞争力所在没有一个明确的支持战略目标实现的业务发展模式只提出了公司的一个比较模糊的发展思路上海中油公司尚未建立明晰的战略规划体系上海中油现状公司战略职能缺乏，没有部门进行战略规划，同时也没有相应的战略规划流程，导致公司缺乏明确的发展战略主要内容重新评价公司发展战略市场环境与公司现状分析未来五年战略与财务目标修正汇总／总结／修改根据过去一年的关键业绩月报与季报，回顾及重新评价公司发展宏图１.宏观经济环境与产业环境分析

２.公司业绩，市场竞争地位分析１.判定公司未来五年战略目标及措施

２.公司财务目标预测

３.主要资源需求预测１.按照总经理的意见作修改

２.和前一年战略规划的差异及总结上海中油公司现在主要是依靠高层管理者根据经验以及日常搜集和掌握的零散信息进行战略决策，没有专门的部门进行战略决策，同时公司也没有建立明晰的战略规划流程，这直接导致了公司发展战略的不明确。上海中油的发展战略笼统，战略目标基本都是定性化的描述，缺乏明确的量化标准，目标不清晰第二步第三步完成转制，在录井领域推出拳头产品，公司形象初步确立，经济效益初见成效优化产权体制，实施股权长期激励管理方式，在录井领域全面超越竞争对手，同时向相关领域和国际市场拓展，经济效益和企业知名度大大上升第一步公司在国际录井市场上占有一席之地，向跨领域、跨产业、跨地区发展，完成从专业公司向企业集团公司的转换，争取上市，成为一业为主，多角发展的集团股份公司时间2002年2001年2004年公司新的增长点没有形成，从长远发展的角度来看，公司增长乏力第一层面核心产品：录井仪器第二层面相关产业的新产品：钻井？测井？第三层面候选产品：进入其他新的行业？首先在录井行业站稳脚跟，做精、做强录井仪器进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动力和利润来源积极探索大规模产权资本运营，通过产权重组，扩大控股集团规模公司目前仍局限于第一层面，第二阶段的产品开始开发，但目前仍没有形成新的市场，而现有的录井仪产业的业务增长量非常有限，从长远的角度来看，公司增长乏力。目前公司在从第一层面向第二层面发展的过程中，遇到了障碍，导致公司缺乏新产品带来的新的经济增长点与主要竞争对手上海神开相比，上海中油的发展战略已经落后神开科技工程公司成立，专注于录井仪器的开发和制造组建综合录井队，将录井仪制造与录井技术服务结合于一体1993年1995年1996年改制为有限责任公司，迈出建立现代企业制度的第一步2000年推出SK-2Z系列智能化钻井仪表，开始走多元化道路2003年神开石油化工设备有限公司成立，通过资本运作进入测井行业2004年明确提出产品进入国际市场行销，开始产品国际化征程神开战略发展中油战略发展完成转制改革，培养核心团队，在录井行业内站稳脚跟优化产权体制和产品结构，成为业内龙头企业产品进入国际市场，公司完成向集团公司的转变，争取上市2001年2002年至2003年2004年至2005年目录4、组织结构诊断5、人力资源诊断6、企业文化诊断3、运营系统诊断2、战略系统诊断三、上海中油管理诊断项目报告二、上海中油管理诊断结论综述一、上海中油管理咨询项目回顾1、法人治理结构诊断7、综合分析与判断上海中油公司运营体系基础薄弱，尚没有建立起有序的运营体系只有年度工作计划，没有季度、月度滚动计划；没有具体的研发、人员发展计划等公司总计划没有分解到各个部门没有财务预算；各部门所需费用主要依靠每月的资金平衡会难以保证资源的合理配置难以保证计划的实施完成没有正式实行的工作流程员工普遍不重视工作流程，工作协调更多的依赖个人关系制定了一系列的管理制度，但管理制度不健全由于员工的行为惯性，而监督实施的部门又没有相应的权力，所以这些制度大多数难以实施制度以要求与控制为主，而对工作的资源支持及员工权利方面描述不够计划预算流程制度上海中油的现状年度业务计划的制定目前公司没有把年度计划分解成月度计划，也没有计划的实施控制和调整过程，导致年度计划无法真正落到实处业务计划的细化、调整公司年度经营计划年度业务计划汇总审核和调整偏差分析以

及调整措施的拟定并审批各部门的业务范围及合理的目标各部门年度业务

计划的制定年度计划分解至月度滚动计划，并季度性地进行年度计划的调整月度计划实施并按计划进行部门考核业务计划的实施控制公司层面业务部门层面目前公司缺乏月度计划的制定过程，以及对计划的实施控制和调整过程公司的年度工作计划中过多使用定性指标，除个别指标外，整个计划中间缺少量化指标，导致计划执行的可控性较差，不利于考核2004年度工作计划举例开发部门工作计划经营市场以稳定客户为重点，适时开辟新的销售领域…有的放矢，抢占市场、做大市场，拓展客户群尽快设计出适合市场的一流产品；集中力量开发和改进公司主导产品，争取在其他领域产品有所突破加强售前培训和售后服务管理，树立客户满意就是我们的满意，客户的成功才是我们的成功的信念存在问题市场开拓到底瞄准那块目标市场？市场占有率要达到多少？增长幅度达到多少？到底拓展多少新客户？新产品从研发到推向市场没有明确的时间表。产品系列缺乏规划，到底进入哪些领域没有明确的说法。对产品故障的快速反应要控制在多少小时以内？及时率要达到多少？客户满意度要达到多少？图纸的差错率控制在什么范围以内？工程部门工作计划市场部门工作计划对比公司2002年的工作计划和工作总结可以看出，公司在管理方面的计划没有得到落实计划出台的规章制度实际完善和补充的规章制度《人才引进和管理制度》《员工培训计划》《技术开发激励制度》《新产品管理制度》《科技档案管理制度》《工艺及标准化工作制度》《企业投资管理制度》《企业对外担保管理制度》《企业物资采购管理制度》《关于加强公司员工月度工作考核的意见》《上海中油石油仪器制造有限公司末位警世细则》《月度计划实施反馈表》《产品开发项目负责人管理规定》《全面预算、计划管理规定》不匹配计划出台的多为关系到公司长远发展的打桩型规章制度实际出台的多为解决当前实际问题的补缺型规章制度结论：计划没有得到落实，管理上仍处于查缺补漏阶段公司内部缺乏明确的财务预算体系，导致对财务支出没有计划公司年度经营目标与计划年度总体预算销售预算生产预算销售收入与成本销售费用财务费用制造费用直接材料直接人工管理费用现金预算资本预算成本费用预算研发预算开发项目等费用预算公司缺乏明确的财务预算体系。公司只有年度的工作计划，而没有财务预算。资金的支出仅靠每月的资金平衡会来完成资金的调配，往往由于资金的问题导致一些合理的资金需要得不到满足各资金使用部门财务部是月资金计划各部门上报月资金需求列入计划，安排实施进行资金平衡否不列入计划？公司资金调配的流程资金平衡会合理需求无法满足影响工作的开展总经理负责，财务部总结公司的应收账款回收情况，了解各部门的月度资金需求，根据资金需求的紧急程度来平衡各部门的资金使用情况，调配资金。由于没有计划，合理的资金需求往往得不到满足。大多数员工反应公司工作流程效率一般，工作流程效率有待进一步提升，尤其是公司的管理流程资料来源：调查问卷样本量：43业务流程不畅通，制度体系不健全，员工习惯于过去的行为方式，大量工作依赖经验或关系来完成＝？现行制度不健全，部门职责不清业务流程不顺畅，效率较低许多协调工作依靠个人和口头的协调公司的非正式沟通工作很多，许多工作主要依赖员工自身的主动性中油制度管理现状制度体系完善、职责界定清晰业务流程畅通日常协调以处理例外工作为主按照制度办事，需要协调的情况很少标准制度管理原因分析：制度体系不完善，员工习惯于过去的行为方式，即使有了新的制度，往往制度的执行力度较差，这种管理方式在公司规模较小的时候往往是有效率的，但在公司规模不断发展的情况下，就会直接制约公司的发展。公司的实际定价没有按照公司规定的定价流程进行，主要由公司市场部的人员确定，造成定价制度形同虚设市场部计划财务部价格管理小组向各业务部门索取产品成本资料提出产品目录名称、规格产品目录名称、规格等资料产品成本资料核算产品制造成本和完全成本制造成本和完全成本确定基准价格是否是否通过产品基准价格可执行的产品基准价格价格管理小组由总经理任组长，成员包括各部门的主任和采购员。小组根据计划财务部测算，结合市场竞争及市场价格等因素，确定公司基准价格。制定初步基准价格初步基准价格总经理审批总经理存在问题：公司的定价体系没有严格执行，公司产品定价由市场部自行定价，公司定价制度形同虚设中层管理者上海中油的多数决策行为集中到总经理，中层没有承担起相应的责任，长此导致中层管理者不愿承担决策责任，决策能力下降，公司决策风险加大，总经理没有时间考虑公司发展的重大事项市场部开发部制造部办公室计划财务部总经理所有的决策行为集中到总经理，决策受总经理个人的经验和能力影响较大，导致总经理不得不花费巨大的时间，单独承受巨大的决策风险，另一方面，导致总经理没有时间考虑公司的重大发展事项。在决策权上移的同时，责任和决策风险也随之上移，中层的危机感和责任大大减少，长期如此，导致公司中层管理者不愿能承担决策责任，决策能力下降公司缺乏科学的决策程序，各部门更没有决策权，需要决策时只能上报总经理25%的管理人员认为公司的决策程序不科学，58％的管理人员认为决策程序一般，仅有17％的认为科学，由此可见公司的决策程序有待进一步优化资料来源：调查问卷样本量：12在对待管理人员是否能够很好地带头遵守制度时，管理人员的能认识到自己的不足，但60％的员工认为管理人员做得较好资料来源：调查问卷样本量：43从公司管理制度来看，管理人员比基层员工更能感受到公司制度的不健全，这表明公司在职能管理制度有待完善资料来源：调查问卷样本量：43在管理人员看来，公司目前的管理制度贯彻得较差，总体看来公司管理制度的贯彻比较一般样本量：47资料来源：调查问卷公司对现金流管理不够重视，没有编制现金流量表资产负债表损益表应上交弥补税金表《上海中油石油仪器制造有限公司全面预算、计划管理规定》中明文规定：计划财务部每月第七个工作日向总经理提供资产负债表、损益表、应上交弥补税金表『第一条（公司综合计划）第6款（计划财务部）第2点』公司目前会计报表组成资产负债表损益表现金流量表科学的会计报表组成现金流量表是企业三大会计报表之一。只有现金流量表才是企业业绩的真实反映。在公司资本金比较少，应收帐款比较高的背景下，中油公司更应该加强对现金流的管理。而目前公司对现金流的管理明显重视不够。基础核算管理工作不到位，无法真实反应产品成本，不利于成本的控制，同时在对外报价过程中，领导无法进行有效决策。制造部核定工时定额成本核算指标确认与分解统计汇总核算数据编制成本报表计划财务部提出产品成本核算要求及定额原材料、辅助材料、水电气等指标的实施考核编制公司成本表及分析表工时定额标准技术系统工艺分工资料来源：新华信访谈目前公司没有工时定额，基础核算缺乏依据，核算出来的成本，不能真实反应各产品的实际成本，所以现有成本核算方式有待改进。从管理的角度来看，公司成本控制工作做得较差样本量：47资料来源：调查问卷在采购环节，没有确定的安全库存，采购量的确定依赖采购人员的经验和感性判断，采购审批流程缺乏对关键点的控制是否签定合同否直接采购验收入库填写采购借款单

供货合同签定供货合同与供应商谈价格供货合同归档合同档案是市场部制造部（采购人员）计划财务部签订销售合同总经理审批按借款单付款采购借款单技术部现有的采购很大程度依赖采购人员的经验，公司没有安全库存的概念。另外原材料采购由采购人员1人决定，缺乏对供货厂商和价格的控制和监督，原材料采购成本不容易控制。确定采购计划公司技术文件体系不健全，导致生产效率降低工程部制造部领取图纸老版本图纸生产通知单时间紧否紧否更改图纸新版本图纸图纸图纸交给制造部按图纸或凭经验加工产成品通知工程部图纸错误工程部常常因为时间紧张而无法及时更改图纸，导致制造部门经常拿到错误的图纸，一直要凭经验生产，难免发生制造错误由于图纸经常发生错误，工人只能凭经验生产图纸错误通常只通过口头反馈，无法得到工程部的重视市场部和工程部了解到的很多关于产品的问题都通过口头沟通反馈给开发部，导致问题得不到重视，重复发生收到客户口头反馈产品问题问题大小现场发现产品问题问题大小市场部工程部开发部及制造部等相关部门口头沟通产品问题有无时间各部门搁置开会找出解决方案解决问题大小有大小无很多看似不大的问题都通过口头沟通来反映，被搁置后导致相同的问题重复发生项目的初期论证工作不到位，与市场部合作不密切，导致新产品开发的后续问题比较突出相关部门工程部制造部可行性分析报告市场预测项目建议书新产品开发程序产品鉴定试生产批量生产调试和检验产成品由于在市场调研和分析方面的工作不到位，公司的新产品开发带有很大的盲目性。像钻井仪表这样的新产品至今仍无销路。目前公司的项目负责人的职责界定不明确，项目从立项到完成缺乏统一的管理者各部门开发部工程部新产品开发计划立项设计任务书评审计划变更申请表设计进度计划方案设计方案评审技术设计设计评审工作图设计工作图评审试制样机设计更改设计验证设计确认设计确认可否对产品开发项目负责人能力要求：能独立完成系统、部件的分析计算，独立进行产品设计能对产品设计进行协调，落实技术工作准备计划有较强文字表达能力，能撰写技术总结和科技论文在调查问卷中，员工集中指出了公司目前存在的五方面问题，并且提出了合理化建议问题建议部门间职责不明晰，协调难度大绩效考核不透明，奖惩不明确制度有，但无法得以有效实施管理不能一视同仁，干部不能以身作则新产品开发管理不善，员工忙闲不均明确各部门间的职责，协调好各方面的关系绩效考核透明化，明确奖惩和晋升制度加大规章制度的执行力度，做到有法必依定期公开干部的业绩，干部做到能上能下加大对项目的管理力度，闲时多对员工进行培训管理提升目录4、组织结构诊断5、人力资源诊断6、企业文化诊断3、运营系统诊断2、战略系统诊断三、上海中油管理诊断项目报告二、上海中油管理诊断结论综述一、上海中油管理咨询项目回顾1、法人治理结构诊断7、综合分析与判断公司组织设置中仍沿用国有企业的编制，对员工的观念转变不利总经理市场副总经理技术副总经理总经办主任计划财务部主任工程部主任市场主任兼技术部主任总工程师制造部主任副总经济师主任科员科员主任科员主任科员主任科员主任科员主任科员副总工程师副总工程师副总工程师主任科员生产调度外服务科员内服务科员电器科员软件科员机械科员采购外协材料核算仓库2半成品库机加工辅助制造副总经理公司技术管理系统管理人员职责不清，总工程师系列和技术部主任的关系界定不清，总工程师系列人数太多，占总技术人员的1/4技术副总经理技术部主任总工程师副总工程师副总工程师副总工程师电器科员软件科员机械科员技术部主任和总工程师系列的职责分工不明确，有时技术部主任要给总工程师系列委派工作，总工程师系列的真正作用没有得到有效发挥。总工程师系列人数太多，占总技术人员数量的1/4。管理人员工作重心下移，权责不对等，中层管理人员陷于具体业务，依然是业务能手，没有真正成为管理能手高层管理者战略规划资源配置监控激励业务指导沟通协调团队建设不同层级管理者角色的科学定位中层管理者基层管理者战略规划资源配置监控激励业务指导沟通协调团队建设上海中油现状高层管理者中层管理者基层管理者大多数管理人员目前的主要工作仍是以业务为主，管理工作没有成为重要工作样本量：21资料来源：调查问卷中层管理人员没有意识到目前的组织结构不合理样本量：47资料来源：调查问卷社会（或学校）招聘的员工更能意识到组织结构的不合理性，说明老厂转制过来的员工观念上仍有国企惯性资料来源：调查问卷样本量：47中层管理者没有意识到部门职责不清晰，这是中层管理者工作重心下移后带来的直接弊端样本量：47资料来源：调查问卷老厂转制过来的员工观已经习惯了原来的工作模式，外来者对部门职责混乱的事实认识得更加清楚资料来源：调查问卷样本量：47相当部分的中层管理这和普通员工认为部门间的协调有问题，而高层管理者却没有意识到，说明部门间很多问题需要高层管理者出面才能得到根本性解决样本量：47资料来源：调查问卷由于部门间的协调主要靠感情和关系，缺乏制度保障，这无形间增大了外来者参与部门间协调的难度资料来源：调查问卷样本量：47管理者、技术人员和工人均反映公司存在多头管理，这说明管理人员经常越级或跨部门管理技术人员和工人样本量：40资料来源：调查问卷老厂转制过来的员工对多头管理更加“麻木”，再次证明了组织惯性的存在资料来源：调查问卷样本量：40目录4、组织结构诊断5、人力资源诊断6、企业文化诊断3、运营系统诊断2、战略系统诊断三、上海中油管理诊断项目报告二、上海中油管理诊断结论综述一、上海中油管理咨询项目回顾1、法人治理结构诊断7、综合分析与判断上海中油公司缺乏真正意义上的人力资源管理，所以目前人力资源管理的各方面都急需提升主要职能根据公司的战略目标，规划未来人力资源需求状况人力资源规划人员招聘完善招聘程序，根据人力资源规划，招聘合适的人力资源人员使用绩效考核和薪酬人员发展将合适的人配置到合适的岗位，确保人尽其材完善考评体系和薪资、奖惩制度，全面评估工作业绩，公平地实施奖惩和淘汰帮助员工制定职业发展和培训计划上海中油实际表现缺少公司发展的长期规划，导致人力资源规划缺失缺乏人力资源规划的指导，导致人员招聘只是满足公司临时的需要因人设职，只考虑人的因素，没有考虑工作的具体状况缺乏科学和量化的考评体系，无法有效调动员工的工作积极性没有员工职业发展规划，培训没有计划性和针对性人力资源工作目前仅限于人员的招聘，没有真正起到人力资源管理的职能，人力资源管理的各方面急需提升人员的招聘与培养缺乏计划，新员工无法立即上手，培养一段时间后又有可能流失业务部门办公室（人事）人员短缺招聘申请根据急需程度和公司人员限定决定是否招聘招聘是否搁置招到否否是入职培训工作实践业务骨干离职招聘源自人员短缺，而非人力资源计划，因此往往时间紧迫总工们承担了绝大多数的开发任务，新员工施展空间小，进步缓慢。经过较长时间培养起来的业务骨干又有可能流失，公司因此付出了极大的时间成本。一些技术工种（如钳工）往往很难在短期内招到合适人选，搁置后仍然无法解决人员短缺的问题公司80％的员工对待工作的态度较好，但工作能力和工作业绩不能很好的适应公司的发展，能力的适应已经成为公司发展的瓶颈工作态度差工作态度好工作能力和业绩差工作能力和业绩好80％的员工属于这种类型2－3人2－3人没有资料来源：深度访谈公司没有建立起科学的人才梯队，中层管理人员沉溺于业务，没有形成一支强有力的中层管理队伍，技术人才储备有待加强普通员工普通员工普通员工普通员工高层管理团队普通员工普通员工普通员工普通员工业务骨干组成的中层干部高层决策者科学的人才梯队目前状况高效中层管理团队管理后备力量业务骨干业务骨干在公司发展初期，公司主要以业务为导向，管理和协调的工作相对较少，所以公司的核心在于业务骨干高效的中层管理团队和管理后备力量是目前公司最缺乏的上海中油管理人员具有一定的素质，未来能否适应公司的发展关键在于是否能够及时进行角色的转型资料来源：调查问卷样本量：44从调查中可以看出，公司管理人员的管理能力仍有待于进一步加强资料来源：调查问卷样本量：44员工的年龄结构不合理，公司总体上缺少30岁到40岁的中坚力量，开发部和工程部人员年龄两极分化，30岁左右存在年龄断层公司总体上缺少30岁到40岁的中坚力量市场部的人员结构相对合理开发部与工程部存在年龄断层考核指标都是定性指标，客观性不够，缺乏量化指标，使得考核流于形式考核项目考核内容分值细化表内容分值工作实绩工作质量专业工作条理性清，工作质量精确，任务完成高效，一线工人无废品率。10工作数量按时完成工作数量，工作饱和。一线工人工时完成率，工时利用率，出勤率。10工作成绩目标明确，完成月度工作计划，工作效率高，工作协调性好。25业务能力履行岗位职责能力胜任本职工作，有独立工作能力。20创新能力能创造运用新技术于本专业（岗位）工作。10工作态度事业心和责任感热爱本职工作，技术钻研，刻苦工作。10服务态度工作认真，关心班组，乐于助人，认真热情接待客户，部门间互相尊重。8纪律性遵守劳动纪律和规章制度，无违纪现象。7总计分100考核内容皆为定性指标，缺乏量化指标，考核标准不够客观，考核者大多凭主观印象打分，导致流于形式，考核结果不够准确。整个考核过程中缺乏沟通和反馈，使得考核起不到激励员工的作用员工甲自评部门A打分办公室审核总经理批准存档反馈考核的分数只沿着由下至上的方向传递，缺乏由上至下的沟通，员工往往连最终结果都不知道，从而使考核失去了激励的作用。员工乙自评员工丁自评员工丙自评部门B打分考核结果到此为止目前的考核方法管理人员和技术人员认为考核方法不合理的比例要多一些资料来源：调查问卷样本量：46对于现有的工作考评结果，除了工人的满意度较高外，其他人员的满意度都比较低资料来源：调查问卷样本量：44目前的薪酬激励和绩效考核的相关度低，薪酬激励和考核达不到激励员工的作用资料来源：调查问卷样本量：39上海中油公司没有建立科学系统的岗位晋升和淘汰体系某生产制造企业岗位序列薪级对照图示管理D岗管理C岗管理B岗管理A岗管理岗薪金级别基础岗薪金级别24232221201918171615141312111092625876543212827A5B1B2B3B4B5B6B7B8C1C2C3C4C5C6D1A3A4D2D3D4A1A230293231F1F2F3F4F5F6F7F8F9技术B岗技术C岗技术D岗技术E岗技术A岗技术F岗经济A岗经济B岗经济C岗经济D岗经济E岗经济F岗生产操作C岗生产操作D岗生产操作E岗生产操作F岗生产操作A岗生产操作B岗示意层级示意层级部门负责人主任科员上海中油公司现状缺乏明确的岗位序列体系，所以无法在自身岗位上晋级一线工人。。。公司内部培训对员工的能力提升作用非常明显，但公司目前进行的培训较少，尤其是管理人员和工人资料来源：调查问卷样本量：37样本量：46样本量：46员工对培训需求强烈，其中对个人能力提升、专业技术和管理方法的培训需求最为强烈资料来源：调查问卷样本量：46管理人员培训需求职员培训需求工人培训需求技术人员培训需求不同的岗位有不同的培训需求，在制定培训方案时要注意根据培训对象有针对性地设计培训内容和方法应根据各类员工的不同需求进行有针对性的培训公司内部培训主要依赖高层领导者的经验和认知，缺乏系统的培训规划总经理组织看管理方面的VCD；学习好的管理文章；推荐好的管理书籍；……管理人员培训计划；技术人员培训计划；工人培训计划；职能人员培训计划高层领导者的经验式的随机培训系统的有针对性的培训上海中油现有的培训是感性的依赖高层领导者的经验式的随机培训，缺乏有针对性的系统的培训计划目录4、组织结构诊断5、人力资源诊断6、企业文化诊断3、运营系统诊断2、战略系统诊断三、上海中油管理诊断项目报告二、上海中油管理诊断结论综述一、上海中油管理咨询项目回顾1、法人治理结构诊断7、综合分析与判断在普遍看好公司发展前景的前提下，部分非管理人员认为自己在公司的前途黯淡，原因是公司没有把员工个人的发