工作分析的应用

工作分析的应用

第一节

定编定员

一、什么是定编定员

■定编定员：就是采取具有一定程序和科学的方法，合理地确定组织机构的设置并对各类人员进行合理的配备。

■特征

·定编定员必须在企业生产规模一定的基础上进行。·定编定员必须在企业产品发展方向已定的基础上进行。·定编定员具有严格的时间性，即有一个发生、发展的过程。·定编定员必须具备一定条件。

二、定编定员的作用1．定编定员是企业组织生产、调配劳动力的依据2．定编定员是编制劳动计划的重要基础和依据3．定编定员是提高劳动生产率的重要手段定员的范围是指企业进行正常生产经营活动时所需的各类人员。按照企业员工的所在岗位、工作性质和执行职能的不同，通常可分为5大类人员。

1．工人2．学徒工3．工程技术人员4．管理人员5．服务人员三、定员的范围

四、定员标准

（一）定员标准

就是指根据一定的生产技术和组织条件，对企业各类人员配备的数量做出统一规定。

（二）定员标准的种类

（1)通用标准：也叫全国性定员标准，它是各行业都适用的通用标准，通常由国务院有关部门制定。

四、定员的标准

（二）定员标准的种类

（1)通用标准：也叫全国性定员标准，它是各行业都适用的通用标准，通常由国务院有关部门制定。

食堂工作人员定员标准就餐人数工作人员与就餐人数的比例日开3餐日开4餐200人以下200～500人500人以上1:25～301:30～351:35～401:20～251:25～301:30～35四、定员的标准

（二）定员标准的种类

(2)行业定员标准：是在一个行业内部使用的定员标准。

(3)企业定员标准：企业不可能完全遵照通用标准和行业定员标准，它们往往都制定了自己的定员标准。

五、定编定员的方法

1．按劳动效率定员：是指根据生产任务和工人的劳动效率以及出勤率等因素来计算定员人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算人员数量的方法。

其计算公式如下：

式中：M1—效率定员人数；T—单位产品工时定额；

Q—产品数量；

C—计划期允许的废品工时最高限；B—零星任务工时；

t—制度工时，此处是指一个工人在一年内的制度工日数乘以法定工作日长度；

p—工时利用率（或平均出勤率）；a—工时定额完成率。五、定编定员的方法

1．按劳动效率定员

公式进行简化：

五、定编定员的方法

1．按劳动效率定员

例：某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只/天，年平均出勤率为95%，求车工定员人数。

五、定编定员的方法

1．按劳动效率定员

劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：按劳动效率定员方法适合于：实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的工种的定员。五、定编定员的方法

1．按劳动效率定员

例：某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定员人数。

上例来说，如单位产品的时间定额为0.5小时，8小时工作制，则可计算如下：五、定编定员的方法

2．按设备定员

：是指根据工作需要确定机器设备的数量，再根据设备数、设备利用率、开动班次、以及工人看管定额和出勤率来确定定员人数的方法。

其计算公式如下：

式中M2—设备定员人数；

n—同类型设备开动台数；

m—单机定员标准：

s—该型设备平均开动班次；

K—出勤率。五、定编定员的方法

2．按设备定员

例:某布厂织布车间有织布机360台，每台开动班次为两班，每人看管定额为10台，制度工时利用率（出勤率x作业率）为90%，则织布工定员人数为多少？

适用于：机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。

五、定编定员的方法

3．按岗位定员：是指根据工作岗位的多少,各岗位的工作大小、工作班次等因素来确定定员人数的方法。式中M3—岗位定员人数；

m—

岗位定员标准；

s—班次；

n—同类岗位数；

E—轮休系数：

K—出勤率。适用于：看管大型联动设备的人员、自动流水线生产的岗位定员；也适用于有一定岗位，但没有设备、又不能实行劳动定额的人员。

其计算公式如下：

五、定编定员的方法

4．按比例定员：是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例，来确定某种人员定员人数的方法。其计算公式如下：M＝TR

式中M—某一种人员的定员数；

T一服务对象人数；

R—定员的标准比例。

适用于：企业内各种辅助性生产或服务性部门的定员。

五、定编定员的方法

5．按组织机构、职责范围和业务分工定员：这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定定员人数的方法。适用于：企业管理人员和工程技术人员的定员。

第二节

工作设计

案例：每天都做同样的事情张大明是飞轮汽车公司一名十分优秀的工人。他在公司已经工作多年．技术娴熟，他的产量是整个车间最高的，差错率也最低，因此他的工资为18元／小时（该工种的平均工资水平为13元／小时），也是干同样工作的员工中最高的。但是大家万万没有想到．他居然提出辞职了。当朋友问到他辞职的原因时，他说：“我现在每天都在做同样的事情，太没有意思了。当旅客座椅从生产线上下来之后，我就把它们放进车里．跳上车，用4个螺栓将它们固定在车身上，用扳手将螺丝拧紧，然后跳下车，把座椅后面的两根螺丝装好。就这样，一个小时我可以装20辆汽车。一天8个小时周而复始。这样的工作我已经做两年了，如果再这样做下去，我想我会疯掉的。．两个月以后，一位朋友在一家汽车修理厂见到了张大明，他现在的工资是15元/小时。朋友问他：“你现在的工资还不如原来的高，为什么要从事这项工作呢？”张大明说：“我觉得现在的工作更有意思，因为每辆汽车的故障往往都是不同的，我必须设法找出故障所在，并且要用各种不同的方法来处理它们，我觉得很有挑战性。我现在工作的时候很有乐趣，觉得一天的时间很快就过去了。”·有些工作比另外一些工作更有趣，更有挑战性。·有些人喜欢不同的工作，或者喜欢更丰富的工作。

·报酬的多少并不是人们选择工作的唯一标准。

一、工作设计的概念和内容

■（一）什么是工作设计工作设计就是为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计。

■（二）工作设计的主要内容

（1)工作内容。这主要是关于工作范畴的问题。(2)工作职责。这是关于工作本身的描述。(3)工作关系。主要是指工作中人与人之间的关系。(4)工作结果。主要是指工作所提供的产出情况。(5)工作结果的反馈。主要是指任职者从工作本身所获得的直接反馈以及从上、下级或同事那里获得的对工作结果的间接反馈。(6)任职者的反应。主要指的是任职者对工作本身以及组织对工作结果奖惩的态度。解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。

工作设计的两种情况：

一种是对组织中新设置的职位按照一定的要求和原则进行设计；另一种是对目前组织中已经存在的缺乏激励因素和满意度较低的职位进行重新设计。

工作设计的3种主要方法：（一）工作轮换内含

所谓工作轮换，就是将员工轮换到另一个同样水平、技术要求相接近的工作岗位上去工作。工作轮换应注意的几个问题：

（1)首先必须对工作进行分析，明确哪些职位之间可以互相轮换。(2)工作轮换必须是有序进行的，以免影响正常的工作秩序和工作效率。(3)应充分考虑员工个人的意愿，不能进行强制性的工作轮换。

二、工作设计的方法

（一）工作轮换工作轮换方法的优点在于：

·丰富员工的工作内容，减少工作中的枯燥感，使员工的积极性得到提高。

·扩大员工所掌握的技能范围，使员工能够很好的适应环境变化，也为员工在内部的提升打下基础。·减少员工的离职率。

工作轮换的缺点主要有：

·员工轮换到新岗位的最初一段时间，生产力水平会有所下降。

·需要给员工提供各种培训以使他们掌握多种技能，适应不同的工作，因此所需要的培训费用较高。·工作岗位的轮换是牵一发动全局的，增加了管理人员的工作量和工作难度。

二、工作设计的方法

（二）工作扩大化

内含所谓工作扩大化就是对工作进行横向扩展，增加员工工作内容，使工作本身变得更加多样化。

优点增加了员工工作的多样性和挑战性，使得员工感到工作更有意义，员工的工作积极性在一定程度上提高了，他们对工作的满意度也得到提高。

二、工作设计的方法

（三）工作丰富化

内含

工作的丰富化重点在于提高工作的挑战性和意义性，以及工作任务的同一性和工作中的独立自主性。

二、工作设计的方法

（三）工作丰富化

工作丰富化的例子

二、工作设计的方法

原来的情况工作丰富化后的情况每人轮换使用机器当机器发生故障时，操作工让维修工来维修操作工按照操作手册的规定，调换重要的元件工长对操作工实施监督，对不符合标准的操作予以纠正在工作流程中个人做单一的作业工长决定谁干什么工作检验员和工长检验产品，纠正操作方法每人固定负责两台机器操作工接受维修训练，负责所使用机器的维修操作工根据自己的判断来调换零件建立工作绩效反馈制度，使操作工了解自己的工作情况由3-5个人组成小组．完成整个工作任务由工作团队决定干什么工作由工作团队对产品进行自我检验

■案例：

我们为什么拿这么多薪水

我们为什么拿这么多薪水？这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市场水平。那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？

原来伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级、高层管理。每个等级里又分成两个档，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。于是问题就出现了。

有些部门（例如创意设计部）的员工认为。公司大大小小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们工作的技术含量、难度都比他们的大得多，但是．就因为我们不是主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么部门的主管和员工。

其实部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认为，每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应该所有部门都一刀切，应该有些差别。还有的主管人员认为，如果出了问题，我们所承担的责任比员工大得多，所以我们的薪水与员工的差别应该拉得再大一些。

第三节

工作评价

一、工作评价概念

■工作评价的概念：

就是根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。

■工作评价的内容

主要包括工作的任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对贡献大小、工作的环境和风险等。

工作评价的对象是事，而不是人是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。一、工作评价的概念

■工作评价的标准大体都会基于以下几个假设，围绕这几个假设来设计评估的要素和标准：

√一个职位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高。

√从事一个职位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高。

√一个职位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的努力，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高。

√一个职位的工作环境越恶劣，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高。

建立职位价值序列设计薪酬体系解决劳资纠纷

作用二、工作评价的方法■最主要的工作评价方法有4种：

职位排列法、职位分类法、因素比较法、要素计点法。

■工作评价方法归类

非量化评估、对职位整体进行评估量化的评估、对职位要素进行评估在职位与职位之间进行比较职位排列法因素比较法将职位与特定的级别标准进行比较职位分类法要素计点法

由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系（重要程度），来确定所有职位序列的一种方法。

职位排列法流程

形成职位序列

编写工作职位概要

选择测评人员

制定测评准则

实施职位分级职位排列法------主要方法

通过建立一个职位比较矩阵，将所有的职位两两组合比较，职位价值较大频数最多的职位便是最高等级的职位。配对比较排列法

交替排列法

第一步，评价者先判断出在所有工作中价值最高的一个，将工作名称写在另一页纸上的第一行，然后将原来那页纸上的工作划掉；第二步，判断在所有工作中价值最低的一个，将它的名字从原来那页纸上划掉，将工作名称写在另一页纸上的最后一行，以此类推；第三步，就是在剩下工作中选择价值最高的；第四步，选择价值最低的，整个过程一直持续到所有工作都进行了排序。

职位排列法主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。适用范围较窄评价结果的准确程度不高且工作量大生产单一、岗位较少的中小企业问题适用通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划人相应等级的一种方法。

职位分类法

流程收集职位资料

进行职位分类

编写职位等级说明

划分职位等级

职位分类法的方法——决策带法（DBM）组织中工作的价值，取决于工作需要进行的决策程度，所有的工作（一线部门还是辅助部门、主管还是非主管、合作进行还是单独进行）都有必要进行某种决策。由于决策是经常性的，所有职位的决策水平是可以测量的。基本思路:

DBM的操作流程职位分析职位分级薪酬结构的确定

决策数量决策频率决策变化

先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。因素比较法1.确定关键职位:从全部职位中选出15-20个主要职位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）2.选择比较要素:选定各职位共有的影响因素，作为评价的基础。可以考虑从以下五项入手：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。3.编制因素比较尺度:将每一个主要职位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。

评定小组对每一职位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。4.进行职位比较:尚未进行评定的其他各职位与现有的已评定完毕的重要职位对比，就按相近条件的职位工资分配计算工资。步骤因素比较法

在这次工作评价中，就5个因素对职位进行评估。职位A、职位B、职位C是基准职位，其中职位A的市场工资水平为1000元，职位B的市场工资水平为2000元、职位C的市场工资水平为4000元。职位X是待评估职位。首先将职位A、职位B、职位C按照5个薪酬因素进行排序，然后再将职位X与这3个基准职位进行比较，得出下表所示的结果：一个因素比较法的案例因素比较法-------示例

一个因素比较法的案例因素比较法-------示例

因素工资率责任大小所需技能任务难度工作环境财务影响100元/月职位A

职位A200元/月

职位A职位B

300元/月

职位A

职位A职位X400元/月职位B

职位B500元/月职位X职位B职位B

600元/月

职位X职位X职位C

700元/月

职位X

800元／月职位C职位C

900元/月

职位C

职位C因此，职位X的月工资水平为：X＝500＋600＋600＋700＋300＝2700（元）

可以根据在各个报酬因素上得到的评估结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确地反映出职位之间的相对价值关系。

优点因素比较法不足注意问题比较复杂

一是薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表职位间差异的因素；第二个问题是由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准职位的工资水平。

通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分（点数），以这种标准来衡量职位的相对价值。

要素计点法

要素计点法

步骤第一，进行工作分析，并成立工作评价委员会。

第二，选择薪酬要素，并为这些薪酬要素建立起一个结构化量表。

第三，根据这个评估量表对职位在各个要素上的表现进行评估，得出职位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再根据总点数处在哪个职位级别的点数区间内，确定职位的级别。

评估委员会打算建立一个包括责任、知识与技能、工作复杂性、工作条件4个要素在内的总点数为1000的评估量表。评估委员会成员一致认为这4个因素的权重为：责任（30%）、知识与技能（25%）、工作复杂性（30%）、工作条件（15%）。那么责任这个因素的最高点数就是300点，知识与技能的最高点数是250点，工作复杂性的最高点数是300点，工作条件的最高点数是150点。假设知识与技能这个因素被划分成10级，那么它在各个等级上的点数就是25,50,75,100,125,150,175,200，225，250。各个等级上的点数可以像上面这样等距离的分布，也可以不等距离的分布。评估委员会可以根据实际情况判定到底给每个等级赋予怎样的分值。然后评估委员会根据总点数的幅度制定职位的级别。例如，总点数在0一100之间，职位级别为一级；总点数在101一200之间，职位级别为二级等等。每一个职位级别都对应着特定的薪酬水平。要素计点法——报酬要素及权重衡量指标重要性的标志，反映组织对该项指标的重视程度，“权重”大的指标往往在职位评价中扮演重要的角色。要素计点法-------指标权重

指标权重的确定途径

公司领导层调查访谈对标杆职位进行试测确定薪酬要素及权重要素计点法——示例要素计点法中各个要索的等级和点数

要素1级2级3级4级5级6级7级教育程度1530456075100工作经验20406080100125150责任复杂性1530456075100接受的监督510204060错误的代价51020406080与他人接触51020406080秘密资料510152025心理需求510152025工作条件5101520监督的特点51020406080监督的范围51020406080100要素计点法——示例

下面是其中一个因素“责任复杂性”的各个等级的描述。

这个因素评估的是有关责任的复杂性，独立行动的程度，责任的程度，判断和决策的类型，责任的灵活性和计划性，在设计新方法、新程序和新产品时的创造性、科学发现及其应用。第1级：简