薪酬绩效管管理体系简介

威琅（中国）薪酬绩效管管理体系简介人力资源总监—彭九兴集团人力资源中心·重庆目录薪酬制度简介调薪类别及流程简介绩效管理体系简介绩效面谈与绩效结果运用

威琅（中国）薪酬制度简介序号类别结构适合人群1年薪制基薪+效益收入总经理、副总经理、事业部总经理、职能部门总监2岗位绩效工资制岗位工资的一定比例作绩效考核工资（比例应不小于20%）签订正式劳动合同、其所在岗位又不宜实行计件和计时工资制的员工3佣金制岗位工资＋提成奖金营销体系、资源体系1、集团薪酬类别项目说明收入月度工资基本工资正常工作时间所得到的基础保障工资﹐体现生存权力和基本生活保障。岗位工资对履行职务责任所需要的能力、学历、经验及岗位重要性所付出的工资。加班费加班费是指按公司现行作息时间规定而延长的工作时间报酬﹐每月根据考勤记录﹐依据公司规定计算加班工资。奖金/津贴绩效工资基于目标完成度所得的工资岗位津贴对履行职务所付出的交通费、通讯费、应酬费用上的补贴。其它其它实际产生﹐随工资一起发放的部分。支出月度个人所得税按相关法规扣缴。社保按相关法规扣缴。违规扣款违反公司规章制度的扣罚。损失赔偿丢失或损坏公司财产的赔偿。其他扣款由公司垫支的职员工个人费用﹐如﹕住宿费、借款、政府部门征收的费用等。2、员工薪酬结构项目及说明3、定薪1、以宽带薪酬表为依据2、定薪考虑要素A、岗位及岗位价值B、岗位者的胜任情况(学历、工作经验及行业经验、过去工作业绩）附件一、宽带薪酬表一档二档三档四档五档六档七档八档九档十档档差2级1100116012201280134014001460152015801640603级4级5级20002150230024502600275029003050320033501506级7级8级35003800410044004700500053005600590062003009级附件1、宽带薪酬表一档二档三档四档五档六档七档八档九档十档档差10级11级520057006200670072007700820087009200970050012级60013级70014级80015级90016级100017级115018级130019级145020级160021级175022级190023级205024级220025级240026级260027级280028级485003000４、定级单位领导人员岗位序列经理人员岗位序列主管人员岗位序列专员岗位序列实习生岗位序列职务职等职务职等职务职等职务职等职务岗位集团总裁28主任20高级主管12专员高级5实习生2--6副总裁26常务副主任18主管10专员中级4实习生2--6总裁特别助理24副主任16总裁高级秘书8专员初级3实习生2--6总裁高级助理22主任助理14总裁秘书7总裁助理20

一类部门总监23经理13主管10专员高级5实习生2--6副总监21副经理12副主管9专员中级4实习生2--6总监助理19经理助理11

专员初级3实习生2--6

二类部门总监21经理12主管9专员高级5实习生2--6副总监19副经理11副主管8专员中级4实习生2--6总监助理17经理助理10

专员初级3实习生2--6

三类部门总监19经理11主管8专员高级5实习生2--6副总监17副经理10副主管7专员中级4实习生2--6总监助理15经理助理9

专员初级3实习生2--6

一类单位总经理22经理12主管9专员高级5实习生2--6副总经理20副经理11副主管8专员中级4实习生2--6总经理助理18经理助理10

专员初级3实习生2--6

二类单位总经理20经理11主管8专员高级5实习生2--6副总经理18副经理10副主管7专员中级4实习生2--6总经理助理16经理助理9

专员初级3实习生2--6

三类单位总经理18经理10主管7专员高级5实习生2--6副总经理16副经理9副主管6专员中级4实习生2--6总经理助理14经理助理8

专员初级3实习生2--6５、威琅职级体系说明５.1、职能生产分开

工作重点分开，工作评价分开，员工晋升可分可合3.2、岗位价值决定岗位级别、岗位级别决定岗位薪酬

努力提升岗位价值（价值链提升、个人能力提升）3.3、组织评价重于岗位评价

一类组织的经理级别高于三类组织的总监助理3.5、生涯渠道成就员工幸福人生

最终达到做自己喜欢做的事情，完成公司目标的同时、实现自己理想3.4、拓宽员工生涯渠道

可纵向晋升，可横向晋升，可做专业，可做管理６、辞退：６.1、用人部门填写辞退申请及理由--------部门经理提出意见--------人力资源部批复--------主管以上人员需由总经理审批-------人力资源部备案、办理离职手续

６．３用人部门对有下列行为之一者，可申请给予辞退：（1）在试用期间被证明不符合录用条件的；（2）不能胜任工作，经培训或调整工作岗位仍不能胜任工作的；（3）仿用上级领导签字或盗用、私刻公司印章的；（4）泄露公司重要情报及保密责任条款的内容的；（5）严重失职，营私舞弊，对公司形象和利益造成重大损害的；（6）在公司客户中接受礼物或钱款，或在公司对外交往中收取佣金或好处费的；（7）因病或非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作，也不能从事公司另行安排的工作的；（8）因公司生产经营状况发生重大变动或公司组织构架做出重大调整而被减员的；（9）年累计旷工5天或连续旷工3天以上（含三天）的；（10）偷窃同事或公司财物的；（11）对公司员工的人身安全进行威胁，以及采取暴力行为，如打架斗殴、聚众闹事或赌博的；（12）违反国家法律法规，按照法律追究责任的；（13）符合公司岗位说明书以及经营目标责任书规定的；（14）欺瞒公司在外兼职者。（15）其他影响部门发展和给部门造成重大损失的原因。７、年终奖金：７．1、年终奖每年发放一次。公司根据年度经营业绩，对企业经济效益作出较大贡献的员工给予奖励。７．2、年终奖金兑现的前提：集团公司净资产收益率等经济效益指标达到了董事会的要求，对于凡没有达到分解指标要求的各部门、事业部、分公司一律不予发放。７．3、年终奖金支付的标准：签订年度经营管理目标责任书的经营管理人员与销售人员按事先约定的标准兑现；其他员工的发放标准：个人本年度平均月工资额*加发月数*员工年度考核系数。７．4、年终奖金计算期间为每年1月1日到12月31日７．5、年终奖金的发放，最迟在春节前五天汇到员工工资账户上。７．6、年终奖金领取的资格：在年终奖金计算期间，对于已离职者或于领取当月申请离职者，则取消其年终奖金领取资格；在年终奖金计算期间，实际工作时间不足一个月者，取消其年终奖金领取资格。

威琅（中国）调薪类别及流程简介考核等级90分以上80—90分70—80分70分一下转正时间提前转正按期转正延长试用试用不合格１、转正调薪：D、若转正同时调整职等或职级﹐按职等或职级调薪处理。A、试用期中﹐用人部门应对新入职职员工进行全方位考核﹐试用期结束后﹐应根据考核结果决定职员工是否转正﹐相关规定详见《新职员工入职管理办法》。B、新职员工试用期薪资未达到其职等对应最低薪资者﹐转正后可调至最低薪资。C、社招类员工一般试用期工资为转正工资的80%、转正后按100%发放A、职等或职级晋升由用人部门提出﹐人力资源部审核﹐总经理批准﹐然后执行﹐详见《人力异动管理办法》。B、职等或职级晋升应按新职等薪资标准调薪﹐除调整基本工资、奖金/津贴外﹐还需按新职等职级标准调整相关的福利待遇。C、若属补缺性质的职位代理﹐如代理人资历不符合代理职位的要求﹐则不可调薪。

2、职等或职级晋升调薪A、同职等或职级岗位变动由用人部门提出﹐人力资源部审核﹐常务副总批准﹐然后执行﹐详见《人事异动管理办法》。B、同职等或职级岗位变动调薪﹐奖金/津贴按新岗位标准调整﹐其它薪酬部分不变。3、同职等或职级岗位变动调薪A、人力资源中心薪酬绩效部负责日常监督、调研以下情况﹐以保持公司的薪资竞争力与合理性﹕a）市场、行业薪资水平﹔b）公司内部同职等、同岗位、同资历人员横向比较的薪资状况等。D、年度调薪主要调整岗位工资部分﹐如同时进行晋升、岗位调整等﹐则按晋升、岗位调整相关规定进行调薪

B、人力资源中心薪酬绩效部于每年6月30日前﹐结合以上情况和公司营运状况﹐形成

”年度调薪调研分析报告”﹐并参考公司成本下降幅度及利润增长情况﹐提出年度调薪方案和预算﹐呈总经理审批后﹐执行﹐年度调薪生效日期为每年的7月1日和1月1日。C、员工年度调薪应结合个人绩效进行。4、年度调薪附件2、2012年半年度调薪案例4.1、调薪人员定位D、级别门槛：

级别不得超过10级（10级以上人员调薪时间一律放在12年12月）A、入职时间门槛：11年12月31日前入职B、调薪记录门槛：1、近五个月无调薪记录，既12年2月1日后无调薪记录2、未参加11年年底调薪C、绩效门槛：

绩效平均分不得低于70分，绩效排名不得处于倒数20%，试用期无延长试用记录。4.2、半年度调薪策略4.2.1、升职调薪：

拟升职级别及人数升职级别及比例升职人数升职条件调薪幅度7级29人8级14%4人绩效平均分不得低于80分、绩效排名处于前20%司龄不得低于一年、有管理潜力底薪加500绩效加10006级25人7级15%4人绩效平均分不得低于80分、绩效排名处于前20%司龄不得低于一年、有管理潜力职能及管理类绩效和底薪各加500，营销类底薪加10005级8人6级12.5%1人绩效平均分不得低于80分、绩效排名处于前20%司龄不得低于一年、有管理潜力职能及管理类底薪加300绩效加300、营销类底薪加6004级57人5级14%8人绩效平均分不得低于20分、绩效排名处于前80%司龄不得低于8个月有管理潜力职能及管理类底薪加200绩效加200、营销、资源类底薪加400备注：内训讲师总分加5分4.2.2、半年度调薪维度21、绩效调薪：凡符合调薪条件的员工有没有参与升职调薪，本次调薪幅度一律与12年半年平均绩效挂钩。A、主管（6—7级)绩效成绩与调薪额度关联比例为绩效成绩95以上90--9485--8980--8475--7970--74调薪比例20%15%12%8%6%4%A、员级（2—5级)绩效成绩与调薪额度关联比例为：

由于员级绩效采用的是绩效成绩可以超100分的方式（且没有与预算做对接），因而调整额度比例难度应略高于主管绩效成绩100以上95--10090--9485--8980--8475--79调薪比例20%15%12%8%6%4%A、各部门的职员工调薪计划﹐应集中在每年的7月”年度调薪”中进行﹐年度中因特殊情况需为职员工调薪时﹐由用人部门提出书面申请﹐阐明原因。5、特殊调薪B、符合以下条件者方可提出”特殊调薪”申请﹕

a）在公司服务满一年以上﹔

b）有特殊功劳表现

c）中途录用的员工、具有优秀的技能与成绩。

d）半年内﹐月度考核成绩平均85分以上。

e）距离上次调薪时间必须在四个月（含）以上。

f）为同行业间竞相争取的人才。C、职员工特殊调薪应结合个人绩效进行。D、特殊调薪主要调整岗位工资部分﹐如同时进行晋升、岗位调整等﹐则按晋升、岗位调整相关规定进行调薪。E、临时调薪：当发生下列情况时，可考虑临时调薪。

a）公司经营效益发行重大变化；

b）社会物价水平的提高或降低；

c）劳动力市场的供求变化与工资行情变化；6、降职降薪A、月度绩效考核连续不合格﹐或年度绩效考核不合格者﹐将予以降职、降薪。B、降薪指降低岗位工资部分﹐其它薪资、福利不变。C、职等或职级降低时﹐应按新职等或职级薪资标准调薪﹐除基本工资不调整外、奖金/津贴外﹐相关福利待遇需做相应调整。D、降职或降级降薪人员薪资降幅﹐由职员工部门负责人提出意见﹐人力资源部审核﹐总经理批准后执行。

威琅（中国）绩效管理体系简介1、威琅（中国）绩效管理模型公司战略规划与目标绩效文化2、目标制定及认同管理第一步战略目标梳理第二步战略目标梳理研讨第三步平衡计分卡及战略地图研讨第四步绩效指标研讨第五步业绩合同结构沟通第六步行动计划及目标值确定第七步绩效指标提取研讨，形成业绩合同目标梳理认同管理3、过程辅导管理员工绩效不佳的原因是什么？他们不知道该做什么（职位说明书确定就可以了吗？）他们不知道该怎么做（流程确定就可以了吗？）他们不知道为什么必须做（仅仅是激励吗？）他们以为自己正在做（缺乏回馈，他真的知道吗？）他们有无法控制的障碍（以绩效还是层级为导向的授权？）他们认为你的方法不会成功（决策和沟通）他们认为自己的方法更好（决策和沟通）他们认为有更重要的事（优先次序和价值观）做了没有正面效应（激励导向）做了有负面的结果（责任导向还是改进导向）不做有正面的结果（绩效、人际和激励）不做没有负面的结果（绩效、人际和激励）个人能力不足（仅仅是培养问题吗？）个人问题（意愿、能力矩阵和领导）恐惧感（他们预期未来有负面的结果）没有人做得到（目标设定太高了吗？）怎么办？----必须做过程辅导3.1四种绩效辅导时机：1、当员工需要征求你的意见时。例如员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时，你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。2、当员工希望你解决某个问题时。例如当员工在工作中遇到了障碍或难以解决的问题希望得到你的帮助时，你可以传授给员工一些解决问题的技巧。3、当你发现了一个可以改进绩效的机会时。例如当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时，就可以指导员工采用这样的方法。

4、当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用到工作中，就可以辅导他使用这种技能。4、考核管理—威琅（中国）考核流程是否同意绩效考评通知初审部门经理审核是考评意见反馈更新各类档案根据公司政策拟订考评通知总裁审批制发考评通知准备评定材料绩效考评通知组织考评考评结果汇总考核情况否是否成立考评小组民主评议汇总表根据考评结果处理拟订考评工作总结总裁审批是否同意制文下发和上报管理层是否人力资源部总裁公司各部门存档总监审批是否确定考评结果总监审批是否同意是否是否同意是否同意总裁审核否是否同意是下属公司经理绩效考评通知准备评定材料人资总监

威琅（中国）绩效面谈与结果运用为什么要进行绩效面谈？绩效面谈如果不进行绩效面谈……无法找到差距员工不认同考核结果考核流于形式目标失去执行力考核失去作用1、绩效面谈2、绩效面谈的流程和步骤绩效结果面谈流程沟通前的准备明确业绩和业绩创造关键点明确沟通的目的通过沟通达到共识31具体准备工作1.阅读先前设定的工作目标2.检查每项考核指标完成的情况3.从各层面搜集关于本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现评分5.对于高分和低分的方面要搜集详实的资料6.为下一阶段的工作设定目标7.提前一星期通知员工做好准备8、心里、情绪准备

1.阅读先前设定的工作目标2.检查每项考核指标完成的情况和完成的程度3.审视自己在公司价值观的行为表现4.自己工作成果和表现好在哪些方面？为什么？6.哪些方面需改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？员工主管3、绩效面谈技巧1、对工作目标的复述；2、对工作现状况的评估；3、对目标和现状差距的描述；4、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面5、讨论员工的发展计划6、为下阶段设定目标7、对上级支援需求的表达8、对相关部门支援的要求；9、对团队成员合作的建议。10、签字

4、绩效面谈的步骤5、绩效结果运用工作指导人职匹配培训发展管理沟通职务升迁人员评价奖金分配薪资调整

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