某咨询业务流程优化设计培训教材

二OOO年七月十五日BusinessConsulting业务流程优化设计培训

培训内容I. 何谓流程II. 业务流程重组的构成要素III. 业务流程重组的涵盖范围IV. 业务流程重组的主要工作V. 如何评价现有业务流程VI. 如何设计未来业务流程VII. 业务流程重组的关键成功要素VIII. 咨询人员在业务流程重组项目中的作用IX. 流程设计应遵循的原则X. 流程设计工具的介绍附录 手册与部门职责的编制方法I.何谓流程流程的定义流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。流程的参与者企业内部各项业务活动的承者客户供应商（包括产品、服务、资金的供应者）其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）II.业务流程重组的构成要素组织架构客户满意与愿景目标转变促成绩效管理与标竿组织架构客户满意转变促成绩效管理II.业务流程重组的构成要素－组织架构确定一种最为有效的管理汇报体系确定潜在的组织架构选择方案选择最优的组织架构方案确定组织架构中各部门的职责与作用确定新组织架构中管理控制的跨度与层次确定新组织架构中所需的专有技术寻找出最利于流程管理的组织形式II.业务流程重组的构成要素－客户满意与愿景目标确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性作出划分确定客户对于现有流程的满意度利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等形式明确现有流程与期望结果之间的差距评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进

而消除这些差距的作用有多大寻找不断消除绩效差距的行动方案一切以客户的

满意度为中心II.业务流程重组的构成要素－转变促成明确沟通的需求与载体评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需的特点设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度以及共有的愿景理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行

为的手段或载体使每一位参与者都能适应流程的转变II.业务流程重组的构成要素－绩效考核与标竿确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：成本、质量、

效率等，并追踪这些指标确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解对所设计的绩效考核指标进行测试与检验明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心激发出流程改

进的最大绩效III.业务流程重组的涵盖范围营运流程管理支持流程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管理采购管理库存管理专业制造总装管理营销管理IV.业务流程重组的主要工作评价企业现有的业务流程状况删减重复的、未增值的业务活动疏通流程中的瓶颈货效率受制点根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细的理解V.如如何评评价现有有业务流流程什么才是是我们需需要的流流程？与与现有的的流程相相比，我我们需要要在哪些些地方作作出改进进？现有流程程不足之之处的根根源是什什么？是是战略、、是技术术、是组组织架构构，还仅仅仅是流流程本身身的问题题？现有流程程如果继继续执行行下去，，将会造造成怎样样的后果果？这些些后果中中，哪些些是我们们的目标标，哪些些又是我我们不希希望发生生的？VI.如如何何设计未未来业务务流程什么是行行业的最最佳经验验？有哪哪些地方方可供我我们从其其它地方方学习？？未来流流程是是否会会为我我们提提供更更多的的管理理优势势？根据成成本效效益原原则，，我们们所设设计的的流程程是否否都有有合理理性？？是否否存在在管理理代价价相对对于所所获取取的管管理绩绩效过过大的的现象象？在推行行新流流程后后，如如何在在人员员转变变、信信息技技术、、组织织架构构、绩绩效管管理上上作出出效应应的调调整？？如何实实现流流程的的不断断改进进与优优化？？VII.业业务流流程重重组的的关键键成功功因素素来自高高层管管理者者身体体力行行的领领导与与承诺诺客户至至上的的目标标拥有一一套业业务综综合方方案，，涵盖盖并反反映了了战略略、人人员、、流程程与技技术之之间的的相互互关系系扩展了了的经经营视视野，，能延延伸至至客户户与供供应商商，与与利益益相关关方建建立起起合作作关系系需要有有普通通员工工的的的积极极参与与，他他们要要运用用他们们各自自的思思想，，并作作出承承诺注重运运行结结果的的思维维VIII.咨咨询人人员在在流程程重组组项目目中的的作用用为客户户提供供技术术性的的建议议，并并为其其创造造条件件以获获取某某种资资源保证所所修改改或优优化改改进的的那部部分流流程是是可以以实施施的除提供供正式式的课课堂式式或讨讨论式式的培培训以以外，，我们们还在在客户户现场场提供供实时时的问问题解解答，，包括括向他他们提提供解解决问问题的的工具具与技技术在客户户中间间建立立与维维持一一种明明确的的沟通通与交交流关关系协助客客户建建立与与维护护团队队合作作精神神协助客客户解解决员员工之之间的的矛盾盾与冲冲突将目标标流程程视作作一种种确保保预期期效果果的手手段的的一部部分IX.流流程设设计应应遵循循的原原则要从工工作的的目标标而非非工作作的过过程出出发，，定义义岗位位职责责工作目目标是是可衡衡量的的只有达达到预预期的的工作作目标标，工工作过过程才才是有有意义义的如果只只考虑虑工作作过程程中的的活动动，最最多只只能简简化现现有的的过程程剔除对对内部部客户户和外外部客客户不不增值值的活活动使企业业对内内部和和外部部客户户反应应速度度加快快在工作作的过过程当当中设设置质质量检检查机机制质量控控制是是工作作过程程的一一个部部分，，只有有工作作的成成果符符合质质量标标准，，工作作才告告完成成对于任任何工工作，，在工工作过过程中中发现现质量量问题题比在在工作作完成成后的的返工工成本本要低低得多多高质量量的产产品是是做出出来的的，而而不是是检验验出来来的IX.流程设设计应应遵循循的原原则使决策策点尽尽可能能靠近近需进进行决决策的的地点点做出出在决策策点和和实际际工作作点之之间的的时间间延迟迟会导导致工工作进进程的的停止止，造造成成成本增增加部门之之间的的沟通通、决决策和和问题题的解解决应应在直直接参参与作作业的的层面面进行行凡事汇汇报给给部门门领导导，由由部门门的领领导进进行沟沟通和和解决决问题题的方方式导导致时时间浪浪费和和企业业成本本增加加部门领领导对对具体体问题题的了了解比比基层层人员员少部门领领导应应该利利用其其经验验给出出适当当的建建议，，而不不是替替基层层人员员做出出决定定反复的的上下下沟通通可能能会带带来信信息的的失真真IX.流程设设计应应遵循循的原原则尽可能能使同同一个个人完完成一一项完完整的的工作作（职职责完完整性性原则则）完整的的工作作增加加员工工的工工作积积极性性和成成就感感完整的的工作作使得得对员员工的的绩效效评价价有可可衡量量的依依据由一个个人完完成一一项完完整的的工作作减少少了交交接和和重复复工作作在工作作过程程中尽尽量减减少交交接的的次数数工作过过程中中的交交接对对工作作的结结果不不增加加价值值大多数数的工工作过过程中中的问问题是是由交交接引引起的的大多数数的工工作交交接引引起扯扯皮的的现象象，导导致时时间延延迟IX.流程设计应应遵循的原原则在工作过程程中建立绩绩效考核机机制对工作效果果的评价和和反馈以及及必要的纠纠正是工作作的一部分分，不是另另外的工作作建立工作过过程的内在在激励机制制不能单纯依依赖外在的的激励机制制，内在的的激励机制制更有效果果内在的激励励机制可以以减少外在在的对工作作过程的监监控IX.流程设计应应遵循的原原则尽可能将组组织的目标标分解到基基层将工作结果果尽可能量量化，以增增强员工的的时间和成成本观念对基层员工工授权，以以增强员工工的责任感感减少工作过过程中的非非工作时间间工作过程的的等待时间间是一种浪浪费IX.流程设计应应遵循的原原则识别不增值值的工作过过程不增值的工工作并非不不重要的工工作对不增值的的工作过程程进行判断断设计有效的的手段，尽尽可能将企企业的资源源从不增值值的工作中中解放出来来明确定义职职责、相互互关系和工工作的协作作关系X.流程设计工工具介绍PowerPointORORVisioProfessionalMicrografxFlowCharter附录1.手册的构成成和内容手册的表头头手册的表头头章节索引号主题生效日期修改号作废索引号号作废索引号号日期作者核准者指第几章第第几节表示某章节节第几节指某一具体体节的名称称指系统首次次使用日期期指本次为第第几次修改改指某章节内内容现停止止使用指停止使用用日期指手册编写写者指手册批准准使用者附录1.手册的构成成和内容手册的每一一章节都包包括以下内内容:适用范围控制目标涉及部门主要涉及文文件主要控制点点特定政策程序描述手册的附录录流程图表格实例附录1.手册的构成成和内容附录1.手册的形式式/修订与与颁布手册的形式式活页式，便便于修订与与版本更新新受控版本和和不受控版版本每一章节的的每一页均均标明“第第×页，共共×页”目录中随时时记录版本本更新的情情况手册的修订订修订的条件件发现手册的的内容对业业务操作产产生影响机构调整其他因素修订的发起起人管理要素的的主相关或或相关部门门修订的过程程修订发起人人提出修改改的原因，，并提出修修改方案手册主管部部门进行审审核发起人召集集相关部门门进行讨论论会签手册主管部部门审核主管总经理理批准附录1.手册的形式式/修订与与颁布手册的颁布布由手册的主主管部门统统一颁布在修订时，，对受控版版本收回原原版本，发发新版本附录1.手册的形式式/修订与与颁布附录1.手册的编制制方法手册的编制制方法手册章节的的确定：依依据管理要要素的分类类流程图是手手册内容的的主要依据据适用范围－－流程所涉涉及的范围围控制目标－－有效并经经济的经营营、有效防防范风险涉及部门－－流程中所所描述的部部门主要控制点点－流程中中的判断点点和审批点点特定政策－－流程中所所无法表述述的原则程序描述－－流程图的的文字化和和具体化附录1.手册的编制制方法手册的编制制方法（续续）手册的编制制要点－描描述的明晰晰化和具体体化WHAT－－要做什么么WHY－为为什么要这这样作WHO－由由谁做WHEN－－什么时候候做WHERE－在哪里里做附录1.手册的编制制方法手册框架示示例附录2.部门职责的的编制方法法部门职责说说明的内容容1.部门目目标2.部门主主要工作内内容说明2.1日常常工作2.2每周周工作2.3每月月工作2.4每年年工作3.部门架架构与岗位位设置图4.岗位主主要职责说说明附录2.部门职责的的编制方法法部门职责的的编制的依依据公司机构设设置图部门职责划划分业务流程图图操作手册附录2.部门职责的的编制方法法部门职责的的编制的具具体方法部门目标－－通过本部部门的那些些有效工作作确保公司司战略的实实现，防范范有关的风风险定义与设计计企业的组组织架构和和业务流程程企业的业务务流程设计计是编制部部门职责的的主要参考考依据定义保证整整个企业组组织架构正正常运转的的基本工作作项目部门门主主要要工工作作内内容容说说明明部门门日日常常工工作作－－将将流流程程图图和和手手册册中中的的日日常常工工作作加加以以分分类类归归纳纳部门门每每周周工工作作－－将将流流程程图图和和手手册册中中的的每每周周工工作作加加以以分分类类归归纳纳部门门每每月月工工作作－－将将流流程程图图和和手手册册中中的的每每月月工工作作加加以以分分类类归归纳纳部门门每每年年工工作作－－将将流流程程图图和和手手册册中中的的每每年年工工作作加加以以分分类类归归纳纳附录录2.部门门职职责责的的编编制制方方法法部门门职职责责的的编编制制的的具具体体方方法法(续续)岗位位主主要要职职责责说说明明将部部门门工工作作项项目目按按岗岗位位及及技技能能组组合合进进行行分分解解岗位位日日常常工工作作－－将将手手册册中中的的日日常常工工作作按按岗岗位位加加以以分分类类归归纳纳岗位位每每周周