XX学院《人力资源管理》

XX学院《人力资源管理》嘉应学院财经系孙博讲师第一章绪论第一节人力资源概论一、人力资源的定义和人力资源治理的内涵（一） 什么是人力资源人力资源是指推动社会进展和经济运转的人的劳动能力。包括智力劳动能力和体力劳动能力（现实的和潜在的）。（二） 人力资源与其他相关概念人口人口是一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和。劳动力劳动力是指人口中达到法定的劳动年龄，具有现实的劳动能力，同时参加社会就业的那一部分人。人才人 口丧失劳动能力者人力资源学生失业者劳动力普通劳动者人才资源人口、劳动力、人力资源与人才资源的关系二、人力资源治理在企业进展中的战略作用（一） 人力资源的特点人力资源的主动性人力资源的时效性人力资源的可再生性（二） 人力资源治理的地位和作用的变化第二节人力资源治理的历史和进展一、西方工业革命之后的人力资源治理实践（一） 西方工业革命和工厂体系（二） 现代资本主义时期（三） 科学治理和工作福利的产生（四） 人际关系运动（五） 人事治理的进展和工业关系受到重视（六） 当代人力资源治理的显现（1） “人事治理”广泛地被“人力资源治理”所取代（2） 人力资源治理的东西方交流（3） 人力资源治理体系取代了产业关系体系（4）注意提高职员的生活质量（七）注重人力资源战略的时代人力资源治理战略角色的作用人力资源战略性活动的特点二、西方人力资源治理理论的进展（一） 舒尔茨的人力资本理论（二） 贝克尔的人力资本理论（三） 丹尼森的人力资本理论（四） 西方人力资本理论的进展人力资本理论传播形成多门经济学的分支学科教育经济学、卫生经济学、家庭经济学、人力资源会计学等（五） 西方人力资源治理理论的进展古典人力资源治理理论（1） 泰罗的工作治理制度（2） 古典组织理论提出治理的打算、组织和操纵行为科学理论（1） 前期的人群关系思想（2） 后期的行为科学研究人力资源开发理论第三节21世纪人力资源治理的新趋势一、 职员及人力资源治理部门的变化（一） 职员的变化高知识文化同意丰富的信息多元化的工作动力独立性和差异化（二） 人力资源治理部门的变化人力资源治理部门的地位人力资源部门的工作二、 人力资源治理与组织文化（一） 组织文化的重要性组织文化阻碍组织的业绩组织文化是一个组织的标记组织文化是一个组织最关键的竞争实力（二） 人力资源治理与组织文化的建立和改变人力资源治理的环节开始改变企业的旧文化（1） 自上而下型的改变（2） 自下而上型的改变（3） 过程再造型的改变从人力资源治理的具体工作开始引入新文化（1）人员调动（2） 职员培训（3） 绩效评估和鼓舞（4） 沟通（三）人力资源治理专家的作用组织的工作层面组织的信息层面组织的决策层面组织的人力资源治理层面三、 人力资源治理的新挑战（一） 全球化问题（二） 组织的变化（三） 知识工人短缺四、 人力资源治理计策（一） 重视高科技的作用（二） 构建更有效的人力资源治理体系（三） 采纳更灵活的人力资源政策（四） 加强人际合作与交往（五） 组建学习型组织（六） 实行有效的薪酬和福利规划（七） 发挥人力资源治理者的作用第二章人力资源治理模式比较第一节美国的人力资源治理一、 美国的人力资源开发（一） 美国人力资源开发的背景（1） 美国近代历史上对人力资源的重视（2） 美国人才引进的得益（3） 现代国际竞争的升级（二） 美国的人力资源开发政策与做法重视教育（1） 增加教育投资（2） 提高教师待遇，增加入学人数（3） 采取奖励和鼓舞措施，提高教学质量连续吸引国外的人才，专门是科技人才加强职业培训和成人教育（1） 加大投资力度（2） 法律保证（3） 提高职员职业培训的效率（4） 利用社会资源和力量联合进行职员培训二、 美国的人力资源治理（一） 制度化、打算化的人力资源治理（二） 竞争性的等级制度（三）劳动力市场与职员流淌劳动力供给方与需求方的中介对薪酬的调剂职员的流淌国际化、全球化人力资源治理的观念第二节日本的人力资源治理日本和美国在人力资源治理模式上的差异（一） 日本和美国人力资源治理的不同特点企业的性质和职员的地位对职员的人性假设决策的制定和执行企业制度的作用（二） 日本和美国人力资源治理模式差异的缘故自然缘故历史缘故文化缘故（三） 日本企业人力资源治理中的终身就业制和年功序列制终身就业制年功序列制（四） 日本企业人力资源治理的其他做法评估和升迁企业内部的职员流淌重视职员的培训人文主义的治理方法（五）日本的人力资源开发重视教育促进学术交流和技术交流加强国际合作，吸引国外人才第三章人力资源打算第一节人力资源打算概述一、 人力资源打算的定义和作用（一） 人力资源打算的定义人力资源打确实是一个企业或一个组织为实现自身进展目标，而对所需人力资源进行供求推测、制定系统的政策和措施，以满足自身人力资源需求的活动。人力资源打算的目的、基础与内涵（二） 人力资源打算的作用二、 人力资源打算的要紧内容总体人力资源打算和人力资源打算子系统三、 人力资源打算的步骤（一） 人力资源打算的时刻长期、中期、短期（二） 人力资源打算的步骤第一，制定组织人力资源打算的基础，是组织的总体进展战略第二，分析组织现有的人力资源状况第三，对组织的人力资源供求状况进行推测第四，依照以上三个步骤，制定人力资源打算，包括总体打算和各项职能打算，并确定打算的时刻跨度第五，设置人力资源打算执行过程中的监督和操纵机构，以保证人力资源打算的实施第六，设置人力资源打算的评估和调整系统四、阻碍人力资源打算的因素（一） 阻碍企业人力资源打算的内部因素企业目标的变化职员素养的变化组织形式的变化企业最高领导层的理念（二） 阻碍企业人力资源打算的外部因素劳动力市场的变化政府相关政策的变化行业进展状况变化第二节人力资源推测和人力资源打算的平稳、人力资源推测的特点（一）人力资源推测人力资源需求与供给各由三方面因素决定（二）人力资源推测的特点人力资源推测是综合性的推测人力资源推测必须是与组织的进展目标相联系人力资源推测的对象是人力资源的动态群体结构人力资源推测要兼顾组织进展与个人进展人力资源推测应注重经济效益二、 人力资源需求推测的方法（一） 治理部门推测法（二） 德尔菲法（三） 综合分析法（四） 数学模型法回来模型经济模型三、 人力资源打算的平稳（一） 人力资源供求关系的平稳（二） 人力资源总体打算和人力资源各项子打算之间的平稳（三） 人力资源打算的监控和评估案例第四章工作分析第一节工作分析概述一、 工作分析的含义工作分析是指对某特定的工作作出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。由工作描述和工作说明书组成。（一） 工作描述（1） 工作名称的描述（2） 工作内容的描述（3） 工作条件的描述（4） 工作社会条件的描述（5） 聘用条件的描述（二） 工作说明书（1） 一样要求（2） 生理要求（3） 心理要求二、 工作分析中的术语任务、职责、职位、工作、工作族、职业、职业生涯三、 工作分析在人力资源治理中的作用（1） 有利于人力资源规划（2） 有利于人员招募与选择（3） 有利于绩效评估（4） 有利于职员培训与开发（5） 有利于合理确定工资酬劳（6） 有利于职业生涯规划四、工作分析的步骤预备时期调查时期分析时期完成时期第二节工作分析信息的收集方法一、 利用已有的资料岗位责任制、作业统计、人事档案等二、 问卷法一样工作分析问卷法通用指定工作分析问卷法专门问卷法的优缺点三、 观看法观看法操作方法及其优缺点四、 米访法（1） 工作目标（2） 工作内容（3） 工作的性质和范畴米访法的优缺点五、 工作实践法六、 典型事例法第三节工作分析与工作设计一、 工作分析与工作设计的关系二、 强调工作设计的缘故三、 工作特性理论第四节工作描述和工作说明书的编写一、 工作分析表（1） 工作内容（2） 职责范畴（3） 工作关系（4） 工作要求条件（5） 工作环境二、 工作描述和工作说明书实例工作描述实例工作说明书实例第五章职员聘请与配置第一节职员聘请一、聘请前的预备（一） 聘请打算与预算聘请打算（1） 分析企业的人力资源需求who,why,what,when,when,whom,how（2） 确定企业的职员聘请原则因事设人的原则适人适位的原则公平竞争的原则任人唯贤的原则（3） 企业职员的聘请决策聘请预算（二） 确定聘请方式应聘者的来源（1） 刊登广告（2） 职业中介机构（3） “猎头”公司（4） 校园聘请（5） 亲友介绍（6） 自行应征（7） 未聘者重新选择聘请工具（1） 聘请表格个人识别信息教育水平信息工作背景信息个人爱好信息其他信息（2） 聘请软件二、 职员聘请的步骤（一） 职员聘请的一样步骤（二） 聘请工作的分工与负责三、 聘请面试（一） 面试的预备工作（二） 面试的类型结构型面试与非结构型面试单独面试与集风光试答辩会（三） 面试者的技巧充分的面试预备问题设计和发问的技巧沟通技巧把握面谈过程的技巧终止面谈的技巧（四） 面试中所要注意的问题幸免无打算的面谈选择合适的面谈场所营造气氛鼓舞应聘者多谈尊重应聘者幸免情绪化认真倾听并记录面谈信息（五） 面试的文件四、其他聘请测试方法（一） 心理测试智力测试个性测试专门能力测试（二） 知识技能测试综合知识测试专业知识测试辅助技能测试（三） 情形模拟模拟公文处理角色扮演谈话五、最终选择与录用（一） 资料查证（二） 补充信息（三） 最终选择（四） 录用六、聘请工作评估（一）聘请成本评估聘请成本直截了当成本核算其他成本的估量（二）录用人员评估聘请完成比率职员录用比率应聘者比率职员录用质量分数第二节职员配置与职员职业生涯进展一、 职员的配置（一） 职员与岗位的动态化匹配职员轮岗企业岗位调整职员再配置薪酬变化（二） 职员的群体配置二、 职员的职业生涯进展（一）职员的职业生涯和职业1.职业生涯职员的职业职业类型技术型治理型安全型制造型独立型职业选择的要素职业技能择业意向职业信息待业岗位职员职业生涯的进展时期和职业生涯道路职业生涯的各个时期职业预备期职业初期职业中期职业后期职员的职业生涯道路职员职业生涯治理第六章沟通与冲突处理第一节人际沟通的差不多原理一、 人际沟通的含义二、 人际沟通的要素和程序要素：信息发送者、信息、编码、渠道、译码、同意者、干扰、反馈步骤：确立概念、编码、传递、同意、译码、应用三、 人际沟通的要素和种类（一） 垂直沟通和水平沟通（二） 浅层沟通和深层沟通（三） 双向沟通和单向沟通（四） 口语沟通和非口语沟通（1） 副语言（2） 表情（3） 目光（4） 体姿四、人际沟通的目的和作用（一）组织内人际沟通的目的（二） 人际沟通的一样作用使成员认清形势（1） 使新来的职员认清形势（2） 使一般职员认清形势（3） 使治理人员认清形势调动职员积极参与决策稳固职员的思想情绪（三） 人际沟通的专门作用五、人际沟通渠道（一） 正式渠道（二） 非正式渠道（三） 沟通网络正式沟通网络链型、轮型、环型、全通道型、Y型沟通网络非正式沟通网络第二节组织内人际沟通、组织内的人际关系（一）确立良好人际关系的意义提高职员的中意度增强职员的凝聚力提高职员的工作效率（二） 阻碍人际关系的差不多因素人际吸引力（1） 态度的相似性（2） 需要的互补性（3） 爱好爱好的一致性时空接近性（1） 空间距离的远近（2） 交往的频率（三） 组织内人际关系的类型上下级之间的人际关系同事之间的人际关系二、组织内人际沟通的障碍（一）上下级人际关系的沟通障碍治理人员并未真正明白得信息含义缺乏必要的信任感对沟通缺乏必要的重视沟通过程中信息过载下属心理因素（二）同事人际关系沟通障碍沟通技能较差爱好爱好的不一致组织气氛不和谐三、人际沟通的原则与措施（一） 人际沟通的有效性原则准确性原则及时性原则适当应用非正式渠道的原则（二） 改善人际关系的措施了解情形，明确信息培养信任感培养积极的沟通态度防止信息过量鼓舞下属积极向上沟通注重沟通技巧的培训改变处事风格改善组织气氛第三节冲突处理一、冲突对组织的利与弊冲突是指由于人们彼此之间在观点、需要、欲望、利益或要求等方面的不相容而引起的一种相互对立、相互排斥的状态。二、冲突的类型冲突处理的两维模式冲突处理的两维模式冲突的类型三、 冲突产生的根源人的个性问题争夺有限的资源价值观不同角色冲突职责规定不清组织风气不佳四、 冲突的处理方法（一）传统的冲突处理方法妥协、第三者裁判、拖延、和平共处（二）冲突处理的新概念强制、回避、妥协、克制、解决问题（三）有效地处理冲突与下属之间的冲突处理与上级之间的冲突处理案例第七章绩效评估第一节绩效评估的地位和作用一、 绩效评估的意义（一） 绩效评估是提高组织治理效率及改进工作的重要手段（二） 绩效评估是职员改善工作及谋求进展的重要途径二、 绩效评估的差不多作用三、 绩效评估：从传统走向现代（一） 提高职员绩效的障碍（1） 组织领导的观念陈旧（2） 缺乏现代的绩效治理（3） 组织的治理者们缺乏对职员绩效进行治理的科学方法（4） 组织的鼓舞与绩效没有关系，或者关系专门弱（5） 职员没有参与绩效治理的机会（6） 不鼓舞职员的工作绩效改进（二） 现代绩效评估的特点四、 从事绩效评估的主体（一） 360度绩效反馈（二） 企业高层领导对绩效评估工作的治理第二节绩效评估的过程、绩效评估的程序（一） 绩效评估的预备（1） 制定绩效评估的打算（2） 确定绩效评估人员（3） 预备绩效评估的条件（4） 公布绩效评估的信息（二） 确定绩效标准（1） 具体性（2） 可测量性（3） 可达性（4） 目的性（5） 时刻性（三） 绩效评估职员自我评估评估者对被评估者进行评估（四） 绩效评估反馈（五） 绩效评估的审核二、 绩效评估的准确性（一） 效度和信度（二） 造成绩效评估误差的因素环境因素绩效标准因素评估者的因素被评估者的因素第一，绩效评估的宣传动职员作第二，培训评估者第三，提供完整的绩效评估资料和信息第三节绩效评估的方法一、 排列法二、 对比法三、 强制分类法四、 量表评估法五、 目标考核法（1） 确定总体目标和执行各层的具体目标（2） 制定打算和绩效评估标准（3） 绩效评估（4） 检查调整六、 自我一他人评估法（一） 总结评估（二） 记分评估第四节绩效评估面谈一、绩效评估面谈的作用（一）绩效评估面谈对组织的作用（1）沟通的作用（2） 反馈的作用（3） 凝视工作的作用（4） 鼓舞的作用（5） 纠正失误的作用（6） 调整的作用（二）绩效评估面谈对职员的作用（1） 增强职员的参与感（2） 增强职员对组织的归属感（3） 使职员明确以后的工作目标（4） 提高职员对组织的中意度二、绩效评估面谈的过程（一） 绩效评估面谈的预备（1） 确定面谈者（2） 收集与分析信息（3） 起草绩效评估面谈提纲（4） 选择面谈的时刻、地点并通知面谈对象（二） 绩效评估面谈的程序（1） 面谈开场（2） 面谈对象简要进行自我评估（3） 面谈者对面谈对象进行评估（4） 双方商谈（5）进一步讨论（6） 确定绩效评估的得分或等级（7） 绩效评估面谈终止（三）绩效评估面谈的注意事项（1） 保持友好的认确实态度（2） 先确信成绩，再指出缺点（3） 评估以事实为依据（4） 着重职员的工作绩效，幸免涉及与此无关的问题（5） 把握面谈的局面，幸免冷场，幸免显现双方的冲突和僵局三、绩效评估结果的运用（一） 职员绩效状况分类（1） 核心型的职员（2） 骨干型的职员（3） 问题型的职员（4） 僵化型的职员（二） 绩效评估之后的人事工作（1） 关心职员增进下一轮工作的绩效（2） 实施各项人事政策（3） 开发人力资源治理信息案例第八章职员培训第一节职员培训概述一、 职员培训的意义（1） 有利于实现组织的进展目标（2） 有利于实现职员个人的进展目标（3） 作为一般学校教育的补充和连续（4） 完善企业文化二、 职员培训的体系职员培训与人力资源治理其他环节的关系第一，职员培训与组织的人力资源需求直截了当相关。其次，职员培训是组织人力资源打算中的重要内容之一。第三，职员培训与职员绩效评估紧密相关。第四，职员培训是职员职业生涯的阶梯。第五，职员培训是实现组织进展战略的重要步骤。第二节职员培训打算和实施一、 培训需求的分析（一） 组织的培训需求分析（1） 调查现状（2） 推测组织以后的人力资源需求，包括不同层次、不同类别的人力资源需求（3） 综合分析现有的人力资源供求情形，确定人力资源的项目和要紧内容（4） 作出培训费用测算和预期的培训收益测算，确定参加培训的总体人数、时刻等（二） 职员个人的培训需求分析（1） 职员培训意向调查（2） 评估分析职员的工作行为和培训意向二、 确定培训对象和培训方法（一） 确定培训对象原则：组织急需；关键性；长远性。（二） 选择培训方法职员的在职培训（1） 技术短训班和治理知识技能短训班（2） 带职学习（3） 企业轮训（4） 项目培训职员的离职培训攻读学位出国培训外单位培训本企业离职培训三、 编制培训打算和评估结果编制培训打算评估培训结果四、 职员的培训种类职员职业生涯进展的培训新职员入门培训和上岗前职员上岗后的适应性培训职员转岗的培训专业技术人员培训治理人员的培训高层治理人员的培训中层治理人员的培训后备治理人员的培训职员退休前的培训职员的专门项目培训1.转变观念的培训案例专向技术培训专向治理培训第九章职员鼓舞第一节鼓舞概述一、 鼓舞的含义及其作用（1） 鼓舞有助于组织形成凝聚力（2） 鼓舞有助于提高职职员作的自觉性、主动性和制造性（3） 鼓舞有助于职员保持良好的工作绩效二、 人的需要、动机和鼓舞（一） 人的需要人的需要的特点（1） 需要的社会性特点（2） 需要的个性和共性特点需要的不确定性特点（3） 需要的选择性特点需要的分类内在性需要（过程导向、结果导向）和外在性需要（物质性、社会-感情需要）与鼓舞的关系（二） 人的动机动机是人们行为产生的直截了当缘故，它引起行为、坚持行为并指引行为去满足某种需要。动机产生三因素：个体的需要、满足需要的可能性以及与这种可能性相应的行动目标。第二节鼓舞理论一、 内容型鼓舞理论（一） 马斯洛的需要层次论生理、安全、社交、尊重和自我实现（二） 奥德弗的ERG理论生存、关系、成长（三） 麦克利兰的成就需要理论高层次需要：权益需要、友谊需要、成就需要（四） 赫茨伯格的双因素理论二、 过程型鼓舞理论（一） 佛罗姆的期望理论（二） 亚当斯的公平理论（三） 洛克的目标设置理论（四） 综合鼓舞理论第三节鼓舞实践一、 鼓舞的过程二、 鼓舞的类型（一） 物质鼓舞和精神鼓舞（二） 正鼓舞和负鼓舞（三） 他人鼓舞和自我鼓舞三、 鼓舞的方法（一） 人性假设与鼓舞方法的选择X理论Y理论（二） 物质鼓舞（1） 相称原则（2） 满足需要原则（3） 即时性原则（4） 效益成本原则（三） 精神鼓舞（1） 关怀鼓舞（2） 支持鼓舞（3） 信任鼓舞（4） 情感鼓舞（5） 形象鼓舞（6） 榜样鼓舞（四） 生涯进展鼓舞（1） 用人之长（2） 协同目标治理（3） 参与治理案例第十章职员薪酬第一节职员薪酬概述一、薪酬的概念和作用（一） 薪酬的概念和要紧内容差不多薪金绩效薪酬红利股票期权打算（二） 薪酬的作用保证作用鼓舞作用综合发挥薪酬的两大作用（三） 不变薪酬与可变薪酬（四） 短期薪酬和长期薪酬员工薪酬作用系统二、职员薪酬系统及其阻碍因素（一）职员薪酬与人力资源治理系统（二）职员薪酬系统的阻碍因素职员薪酬确定的外部阻碍因素第一，国家或地点的法规和政策第二，劳动力市场供求状况第三，行业平均工资水平第四，当地居民生活水平职员薪酬确定的内部阻碍因素第一，企业的经济实力第二，企业的进展目标和进展规划第三，企业经营理念和企业文化第四，企业的工作性质和职员素养第二节职员薪酬规划一、 职员薪酬规划的涵义及制定原则（一） 职员薪酬规划的涵义（二） 职员薪酬规划的制定原则一“3P”职位（position）薪酬绩效（performance）薪酬个人（person）薪酬二、 职员薪酬规划的具体内容和步骤（一）职员薪酬规划的具体内容企业总体薪酬规划企业短期薪酬规划企业长期薪酬规划奖励规划（二）职员薪酬规划的步骤三、职员薪酬的制定方法（一） 职务评判法序列法分类法分数法因素比较法（二） 海氏法诀窍、解决问题的能力和职务责任诀窍解决问题的能力职务责任第三节企业核心人才的长期薪酬一、企业核心人才与长期薪酬（一）企业核心人才经理类人才关键技术人才高级熟练技术职员（二）长期薪酬二、 股票期权打算的特点和作用（一） 股票期权打算及其特点股票期权打算股票期权打算的特点自愿性、无偿性、后续性（二） 股票期权的鼓舞作用股票期权打算鼓舞的理论基础（1） 人力资本产权理论（2） 风险理论（3） 供求理论股票期权打算的双重鼓舞作用薪酬鼓舞、所有权鼓舞三、 美国企业实施股票期权打算的差不多内容（一） 非法定股票期权（NSO—nonqualifiedstockoption）（二） 鼓舞性股票期权（incentivestockoption）（三） 其他鼓舞性的股票期权打算限制性股票（restrictedstock）虚拟股(phantomstock股票增值权(stockappreciationright)绩效单位打算(performanceunitplan)绩效股份打算(performanceshareplan)股票期权打算的四个要素股票期权的受益人股票期权的行权期股票期权的行权价股票期权的数量四、我国实行企业核心人才股票期权打算的摸索第一，要考虑企业的性质。其次，要突出股票期权的鼓舞性。再次，要考虑股票期权打算的可实现性。第四，要考虑我国的市场环境。第五，要考虑观念的转变。案例第十一章职员福利第一节职员福利概述一、 职员福利的重要性为职员提供安全保证招募和吸引优秀的人才降低职员流淌率提高职员的绩效节约成本二、 阻碍企业福利打算的因素（一） 企业外部因素国家政策和法律劳动力市场的供求状况行业的竞争性工会的力量（二） 企业内部因素一、 企业本身的支付能力二、 工作本身的差别三、 职员自身的差别四、 企业文化第二节职员福利种类一、我国企业职员福利种类（1） 福利设施（2） 补贴福利（3） 教育培训福利（4） 健康福利（5） 假日福