《企业销售人员激励机制问题及对策》6200字

PAGE9企业销售人员激励机制问题及对策目录TOC\o"1-3"\h\u18184一、温州品上装饰公司激励机制现状 330552（一）薪酬 319634（二）培训 38177（三）福利 422974（四）升职 418793二、温州品上装饰公司激励机制中存在的问题 415395(一)销售人员薪酬体系不规范 45107（二）薪酬计量的设计方法陈旧 523803（三）片面的提成制度，没有明确的等级划分 512075（四）激励措施缺乏稳定目标 55297（五）企业忽视非物质因素激励 625611三、解决问题的对策 731150(一)销售人员统一基本工资 725439（二）补助与业绩分离 817773（三）多等级区分化激励制度 89493（四）目标激励 92836（五）强化非物质激励措施 918145四、总结 105134参考文献 10

销售人员是公司的形象代表，销售人员在日常业务中表现出来的素质是公司素质的体现，销售人员的一言一行都代表着公司。我们常说，客户就是上帝，而销售人员就是将上帝请回来并要上帝掏腰包的人。一、温州品上装饰公司激励机制现状温州品上装饰公司主要从事室内的装饰设计工作，公司的主要业务需要大量的销售人员去联系。在现阶段，温州品上装饰公司销售人员的激励，主要采用：薪酬+培训+福利+升职。下面我们从这四个方面进行详细的分析：（一）薪酬温州品上公司现阶段销售人员的薪酬主要采用：底薪+考核工资+销售提成。底薪为基本工资，公司对基本工资有不同的规定，新入职的销售员工基本工资为1000，根据年限和业绩进行定时的提升。考核工资主要是考核销售人员每天的拜访客户以及联系客户数量，以促进销售人员积极主动的联系客户，在同客户的沟通中得到了学习和锻炼，还能保证到持续的销售。销售提成根据所销售的回款额进行计算，具体的计算方法为：销售提成=销售回款额X提成系数。提成的系数因让利比例的不同而不同，让利的比例越大，提成的系数就越低。销售提成在整个薪酬中占了很大的比例。一般情况下，销售人员的销售提成是基本工资的一倍多。销售人员转正后，连续三个月的月平均回款不足2万元，只能拿到基本工资，直到月回款达到2万元，恢复考核工资和午餐补助；如果连续三个月的月平均回款不足1万元，就按自动离职处理。（二）培训温州品上公司属于装饰行业，有一定的技术含量，因此需要对销售人员进行培训。新人进入到公司后，会对员工有一段时间的销售培训，包括产品知识、寻找客户、销售技巧等，然后通过考核后，进入试用期进行实战。首先他们会跟随老的销售人员进行客户的拜访，观察学习。然后管理人员制定一些客户让新员工自己去拜访进行实际的销售，一旦遇到问题，管理人员给予帮助并指导；如果发现客户有需求的意向，公司就会派有能力的销售人员一块，协助新人跟踪并达成销售，业绩仍属于新人；这对于新人是一个很必要和重要的激励，同时也增强了新人的兴趣和信心，减少了新人流失率。（三）福利品上装饰公司的福利主要是社保以及休假和补贴。公司按照国家规定，给员工统一缴纳基本的社保，同时公司按照国家的法定节假日放假，没有带薪年假。同时，销售人员享受午餐补助，交通补助以及通讯补助，并给与一定的住房补助。但这些补助需要完成一定的业绩量才能拿到。（四）升职对于一些有管理能力的销售人员，可以提升为销售经理。主要带领一个团队，负责一个客户群，不仅能够获得自己销售的提成，作为销售经理，还能够从团队成员中获得销售提成，各种补助也有提升。对于那些销售能力强、又不愿做管理的销售人员，就提供给这些员工更大规模、更多数量的重要客户，让他们更好的发展。二、温州品上装饰公司激励机制中存在的问题(一)销售人员薪酬体系不规范企业的薪酬标准仅仅只是口头约定而已，而且模糊不清，企业只是口头许诺进入公司之后依照表现而论，也并未表明考核期为期多久，销售人员便无法通过企业的薪酬体系来获知当年的大致收入。企业的业务提成是以完成订单的金额作为基数进行计算，员工应得的提成是直接与业绩金额挂钩。表面上看来这种提成制度是合理的，但实际应用中来说，员工的职责是与客户充分沟通协商，与各个部门相互合作以争取订单，员工的积极对待能够节省时间，从而控制成本，使企业利润最大化。然而实行这样的业务提成制度，会导致员工区别化对待客户，员工的积极性全部盯在高金额高利润的订单上，对待小订单就缺乏热情和主动性了。企业在目前的薪酬福利体系中，没有形成明确的工资等级，所谓的工资差距则是根据职位高低、职责大小或者所在时间长短来判断而产生的。企业未能全面考虑各方面因素，科学规范地确定各个岗位职责的工作价值，从而使工资差距合理化。企业目前也没有发放全勤奖作为基本工资的一部分，这也降低了员工工作的积极性。由于公司采用的淘汰制，很多新员工在转正后不容易完成基本的销售额，往往顶着很大的压力，能够干下去的不多；对于一些老员工，虽然占有较多的资源，但业绩也不突出，没有非常大的销售量。（二）薪酬计量的设计方法陈旧企业在销售人员基本工资的规定上，按照等级进行划分，一般则是根据销售人员员工的工作经验、工作年限等因素。薪酬计量以此等级作为主要依据，这也是大多数企业的做法，但是如果单单的凭借这些因素划分薪酬等级，而忽视了员工的绩效考核，企业并未将销售人员绩效考核与销售人员薪酬计量挂钩，在薪酬计量上更加注重工作经验和工作年限，没有体现出销售行业多劳多得的原则。这样会使销售人员认为企业所需要的外在因素是员工自身无法改变的，从而失去进取心。这种薪酬计量的方法同当前销售行业倡导的业绩为先相悖，设计方法陈旧。（三）片面的提成制度，没有明确的等级划分企业对销售人员实行“低底薪，高提成”的薪酬制度，即销量决定一切，这样的薪酬制度对于销售人员而言就意味着收入无法预料，不稳定，缺乏保障，造成销售人员内心缺乏安全感。销售人员享有的补助，也是建立在完成业绩量的前提上。销售员工即使业绩再好，销售量再大，在提成的比例上没有提升，所有的销售员工采用同等级别的销售比例。这样对于企业而言，就难以形成安定的工作环境，难以实现员工团结一心，积极向上的工作氛围，反而容易导致销售人员之间明争暗斗的局面。企业员工内部不团结，勾心斗角，这就造就了恶性的竞争环境，不仅不利于员工自身素质修养的培养，而且阻碍企业的稳定运营发展，损害企业利益。企业以业绩量作为唯一考核因素的薪酬制度，不利于约束管理销售人员，对销售人员也有失公平。凡是以业绩量作为对销售人员的考核，这样一来，企业未将销售人员的综合表现列为考核因素，反而容易失去一批忠于企业、努力勤奋的员工。（四）激励措施缺乏稳定目标企业对销售人员的激励体系中，考核注重量化指标，片面提成制度，这些负面激励措施导致销售人员同样只注重去完成业绩任务。企业传达的指标致使销售人员一味追求销售数量，忽视销售质量，甚至会出现销售人员急于求成，在与客户沟通中表意不明确，遭来客户误解投诉等情况发生，这便影响了企业形象。量化的薪酬考核，对于员工不管是内部薪酬比较还是外部薪酬竞争，都容易失去公平性，所以销售人员往往只是把销售作为一种临时性的职业，不会全身心投入为企业作贡献。尽管公司重视新人的培训，但培训的人员很少，主要由总经理负责，日常的销售指导和跟踪协助远远不够，销售人员只能自己从客户或是技术人员那里获取知识和帮助，从培训中得到的帮助并不太多，同时公司也不注重个人职业生涯规划和职业素养的培训。这样就导致销售人员对自身的职业规划不够明确，缺乏长远的职业规划，企业的销售人员容易流失，而企业对销售人员的培训所得到的回报只是暂时性的。企业缺乏稳定的销售人员，原因在于对销售人员的激励措施不充分，无法挽留优秀员工为企业谋求长远的发展，达到劳资双方互赢互利。（五）企业忽视非物质因素激励企业致力打造一个良好的工作环境，但实现起来并不是那么简单，对于员工而言，一份好的工作不单以高工资为标准，员工同样希望能够有一个良好的工作环境，渴望能够愉快工作，这样才能工作轻松。好的工作环境要让员工感觉到身心愉快，工作顺利，除了外在的环境良好之外，内在的工作氛围和人际关系更加重要。销售人员多数都很年轻，充满着热情朝气，大多会将自己长远的发展前景看得比短期的物质回报更为重要，因此会更看重于升职，升职是企业对员工工作态度和能力的肯定与鼓励，同样也能带来更高的物质回报。员工进入企业，无疑希望能够大展拳脚，实现自己的职业目标，进而不断地拥有新的更高的追求，实现理想。销售人员希望在企业中得到的除了销售经验之外，能够拥有更多的其他经验，能够为今后的职业生涯打下良好的基础。尽管公司有升职的制度，但销售人员并没有感受到太多的举动。除了销售的业绩达到一定水平后，补助会有不同，但都是很小的不同，销售人员并没有得到实质性的职务的提升或是销售级别上的差异，打击了销售人员的积极性。通过对公司7名销售人员的调查统计（调查问卷见附件1），并得出了相应的分数，在下表1中有所体现。表1：销售人员需求调查统计调查方面内容问题得分（满分12）平均分薪酬待遇薪酬、奖励是有竞争力的，分配是公平的且鼓励多劳多得。各种奖励、报酬是公正分配的11.838.94工作成绩与经济挂钩，各种考评能起激励作用10.67保险、休假等福利4.33个人成长工作本身和公司都能提供成长和发展的机会。我的工作对我是有益的，我能得到成长和提高10.508.61在工作中公司能给与不断的帮助和指导8.50是否有晋升的机会6.83领导认同个人的努力和价值能得到领导的认同领导信任手下，可以按自己的方式完成工作7.005.56我可以参与并影响决策5.17我的意见和建议是否能得到回应4.50工作环境希望是融洽的、大家认可的企业文化和工作环境我认同公司价值观4.502.89同事之间互相支持和信任2.33公司让我有家的感觉，我愿意留在公司1.67从图表可以看出，销售人员对于个人成长和发展还是有相当程度重视的，仅次于薪酬，但公司的现有的机制显然难以满足销售人员的需求。三、解决问题的对策(一)销售人员统一基本工资销售行业应该主要看业绩，而不是看基本工资，然而公司在销售人员基本工资的制定上，按照工龄等级划分，这样就使得新员工来到公司后感觉不公平，老员工拿着高基本工资，消极怠工，不利于公司的销售。企业激励体制的构建工作是长期的，持之以恒的，而且要根据体制在实际应用中的特点灵活变通，在实施过程中不断地修正、调整，才会慢慢发挥效果。激励中的薪酬体制决定员工对企业的态度，企业对员工的吸引力。作为销售人员是应该主要看销售业绩的，因此公司应该首先对销售人员的基本工资统一化。销售员工都站在同一个起跑线上，挣多挣少主要看销售业绩，这样就充分发挥出销售员工的工作积极性，激发销售员工的销售热情，提高工作效率。同时，即使是新来的员工，在基本工资上也不会和老员工有差别，让员工在一个平衡的心态下进行工作。（二）补助与业绩分离作为销售人员，一些补助是必要的，倘若完不成业绩就没有补助，势必会严重打击销售人员的积极性，销售人员会背负巨大的压力，完不成业绩不说，还要自己担负各种费用。企业应首先设立全勤奖金，作为对员工工作态度的肯定，将奖金作为薪酬的一部分。同时在午餐、通讯以及交通补助上，不参照销售业绩进行统一发放，但在一些特殊的补助上，仍参照销售业绩，在完成一定业绩的基础上才能够得到相应的特殊补助。同时，公司也应该实行赏罚分明的激励机制，以企业的规章制度为基准，明确规定金额进行赏罚，这样一来也端正了员工的工作态度，逐渐提升员工自身素质，树立企业形象。企业在“低底薪，高提成”的薪酬制度中再加入其它因素综合考核，以当月平均销售业绩作为水平线，按照超额的百分比发放额外鼓励奖金，不仅能够激发员工的积极性，使员工由被动工作转为主动，而且能够推动企业发展，与员工互惠互利。（三）多等级区分化激励制度销售人员往往认定销售是临时性职业，企业不断招聘新的销售人员，培训新员工对于企业而言费时费力，并且新员工无法迅速为企业带来利益。企业可以将销售人员按照等级划分，等级划分并不意味着身份的区分，只是以等级作为激励的一种方式，将等级看做是能力的体现。等级的划分可以将销售量作为参考依据，一定的销售量是一个等级，销售量达到一定程度后则自动升到更高的一个等级，销售量连续一段时间没有完成目标，则下降到低一个等级。不同等级的考核方法不同，等级越高，提成的系数越高，同样的销售量所拿到的钱也越多，但基本工资仍保持一致，体现出公平性。企业分等级激励制度不仅能够鼓励员工积极上进，而且一定程度上避免员工浑水摸鱼的现象，同时能够留住优秀员工。企业以员工自身能力和工作表现为主的考核方式，在分等级的情况下又体现了人人平等，充分给与员工尊重，达到良性竞争。（四）目标激励员工之于公司，所要的道德并不仅仅是金钱，还需要得到更多的东西。公司所指定的制度全是为业绩服务，很多员工来到公司感到只是为了赚钱而赚钱，长时间就会感到迷茫，没有目标。针对这种情况公司应确立起明确的目标激励，目标激励就是寻找适当的目标，诱发员工的动机和潜能，追求更高的目标，不断超越，达到调动员工积极性的目的。制定目标具体引导和激励的功能，一个人只有不断具有新的追求，才能够有足够的动力达到新的层次，企业不断启发员工对高目标的追求，才能启发其奋发向上的内在动力。企业制定的不仅只是金钱目标，每个人的追求不仅限制于金钱，还有例如权利或是成就等。企业制定的目标就是根据员工所追求的，在物质层面和精神层面上同时能够使其得到满足，企业的管理者就是要挖掘员工内心的目标，制定目标并且引导他们去努力实现目标。员工在工作中能够达到所追求的目标，得到成就感、满足感，同时对企业的发展能够投入更多关注，对工作产生强烈的责任感，这样即使不用企业的规章制度约束监督也能把工作做好。（五）强化非物质激励措施企业必须尊重员工，重视员工感受，否则就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，丧失责任心。尊重是一种基本激励方式，企业管理者与员工相互尊重有助于企业的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。尊