正视协同商务CC应用点评

聚焦ERP：应用之旅直面中小应用正视协同商务王玉荣1CRM、SCM之后，ERP却将如何？准备应用ERP：心存疑虑

已经应用ERP：消极抱怨

已经应用ERP：积极探索

长期关注ERP：下一步的走向致力于推广ERP：市场的艰难回顾展望2日程第一部分ERP应用障碍：2类难点分析第二部分ERP应用倾向：2种力量制衡第三部分ERP应用趋势：3个热点分析第四部分ERP应用展望：2点基本意见3日程第一部分ERP应用障碍：2类难点分析第二部分ERP应用倾向：2种力量制衡第三部分ERP应用趋势：3个热点分析第四部分ERP应用展望：2点基本意见4ERP应用障碍：2类难点分析ERP应用的成功效果：如何预测及评估？

风险：如何识别与防范？5效果：如何预测及评估？体制改革计划。。。市场拓展计划投融资计划战略规划IT支撑客户关系管理CRM配套改进影响企业发展的重点课题现状调研ERP应用战略指导研发创新计划设备管理计划方案设计上线准备流程切换设定范围财务管理FM供应商关系管理SRM协同研发CPC战略管理SEM人力资源管理HRM知识管理KM营销理念客户关系管理销售体系品牌形象预算管理费用控制成本核算财务管理技术走向跟踪多业务和个性化业务销售研发采购财务工程建设计划持续改进供应商联盟采购过程监控生产企业门户管理EIP资金计划人力资源发展计划组织职能调整绩效考核薪资/奖惩培训岗位设计制度规范报表切入重点识别方案沟通行业特殊业务系统新业务拓展计划计划排程BOM数据6效果：如何预测及评估？客观上认同ERP<>全面的资源管理;同时主观不能接受：ERP<<全面的资源管理。只有：ERP全面的资源管理（需要规划与协同，而咨询机构不显在的承担此项任务）不能定量，能否通过比较来说话？某企业的横向比较：理想水平、国际水平、国内水平、行业水平纵向比较：现状水平、预期水平、建成水平、持续跟踪水平不能只是“成功酬谢”，能否建立过程监控指标？（某企业的索酬、索赔、跳闸）管理无所谓先进，模式无所谓先进，ERP要在竞争中去评价7风险：如何识别与防范？（200多种）项目启动企业调研持续改进上线切换方案设计上线准备阶段名称风险识别客户的可能心理客户可能采取的积极态度客户可能采取的消极态度咨询方可能采取的积极态度咨询方可能采取的消极态度风险防范或问题化解可能采取的措施“思维混沌”对未来变革的猜测与兴奋积极自学ERP相关知识观望、怀疑变革主动告知，消除紧张与困惑心理忽视受众反馈，匆忙“任务驱动”关注受众感受，建立顺畅的正式沟通渠道“个性淹没”咨询并不神秘，顾问并非全才以管理视角，真实反映现状视角错误或回避重点个性化、使用方便的信息提取工具千篇一律的表面问询专人全程了解调研反映的问题/期望/阻力“理念空心”工作量大，期望能是交钥匙工程正视变革，主动学习，积极参与强调困难，消极应付积极指导，调动积极性，推动各项工作的理顺越俎代庖；命令施压细化估算劳动量，吸引受益者参与“期望泡沫”问题确实存在，期待彻底解决亲自参与，主动思考，抓大放小设计方案的“审定者”行业专家、IT流程专家、管理专家的复合小组既有模式套用，改进平凡事先进行设计方案沟通，同时坚持既定目标“中场退出”实施已经结束，开始“反弹”持续的评估、改进与创新回到“灰色通道”的老路帮助建立内部团队，协助制定运作机制忽略客户关怀与项目回访评估改进效果，建立持续改进的信心“目标侵蚀”不过是信息电子化，工作量更大发挥主动性，积极解决问题被动应用，依赖心理辅助应用，并填补方案盲点规避参与；回避当初预定目标对并行中的问题有心理准备，积极化解8日程第一部分ERP应用障碍：2类难点分析第二部分ERP应用倾向：2种力量制衡第三部分ERP应用趋势：3个热点分析第四部分ERP应用展望：2点基本意见9ERP应用倾向：2种力量制衡中小型应用VS.大型应用差别化应用VS.标准化应用短期见效VS.长期收益开放性集成VS.同一产品线10所期望的：ERP能实现现吗？HCMERPLegacySCMCRM个性化门户知识积累信息安安全存存取内外部部协同同EnterpriseApplicationIntegrationEnterpriseInformationPortal伙伴客户供应商商管理者者11日程第一部部分ERP应应用障障碍：：2类类难点点分析析第二部部分ERP应应用倾倾向：：2种种力量量制衡衡第三部部分ERP应应用趋趋势：：3个个热点点分析析第四部部分ERP应应用展展望：：2点点基本本意见见123个热热点分分析:协同同商务务平台台（CollaborativeCommerce）13内部协协同需求：：随着电电子商商务的的出现现，人人们有有能力力从单单纯关关注交交易这这一节节点向向关注注商务务全过过程转转移，，这将将涉及及整个个供应应链上上各方方业务务之间间的协协作。。在企业业内部部，有有各部部门之之间的的业务务协同同、不不同的的业务务指标标和目目标之之间的的协同同以及及各种种资源源约束束的协协同。。这主主要体体现在在：不同部部门计计划之之间、、各层次次计划划之间间不同周周期计计划之之间多股东东间的的协同同库存、、生产产、销销售、、财务务部门门计划划间的的协同同公司战战略、、战术术、运运作层层次计计划间间的协协同长短期期计划划间的的协同同等14外部协协同在供应应链上上，企企业为为了满满足客客户和和市场场的需需求，，通常常需要要有三三个层层次的的计划划：需求计计划(提供供预期期市场场需求求，分分析客客户购购买方方式和和发展展总规规模，，进行行协同同预测测等)供应计计划(为了了满足足需求求，将将企业业资源源与需需求进进行定定位和和最佳佳配置置)满足需需求计计划(或执执行计计划，，真正正有效效地实实现需需求的的满足足，是是一系系列的的执行行过程程)。。153个热热点分分析:协同同商务务平台台（CollaborativeCommerce）16回归信信息应应用的的本质质结构化数据应用集成（ERP/CRM/行业系统/…）所有结构化与非结构化数据（信息集成）公文项目人事情报客户高效流转动态掌握实时分析全面记录知识转化神经系统行业系统ERP系统CRM系统？？决策层管理层执行层17关键是是IT的““I””，而而不是是IT的““T””回归信信息应应用的的本质质18协同商商务的的特点点个性化化、单单入口口的存存取不仅仅仅是结结构化化信息息，而而且包包括非非结构构化信信息大量自自助服服务简单易易用、、经费费可控控开放性性强，，避免免“集集成陷陷阱””19协同商商务解解决的的典型型组成成部分分Documents在一个个数据据库中中存储储和管管理各各种信信息和和（现现有））业务务。Documents是存存储企企业电电子数数据的的基础础。CRM集成的的访问问客户户信息息，这这包含含了传传统的的ERP产产品的的全部部范围围。将将你的的客户户集成成到你你的服服务、、销售售、产产品和和财务务组织织中，，真正正获得得对客客户360度的的观察察。Logistics关注你你的产产品、、服务务和价价格的的管理理。并并通过过Intranet和Internet共共享信信息。。Project管理与与项目目相关关的活活动，，并从从中观观察组组织的的效能能。HRMHRM是电电子商商务流流程管管理的的基础础。除除了传传统的的HRM管管理，，还对对与角角色和和安全全权限限相关关的员员工和和信息息的维维护。。Financials通过Intranet和和Internet自自动动进行行数据据的收收集和和处理理。在在线分分析组组织的的效能能。Procurement除了具具有传传统的的订货货功能能，Procurement通过过与HRM相结结合，，保证证全部部的内内部和和外部部商务务流程程的电电子管管理，，进而而提高高组织织的效效率。。20企业员员工之之间、、与合合作伙伙伴和和顾客客之间间都需需要多多种形形式的的信息息交流流，如如何以以最简简单的的方式式向内内部和和外部部提供供信息息？公司不不同的的部门门和众众多的的员工工拥有有大量量的数数据，，如何何知道道他们们的数数据的的不同同特点点并将将合适适的信信息提提供给给最需需要的的人？？怎样把把企业业的客客户和和partner集集成到到企业业的网网络资资源中中来？？企业复复杂的的申请请和工工作流流程，，怎样样让你你的员员工不不再把把时间间和精精力花花费在在并不不创造造价值值的成成本中中心？？面对对形形形形色色色色的的知知识识资资源源，，怎怎样样使使得得你你的的员员工工有有效效寻寻找找和和利利用用这这些些资资源源？？公司司里里1000多多人人，，并并且且很很多多都都在在外外地地分分公公司司，，怎怎么么才才能能认认识识他他们们并并和和他他们们保保持持联联系系呢呢？？企业业的的固固定定资资产产，，怎怎样样才才能能有有效效管管理理？？怎怎么么把把员员工工所所拥拥有有的的固固定定资资产产和和人人力力资资源源管管理理集集成成起起来来？？各个个分分公公司司，，各各个个部部门门的的不不同同员员工工参参加加同同一一个个项项目目？？怎怎么么才才能能保保证证项项目目的的有有效效运运行行并并保保证证信信息息的的及及时时和和统统一一？？员工工的的各各种种申申请请，，总总有有很很多多的的财财务务控控制制，，怎怎么么把把财财务务系系统统和和企企业业的的工工作作流流紧紧密密结结合合起起来来？？协同同商商务务的的精精华华：：集集成成的的知知识识开开放放的的门门户户21国内外研研究现状状知识管理理、企业业信息门门户的研研究热潮潮研究局限限：知识识分类、、知识管管理的模模式国外研究究水平：：MIT，知识识管理的的框架（（著名企企业的参参与）22冰山一角角：与组组织机构构变革的的关系知识管理理改变知知识分布布（组织织效率取取决于知知识和权权力的匹匹配关系系）推动组组织改进进（任何何组织机机构的设设计，都都是知识识转移成成本和委委托代理理成本的的权衡））提升企企业决策策水平（（组织决决策要靠靠组织当当中的人人经由制制度安排排来完成成）随变应应变（管管理就是是决策））233个热点点分析:中小应应用中小应用用，不是是“中小小企业””大型企业业的中小小型应用用，“积积木化发发展”：：——“巨巨型垃圾圾箱”的的苦恼——分解解问题、、降低难难度、各各子系统统的最适适性——信息息规划的的两种思思路——大型型项目自自身的管管理；分分支机构构的试点点——短期期见效；；IT全全面的一一举提升升难以掌掌控中小企业业/事业业单位——高科科技/高高知识密密集型企企业；——麻雀雀虽小，，五脏俱俱全，同同时经费费有限——知识识员工的的管理，，不仅仅仅是“事事务管理理”24中小应用用的扩展展：是同同心圆，，而不是是分扇面面项目管理理项目成本本项目计费费个人工时时及费用用管理供应链管管理销售订单单采采购管管理产品配置置供供应商商计划供应链计计划库库存管理理制造管理理工程数据据物物料清清单主计划/MRP能力力管理车间管理理质质量管管理成本管理理财务管理理总帐管理理财务分析析现金管理理应付帐管管理应收帐管管理固定资产产管理资金管理理自我服务务人力资源源管理人力资源源工薪管理理培训管理理工时管理理自我服务务财务管理项目管理供应链管理制造管理客户关系管理人力资源管理战略性企业管理商业智能客户关系系管理市场管理理销售管理理服务/客客户关怀怀CallCenterE-Commerce253个热点点分析:超垂直直细分方方案大型应用用/中小小应用应用的核核心：财财务/采采购；销销售/研研发；知知识/人人力资源源应用的行行业：事事业/企企业/政政府（成成思危的的管理科科学三领领域分法法）；半半垄断行行业/自自由竞争争；应用的模模式：按按定单设设计/按按定单装装配/按按库存生生产/批批量；要求：熟熟悉行业业特点的的顾问队队伍，具具有一定定行业对对话能力力；目的：快快速切入入主题，，以缩短短周期；；可操作作的解决决方案，