工作分析与人事测量

工作分析与人事测量课程介绍前续课程了解课程定位科学、艺术、实践？课程价值“人尽其才，事得其人，人事相宜”课程内容考核方式参考书目《现代企业职位分析——理念、技术与案例》彭剑锋、张望军、朱兴东、罗军第一章工作分析概述

案例1一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把撒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上查工作说明书的原文，就找来一名服务工做清扫工作，但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这类工作。车间主任威胁说要将他解雇时，因为服务工是分配到车间来做杂物的临时工，服务工勉强同意，但是干完活后立即向公司投诉。机床操作工的职位说明书：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但未提及清扫地板。服务工的职位说明书：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有提及清扫工作。你是否经常会听说以下情况部门之间相互扯皮，推诿责任总经理干部门经理的事情，部门经理干的是员工的事情。人岗不匹配单位给我的培训对工作没有实际效果工作分析的误区误区一：只见树木，不见森林问题一：职位分析缺乏战略导向问题二：职位分析不能适应组织的变革问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合误区二：重结果，轻过程问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制误区三：重描述，轻分析问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握误区四：重拿来，轻创新问题八：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显著的应用问题九：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术

一、工作分析定义定义：运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书：工作描述和工作规范AddyourtextinhereAddyourtextinhereAddyourtextinhere战略人力资源规划招聘与甄选员工的任用与配制培训绩效评估薪酬设计职业生涯设计

二、工作分析的作用案例：一家小型通信技术公司，邀请外部专家对其28名在职人员的职位进行“职位分析”。在对由员工及其上级提供的工作信息进行研究后，外部专家发现与维护客户服务信息系统的工作任务和职责被分到了3个不同员工的职位上，这导致了他们在更新客户付款信息、安排技术服务方面的延迟。经过组织调整，公司将所有与客户服务相关的工作分到其中两名员工的职位上，由他们分别承担独立的两部分任务，而另一名员工则全面负责客户记录更新、沟通客户信息的工作。案例：某企业销售部，客户经理（销售代表）将相当一部分的时间花在处理文字事务上，没能及时主动的与客户进行沟通。职位分析揭示了这种现状，并且通过设立专门的文员岗位处理销售部门所有的文字事务来解决这一问题。这样，享受高薪的销售代表们能够有更多的时间从事实际的销售工作，为企业创造高价值。三、职位分析的系统模型四、工作分析的分类从目的划分：单一目的和多重目的从切入点划分：岗位（任务分析）、人员（行为分析）、过程（生产）五、基本概念（1）个人层面要素：指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。

如：酒店接待员帮忙送行李到客房包括哪几个要素？任务：指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。

基本概念(2)个人层面3.

职责：指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。

如：营销部经理要实现新产品推广的职责，须要完成一系列工作任务，比如……基本概念(3)个人层面4.职位：也称岗位，是指某个工作周期内个人承担的一项或多项相互联系的职责的集合。

基本概念(4)个人层面5.

职务：指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。

如：操作工，搬运工，维修工，副厂长6.

职业：指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。

如：工人，技术人员，人力资源管理人员基本概念(5)个人层面7.职业生涯：指的是个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。要素任务职业生涯职业职务职责职位基本概念（6）组织层面职级：指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。如中学一级教师与小学高级教师属于同一职级。职等：指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。如教授与研究员21六、工作分析的内容

工作分析所应包含的信息-7W1、Who2、What3、When4、Where5、How6、Why7、Forwhom七、数据的来源工作分析员主管高层经理工作者本身专家客户其他组织单元文献资料八、工作分析搜集的信息组织的价值观和结构资格和政府要求职责工作环境产品和服务机器、机械、工具绩效考核的维度工作要求（物理要求，是否需要攀登、弯腰）工作者活动（内心）工作外部活动任职资格将来的变化九、工作分析原则经济原则动态原则系统原则职位原则：分析职位本身，而非在职人员参与原则：高层管理人员、部门领导、员工的支持和配合目的原则：明确工作责、选聘人才、确立薪酬标准工作分析原则案例讨论1992年8月，安德鲁飓风席卷了南佛罗里达州，奥普帝玛空气过滤器公司也受到影响，许多雇员的家找到了破坏，公司不得不重新雇佣30个新雇员取代离职者，然而却出现了问题：原来的老计时员对其工作是如此熟悉，因此就没有编写职位说明书，但是当30个新雇员走上岗位后，就产生了混乱现象，他们根本不知道该做什么以及做什么？对于需要空气过滤器的顾客来说，飓风已成往事，不能够再成为交不了货的借口，公司总裁菲尔马恩现在正处于束手无策的境地，他目前有30名新雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林，他决定去见一位来自当地大学教授琳达，琳达要求老计时员填写工作描述问卷，列举他们的工作任务。争议随之而起，因为菲尔和梅碧林都认为老计时员为了显示其职位重要性，夸大了他们的工作分量，而计时员却认为，他们诚实地描述了工作情况。讨论：1、试分析通过工作分析能解决奥普帝玛空气过滤器公司面临的主要问题吗？2、你有办法解决菲尔和梅碧林与老计时员之间的争议吗？3、你认为有必要为奥普帝玛空气过滤器公司计时员编写职位说明书吗？如果有必要，须要进行哪些工作？第二章工作分析流程与组织1、工作分析实施的时机Q:什么时候需要进行工作分析？2.工作分析的基本流程准备信息收集整理和分析结果形成应用与反馈确定目标和侧重点编制和修改工作分析调查问卷分析的处理信息SMEs会议工作说明书的培训与使用制定总体实施方案进行问卷调查编制工作说明书组织内部协调工作说明书的反馈与修订成立小组和培训人员初步分析提炼信息形成工作说明书建立良好的工作氛围访谈标杆任职者收集背景信息确定收集信息的方法二、工作分析的准备阶段1.确定工作分析的目标和侧重点Q:在不同的目标下（如组织优化、招聘、培训、绩效考核、薪酬制定、职业发展）工作分析的侧重点有何不同？不同的目标导向下采用的方法以职位评价与薪酬设计为导向的职位分析问卷——示例职位信息问卷（PIQ）导论职位信息问卷（PIQ）是工作评价过程的关键组成部份之一。工作评价涉及到公司一系列工作的相互比较，采用这种系统化的方法有助于公司的管理者准确地区分工作及相应的报酬水平。职位信息问卷搜集您所从事工作的有关信息，它包含了公司所认定的每项工作中最重要的成份。职位信息问卷将向您询问以下问题：

―从事该职位所运用的技能/知识－职责的复杂性－职位对企业的影响－工作环境

填写职位信息问卷要花上一些时间，但有助于公司和员工的长远发展。因为公司需要搜集信息以便准确地理解您的工作及其职责。您的上司将会在正常工作时间内给您足够的时间来填写职位信息问卷。PIQ测试表2、制定工作分析的总体实施方案目的与意义所需收集的内容所采用的方法所要达到的结果组织形式与实施者实施的过程与步骤时间安排财务预算3、人员方面的准备建立工作分析项目组Q:内部操作和外部咨询团队的选择？比较的角度内部操作外部咨询成本公正性专业技术和经验对组织情况的熟悉程度培训效果方法技术的复杂性所分析职位的复杂性时间4、建立良好的工作分析氛围获得高层管理者的支持直线管理者的配合工作承担者的理解，消除恐惧心理案例：工作分析中员工恐惧心理诊断情境1:人力资源专员小王接到指示，公司在这个月将开展工作分析。小王负责销售部门各个岗位的工作分析，他决定从普通销售员进行分析，从下往上分析，把销售经理放到最后。事实上，普通员工态度并没有小王预期的那样配合。“工作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干”资历深厚的销售人员直接质问小王：哦，是不是要裁人了？，还有些人则回答“手头比较忙，等过一阵子再谈吧”Q:出现以上一些情况的原因是什么？如何解决？情境2：人力资源经理Luna,刚从外企跳槽到一家民企，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理办法，老板马上点头和答应，还很配合的做了宣传和动员。Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人要干三个人的活，我每天都要加班到9点以后才回去，你们别再给我加工作量了。多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。而且还根据工作分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量进行了调整，几乎每个人都被分配到更多的活，有了前车之鉴，大家都忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析得很累”。Q:以上情境对你有什么启示？情境3如果你是A或B该如何对话？A工作分析师B公司的人力资源经理助理Q:“请你谈谈你这份工作对公司的价值”5、收集和分析工作的背景资料组织内的环境信息组织外的环境信息………………标杆企业………………………………………………………第三章职位描述的构建分类内容项目项目内涵应用目标核心内容

工作标识工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等工作概要关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述。工作职责该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任。工作关系该职位在组织中的位置。选择性内容

工作权限该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。组织优化、职位评价履行程序对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述。绩效考核、上岗引导工作范围该职位能够直接控制的资源的数量和质量管理人员的职位评价、上岗引导职责的量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核工作条件职位存在的物理环境职位评价工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位评价工作特点与领域上岗引导/职位评价（1）工作标识工作标识是关于岗位的基本信息，是一个岗位区别于其他岗位的基本标志。（2）工作概要用简练的语言文字概述工作的总体性质、工作任务和要达到的工作目标。工作目标的层层分解

n

组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关？

n

该职位如何对这部分组织目标作出贡献？

n

如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？

n

我们究竟为什么需要该职位的存在？组织目标：三年内成为省内最大的房地产开发商，五年内实现公司上市，成为东部地区具有很强竞争力的房地产开发商。Q:根据组织目标如何分解为人力资源部门的目标和薪酬主管、招聘主管、培训主管岗位的目标？通过战略目标层层分解获取职位目标示例工作概要通常的格式是：“根据……”+工作行动（动词）+工作对象+工作成果例子：工程师职位的工作目的是：根据生产和调试的需要，设计工程项目所需图纸，确保工程图纸按照工程项目要求，保质保量、及时完成。销售经理职位的工作目的是：根据公司的销售战略，利用和调配销售资源，管理销售过程，开拓和维护市场，实现公司经营目标和销售目标。Q：举例说明请大家写出人力资源经理和生产部经理的工作概要（3）工作范围所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中的必备内容，而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容。某公司销售部经理的工作范围示例经济方面非经济方面前年年销售额：4亿元人民币部门总人数：15人去年年销售额：6亿元人民币下属人数，直接：高级主观2人，主管3人间接：专员10人今年预计销售额：8.7亿元人民币全国代理商的数量：一级代理商25家，二级代理商89家今年部门费用预算：30万元人民币经济方面非经济方面今年的年度工资预算：5320万元人民币今年的年度培训经费预算：90万元人民币今年的年度招聘经费预算：16万人元民币今年的部门办公费用预算：9万元人民币部门总人数：11人下属人数，直接：高级主观2人，主管2人间接：专员7人公司员工总数：1500人经济方面非经济方面今年的年度市场推广费用预算：2600万元人民币，包括：广告费：1300万元人民币促销费：800万元人民币新产品推广费：500万元人民币部门总人数：13人下属人数，直接：高级主观5人，主管4人间接：专员4人产品数量：A产品万、B产品万C产品万、D产品万某公司人力资源部经理的工作范围示例某公司市场部经理的工作范围示例（4）工作职责工作职责是工作描述的主体，是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。它说明了该岗位需要通过一系列什么样的活动来实现组织目标。4.1工作职责的基本特征成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。即它要表达的是该职位要完成什么工作，以及为什么要完成这些工作，而非如何完成这些工作。完备性：它表达了该职位所要取得的所有关键成果

稳定性：工作职责仅仅包含该职位的稳定性的工作内容，而不包含上级那些临时授予的、动态性的工作内容。

独立性：每一项工作职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。

系统性：同一职位的若干项工作职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。4.2职责梳理的方法基于战略的职责分解工作职责分析的步骤人事经理成果领域分解图关键成果领域所要达成的目标部门预算确保部门预算与组织的战略与整体预算保持一致。人力计划确保人力资源计划与战略、组织结构保持一致。招聘录用提高招聘工作的效果与效率，并确保空岗的关键职位的能够及时得到高质量的人员补充。人力配置提高组织内各部门、各职位的人事匹配。培训开发提高培训组织的效果与效率。薪酬管理确保组织能够有效的吸引、激励和保留人才。绩效管理保证绩效管理循环的正常运行。员工关系避免员工不满与劳动纠纷的发生。人力资源经理成果目标示例正向目标反向目标支持目标确保……保证……促进……提高……提升……完善……防止……避免……防范……致使……作为……供……支持……提供……利于……帮助……实现……控制……行动方式+具体对象确定达成职责目标的行动示例职责目标（成果）

以确保本部门的年度费用与公司的经营计划和预算保持一致具体对象本部门年度费用预算关键成果领域行动方式部门费用控制制订、执行和监控形成初步职责描述基于流程的职责分解职位A职位B职位C流程职位与流程的关系一是要理清该职位与其他相关职位之间的职责边界；二是要界定该职位在各项职责上所扮演的角色，进一步职责描述的准确性和规范化。4.3职责内在关系的四种类型

流程型并列型网络型混合型职位目标类型图示职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入。存在这某一核心职责，其它职责彼此并列，其成果成为该核心职责的工作输入上述几种类型的混合体。应用范围最广。逻辑关系流程型职责示例——某公司的市场部经理

1、收集、整理、分析主要政府政策及相关市场信息，编辑信息简报，建立顺畅的信息渠道，为领导进行战略决策提供依据。2、与业主沟通，收集业主项目招标意向、资质、标底等信息，融洽客户关系、掌握客户资源，以确保公司的项目投标的成功率。3、拟制项目整体的策划方案并根据项目所处的不同阶段草拟和执行策划建议书，以实现对项目前期实施过程的具体细节进行预测和有效的监控4、依据公司对项目标书的具体要求和业主的实际情况，参与制作标书，确保标书的新颖性、实用性和成功率。5、投标结束后，牵头汇总具体投标项目的投标总结和归档，并逐渐建立客户及竞争对手档案，为下次竟标提供相关信息。6、项目中期，与业主联系，获取业主对项目施工的意见反馈，以利于树立公司的良好形象和业主的二次开发。前期调研阶段投标与竞标阶段项目计划阶段项目计划阶段投标结束总结阶段项目执行阶段并列型职责示例——某高校院系办公室主任提供本院教授级以上人员的用车服务。提供财务用车、行政用车、外事用车服务。到校后勤处联系车队。公务用车服务提供来访者在出发地与学校之间的往返用车服务。根据来访者需要，协助安排来客食宿接待学院来客了解行政人员对办公用品的需求。在金额规定范围内，采购优质适用的办公用品。协助教务秘书选购相关教材，并提供运输。到劳动部、劳动协会、教育部等有关机构取送文件和办理相关手续。行政服务工作采购固定资产登记固定资产卡片。报上级复批。日常维护固定资产。年底核查、清算固定资产。固定资产管理工作基本职责网络型职责示例——某公司的战略分析高级主管收集行业信息，分析行业的发展趋势收集竞争对手的信息，监控竞争对手的动态与竞争策略收集并传达国家的产业政策与宏观经济信息，并分析其对本行业和本公司的战略影响分析组织内部的战略资源，发现组织的优势与劣势起草公司的长期、中期战略规划与公司的年度经营计划分析组织内部的战略变革因素，并形成对变革支持与阻力的判断

去除职位之间的职责重叠，填补职责真空该职位与上、下游职位之间是否存在着“职责上的重叠”？该职位与上、下游职位之间是否存在着职责上的真空——即需要有人完成，而实际上两个职位都没有照顾到的职责？该职位与其他职位之间的错位——即本来应该由某职位完成的职责，却由其他职位完成？

将该职位的职责描述与其上下游职位之间的职责描述进行对比，看是否存在着两者都要完成的同样的职责，并扮演同样的角色。对该职位的上、下游职位的任职者进行访谈，主要提出以下问题：是否存在着本来该有你完成，而现在却由其他职位完成的职责？是否存在本来应该由其他职位完成，现在却由你完成的职责？职责描述的对比流程访谈4.4职责的书写：1、对计划、制度、方案、文件等编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见2、针对信息、资料调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理3、某项工作(上级)主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估4、思考行为研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划、5、直接行动组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、6、上级行为许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定7、管理行为达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督8、专家行为分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价9、下级行为检查、核对、收集、获得、提交、制作10、其他维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用常用动词书写规则、必须采用“动词+名词+目标”或者“工作依据＋动词＋名词＋目标”的书写格式；、必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等；、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件中予以解释；、当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义，需要进行分别表述。职责描述书写的次序安排逻辑关系流程型并列型网络型混合型根据职责的重要性排序和时间花费的百分比排序来进行安排。根据职责内在流程的逻辑关系来进行安排。先按照重要性排序来书写过程型职责，最后书写总结性职责。存在着若干组流程，在组与组之间按照重要性来进行安排，在同一组内部按照流程来进行安排。次序安排4.5职责的定量化信息

评价性的数据对职位的隶属度是否执行执行的频率所花费的绝对时间所花费的相对时间职责或任务的重要性职责或任务的复杂性职责或任务的失误后果职责或任务学习的难度工作分配资源分配时间管理工作评价与薪酬决策关键职责识别与绩效评价培训与开发描述性的数据用途数据的类型职责时间根据年度工作需要，参考上级年度工作计划，起草公司年度审计工作计划，为公司审计工作的开展提供指导与依据。5%根据公司年度审计工作计划，参与、组织与指导审计处对公司各独立核算单位进行常规审计，对其日常经营与管理过程进行监控。20%根据公司年度审计工作计划，参与、组织与指导审计处开展公司及下属经济单位的债权债务审计、违规违纪审计、剩余物资、账外物资审计，为公司的业务运行提供有效的预警。25%根据公司年度审计工作计划，参与、组织、指导项目经理经济责任审计，为综合、如实地反映项目经理的业绩提供保障。25%根据不同的审计类别，撰写重要的审计报告，针对被审单位的问题，提出建设性的改进建议，为公司经营管理提供增殖服务。10%根据上级机关的要求与审计处年度工作需要，组织公司审计人员培训，提升审计人员的业务知识与技能。10%制订部门内部组织与人员管理方案与制度，培养、考核、激励部门下属人员，确保部门工作高效开展。5%4.6履行程序（责任细分）工作职责关注的是该职位“主要做什么”，以及“为什么要做”？而履行程序关注的则是“如何做”。主要应用于绩效标准的提取和新员工的上岗引导，同时它对于职业规范的建立也具有十分重要的作用。工作职能工作职责履行程序工作要素职位目标上行法下行法职责分解法归纳法接受人力资源部部长经理指派，起草人力资源配置的管理制度及实施办法，征求人事董事管理高级主管意见修改后，报总经理办公会审批实施报人力资源部部长审核，

设计人力资源配置的管理制度及实施办法，以提升公司的人事匹配与人力资源的合理使用

工作输入工作过程工作过程工作输出工作职责通过“下行法”建立履行程序的示例——人力资源配置主管根据学院和教研室的讨论和院长批文，制订招生目录。编辑往年试题，向考生提供往年试卷。审查考生的背景资料，以确认其是否符合报考条件，并编制考生报名一览表。向考生提供考前咨询，解答考生的报考疑难问题。准备向全国各考点的考生寄送考试试题。研究生的招生工作：对硕士和博士研究生的招生工作进行准备，向考生提供咨询和服务，确保招生工作的正常开展。工作职责访谈根据学院和教研室的讨论和院长批文，制订招生目录。编辑往年试题，向考生提供往年试卷。审查考生的背景资料，以确认其是否符合报考条件，并编制考生报名一览表。访谈通过“上行法”建立履行程序的示例——某高校研究生教务秘书基本职责序号职责时间%1起草、实施人力资源配置的管理制度及实施办法202承办新员工招聘工作，制定、执行大中专毕业生接收计划153组织专业技术资格申报工作104.办理人员政审105.管理人事档案，办理人员离职手续，执行人力资源基础管理工作15职责履行程序序号程序1接受人力资源部部长经理指派，按照现代企业制度的要求，起草人力资源配置的管理制度及实施办法，征求人事董事管理高级主管意见修改后，报人力资源部部长审核，报总经理办公会审批实施；对人力资源配置的管理制度及实施办法及时提出修订意见，经人力资源部长审核，总经理办公会批准后修改、实施。2对外发布招聘信息，同时与人才机构联系，收集应聘材料，在人事董事管理高级主管的指导下筛选应聘材料，向人力资源部部长推荐面试人选，准备面试材料，组织面试；根据人力资源部部长的要求，将面试结果通知相关人员，为被录用者办理录用手续。汇总各控股子公司报送的大中专毕业生需求计划，编制公司系统大中专毕业生接收计划，提交给人事董事管理高级主管审核。计划批准后执行。3根据电力行业专业技术资格评审的有关要求，发布通知，收集申报材料并向相应专门机构报送申报材料，参与评审组织工作；建立和维护公司职称人员信息库4查阅人事档案，对拟出国人员进行政治审查，报人力资源部部长审核后送综合管理部。根据人力资源部部长的要求，对其他人员进行政审。

5遵循公司档案管理规定，管理公司本部人员及控股子公司高级管理人员人事档案，按照规定程序存放、借阅和使用档案。根据人力资源部部长的要求，录入、维护人事基础信息库；牵头办理离职人员手续。承担印制公司员工名册等基础管理工作。（5）工作权限工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于管理人员的职位描述与职位评价，以确定职位”对企业的影响大小”和“过失损害程度”。工作权限一般包括三个部分：人事权限、财务权限和重大的业务权限。知情权备案权建议权提案权审核权决策批准权执行权职位描述中关注的权限权限的度量尺度

财务权限：批准……元以内的……费用人事权限：批准……类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等；业务权限：批准……（事项）分权手册财务分权部分权责事项董事会总经理业务决策委员会项目经理部门经理财务部经理财务部差旅费3000元及以内批准批准审核备案3000元以上批准提议提议审核备案业务招待费1000元及以内批准批准审核备案1000元以上批准提议提议审核备案礼品费2000元及以内批准批准审核备案2000元以上批准提议提议审核备案人事权限财务权限重大业务权限批准本部门新员工的录用；批准本部门员工的7天以内的出差；批准本部门员工7天以内的病假和3天以内的事假；批准本部门3000以内的差旅费、1000元以内的业务招待费、2000元以内的礼品费；批准本部门500以内的办公用品购置费、1000元以内的设备租赁费、30000元以内的固定值产购置费；批准……范围以内的图纸变更；批准……材料质量检查；如何通过分权手册得到工作权限的描述示例——某公司业务部门经理（6）工作绩效标准指在明确工作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定。从正面的角度考察该项职责是否完成，以及完成的效果。如：如目标达成率、计划执行质量、准确性、及时性等；适用于那些从正向角度易于衡量的工作职责；从方面的角度来考察职责的完成效果。如：差错率、失误率等；适用于那些从正面角度不易衡量工作效果和质量的工作职责；正向的业绩标准反向的业绩标准业绩标准的两种类型1）关键性：即业绩标准变量对该职责的最终完成效果的影响程度。影响程度越大，则该业绩变量越可取。因此，最终结果标准比从关键控制点中寻找出来的过程性标准更好。2）可操作性：即业绩标准是否可以转化为实际能够衡量的指标。包括是否可以收集到准确的数据或者事实来作为考核该标准的依据；是否可以量化，如果不能量化，则是否可以细化，以避免单纯凭感觉打分的现象发生。3）可控性：即该业绩变量受到任职者的工作行为的影响有多大，是更多受到任职者的控制，还是受到外部环境的控制。一般认为，如果任职者对该业绩变量的控制程度小于70%，则认为该变量必须舍弃。4）上级职位的认可：业绩变量的选取还必须得到该职位的上级的认可。业绩标准的筛选标准（7）工作联系人力资源经理的工作联系工作联系直接上级行政总监直接下级招聘专员、绩效专员、薪酬专员、培训专员、培训师、人事文员职位/部门/机构内容本部门的沟通关系招聘专员指导、接受汇报绩效专员指导、接受汇报…………本公司内的沟通关系公司各部门关系协调、人力资源管理本公司外沟通联系人才市场招聘、获取人才信息高校就业办招聘、获取人才信息劳动局手续办理，政策学习下岗安置办招聘、获取人才信息保险保险办理和缴纳（8）工作环境与条件工作条件：任职者主要应用的设备名称；任职者运用信息资料的形式；工作环境物理环境：户内/户外、温度、湿度、照明、燥声、震动、粉尘安全环境：工作环境的危险性，职业病，精神紧张程度，工作出差比例社会环境：孤独程度，部门同事间的关系维度

具体界定选择工作时间的波动性

定时制：一个工作周期内（管理人员一般为一个月，或者更长）基本上，工作量没有太大的变化，比如出纳员。适度波动：一个工作周期内，出现以天计的工作忙闲不均的情况。比如工资发放的主管，在月末比较忙，而平时工作比较简单。周期性：在长期的工作过程中，出现强烈的反差，比如市场人员，在投标前期工作极其紧张，但是交接工程部门以后，相对轻松。出差时间的比重

经常出差，占总时间的40％以上出差较为频繁，占总时间的20—40％出差时间不多，占总时间的10—20％很少出差，占总时间的6—10％偶尔出差，占总时间的0－5％工作负荷

轻松：工作的节奏、时限自己可以掌握，没有紧迫感。正常：大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长，一般没有加班情况。满负荷：工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到紧张，出现少量加班。超负荷：完成每日工作须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，经常感到疲劳，有经常的加班现象。工作特征示例机械操作工工作环境的主要因素工作环境空气油污粉尘液体气体噪音温度通风照明火花飞溅铁屑飞溅电弧光地面清洁设备清洁警觉程度危险程度紧张程度下列各指标按照工作环境条件的恶劣程度，从低到高分为5个等级。等级越低，工作条件越好；等级越高，工作条件越恶劣。

1．空气：指工作时间内，岗位周边环境的空气质量。清新12345污浊2．油污：指工作岗位和工作台面上油污的多少。无12345有3．粉尘：指工作岗位周围空气中粉尘的多少。少12345多4．液体：指操作时经常接触到的化学液体的有害程度。无害12345有害5．气体：指操作时经常接触到的化学气体的有害程度。无害12345有害6．噪音：指工作环境周围（半径30米内）较大声音的程度。小12345大7．温度：指工作场所的温度是否适宜。适宜12345不适宜8．通风：指在有烟雾或其他不良气味的工作环境中空气的流动情况。好12345不好9．照明：指工作场所的光照程度。明12345暗10．火花飞溅：指操作时是否有火花溅出。无12345有11．铁屑飞溅：指操作时是否有铁屑溅出。无12345有12．电弧光：指操作时是否产生电弧光。无12345有13．地面清洁：指工作岗位所在地面的清洁程度。洁12345脏14．设备清洁：指操作时所用的设备、模具、夹具、工具、量具、辅具的清洁度。洁12345脏15．警觉程度：指在操作中是否需要随时注意周围所发生的一切。小12345大16．危险程度：指万一由于操作不慎给操作人员或他人造成的危险的程度。小12345大17．紧张程度：指时间上的持续作业和上下工序间的连续作业所形成的压力。小12345大机械操作工的工作环境评定量表工作描述范例某航空公司办公室副主任职位说明书职位编号H0012职位名称办公室副主任所属部门地服办公室职位类型管理类上级职位办公室主任编制日期2003年10月工作概要负责机关日常行政管理，督促行政、业务文件的审核、把关工作，提高公文质量。保证领导指示的上传下达。工作职责和绩效标准工作职责负责程度占用时间绩效标准1.文件的起草和审核按照公司公文要求，对文秘档案科起草的公文以及传递到办公室的所有公文进行审核、把关、并监督修改，以确保公文质量。部分15%审核的及时性公文的明确性2.公文分发的监督监督地服收发室、文秘档案科按照公文流程进行公文的分发、传阅和转发，以提高文书处理效率，确保工作进程和质量部分15%公文分发的及时性3.值班表的编制根据部领导下月工作计划，当月编排下月部领导值班表，按时下发，并协调部领导的临时换班，以保障一线管理全部5%计划的合理性…………4.其他完成上级布置的其他临时性工作10%工作关系与工作条件工作关系直接下属人数11内部主要关系地服各部门/公司机关/客运营销部外部主要关系华北局首都机场可转换的岗位工作条件与环境工作场所办公室工作时间固定电话使用设备电脑、复印件、传真机、打印机、电话工作分析的结果2：工作规范工作规范又称职务规范或任职资格，是指任职者要胜任这项工作必须具备的资格与条件，说明一项工作对承担这项工作在教育程度、工作经验知识、技能、体能、个性特征方面的最低要求，而不是理想的任职者形象工作规范的内容一般的人员任职条件（1）身体素质（2）心理素质（3）知识、经验（4）职业道德：如财务人员，律师，教师管理职位工作规范内容1、知识要求最低学历专门知识：胜任本职位工作所具有的专业基础知识与实际工作经验政策法规知识：即具备政策、法律、规章或条例方面的知识外语水平熟练程度相关知识本职位主体专业知识以外的其他知识知识要求可采用：精通、通晓、掌握、具有、懂得、了解6级表示法进行评定能力要求——胜任素质模型胜任力（Competency）又称胜任特征，源于哈佛教授麦克里兰McClelland)

博士在美国国务院对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，标志着胜任素质运动的开端82技能(skills)：完成一项具体的体力或脑力工作的能力。知识(knowledge)：一个人拥有的关于某一具体领域的各种信息或情报。社会角色（socialrole

）：一个人力图向他人呈现的形象自我认知(self-concept)：一个人对自己的看法，即自我认同的内在本我。特质(traits)：个性、身体特征及对外部环境与各种信息所表现出的一贯反应动机(motives)：推动一个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。

冰山模型技能知识社会角色自我认知特质动机冰山模型能力维度与要素表知识与技能主动性；领导能力；指导他人；人才培养；建立政治联盟；企业家精神；建立关系认知过程演绎思维；归纳思维；试错能力；战略思维；发现机会感知信息搜寻；人际理解；组织意识自我观念动机成就动机；权力动力；对秩序与质量的关注；客户服务精神3经历要求胜任本工作的工作年限。心理图示法对工作规范的表述，有基本任职资格条件，也包括对人员心理品质的分析，而如何表述，则可采用图示法。心理图示法（Psychogram）又称心理图析法。分为：个体心理图示：员工具有的能力水平工作心理图示：工作要求的能力水平任职者身心特性要求分析表举例身心特性是否需要工作中的重要性备注1.不重要2.稍重要3.较重要4.重要5.很重要1.口头表达能力2.创造力3.理解力4.社交能力5.事业心6.责任心7……心理图示的具体表达形式（一）计分法一般把操作活动涉及的心理能力归纳为25-30种，然后通过访谈和问卷手段，为所分析职务的每种能力用5点计分，或7点需要制定每个分值的标准。按分值画出折线图（二）文字表达法侧重于用文字描述某职位对任职者心理品质的具体要求，具有突出重点，分析细致的优点，但是缺乏量化估计，无法定量分析例子：电话铃调整工人的心理表心理品质主要用途对物体差别的感受性（小于1毫米）用于发现铃盖的缺口缝隙音色、音长、音高差别的听觉记忆用于迅速把握和记忆优质和有缺陷的铃声………………（三）表格法对任职者心理品质的要求，各种品质的重要性，训练时间和原因等内容心理图示法的运用比较不同职务的心理能力差异。员工素质与职位要求的分析职务智力语言数字计算空间形象形状知觉书写材料创造思维社会交际理解能力I323542432231324353335443352324234544233Chapter4工作分析的方法

需要多种方法的结合问卷调查法工作实践法

直接观察法访谈法典型事例法（一）问卷调查法概述：问卷调查法是工作分析最常用的方法之一，是指通过调查问卷来获得工作分析的信息，从而实现工作分析目的的方法。一、问卷调查的基本程序调查准备阶段设计调查问卷阶段填写调查问卷阶段回收处理调查资料阶段整理分析调查问卷阶段二、调查问卷的设计类型调查问卷分为开放式调查问卷和封闭式调查问卷。开放式调查问卷：“请描述下你所从事工作的工作职责和内容”封闭式调查问卷：“选择题”Q:开放式调查问卷和封闭式调查问卷有何优缺点？三、调查问卷内容与项目的设计调查目的工作目标与工作内容工作职责任职资格绩效标准工作复杂程度工作时间劳动强度工作环境工作描述√√√√√√√工作设计√√√√√√√工作岗位资格要求√√√√制定培训计划√√√√√人力资源开发√√√√工作比较与评价√√√√√√√√绩效评估√√√√薪酬设计√√√√√√√√四、问卷设计与运用中的要求（1）问卷设计根据不同目的，使用不同类型的问卷最好是可量化的问卷语言简洁易懂，必要时加附加说明逻辑次序排列问题在内容顺序上，一般应遵循由浅入深、由易到难的原则；在问题的性质上，一般将敏感性问题和开放式问题放在问卷后面，

范围是一般到具体问卷不宜过长（2）问卷试测在初稿的基础上，选取小部分岗位进行试测。（3）调查样本的选择和确定调查样本可选择任职者本人，任职者的上级和下级，以及代表性的其他成员。（4）调查过程：答疑解惑（5）问卷的回收与处理五、问卷调查法的优缺点优点：能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低。调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点：设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。六调查问卷的类型（一）通用的职务分析问卷/针对某一专业岗位的问卷（二）既有效度、信度很高的标准问卷（如PAQ），也有非标准化的问卷。（三）既有针对脑力劳动者、知识工作者等管理、技术岗位的问卷，又有针对蓝领操作工人的问卷（四）既有结构化程度较高的问卷，也有开放式的问卷一般工作分析问卷（部分）1.职务名称_______2.比较适合任此职者的性别______3.最适合任此职者的年龄是______4.能胜任此职者的文化程度是______5.此职的工作地点是在______6.此职的工作主要是在______（75%以上的时间）7.此职工作信息的来源主要是______（书面材料，数字材料，图片材料……）推销员工作分析问卷（部分）说明以下职责在你工作中的重要性（最重要的打10分，最不重要的打0分，标在右侧的横线上。1.和客户保持联系2.接待好每个客户3.详细介绍产品的价格4.准确记住各种产品的价格5.拒绝客户不正当的送礼6.善于微笑7.送货上门8.参加在职培训……基本信息调研性别年龄：注意各段的节点学历教育程度婚姻状况在公司任职年限在岗任职年限收入状况企业规模企业年限企业性质(一)职位分析问卷法(positionanalysisquestionnaire，PAQ)PAQ是由19世纪50年代末，心理学家麦考密克耗费10年时间所设计的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法。“人员导向”“更多的是普通工人的行为”七、常用的工作分析问卷PAQ的结构图六大分析维度使用的范围：在职者使用该项目的程度和内容职位的重要性：职位细分出来的活动对于执行工作的重要性时间总量：花费时间的比例发生可能性：工作中遭受伤害的可能性程度项目适用性：某项目是否可用于该职位（两分法）专用代码：用于特殊项目的分析LIkert6或13级量表。PAQ问卷法范例PAQ的优点：它可以将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，这样就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。PAQ的缺点:只对体力劳动性质的职业适用性好，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；此外就是PAQ的可读性差，没有受过10--12年的教育无法理解其全部的内容。(二)职能工作分析法(Functionaljobanalysis，FJA)该方法有两种，一种是美国劳工部的以工作为导向的工作分析方法。该系统主要目的在于找到一种能够对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。这种方法假设每种工作都包括三种最基本的工作职能：数据(data)、人员(person)、事务(task)，每种职能都划分出了若干难度等级。八数据分析信度分析因子分析多选题处理信度分析output因子分析多选题处理(二)观察分析法——百闻不如一见观察法概念日常观察：一般是一种无意识无系统的观察科学观察：

在社会研究中，我们所说的观察（Observation）指的是带着明确的目的，用自己的感官和辅助工具去直接地、有针对性地了解正在发生、发展和变化着的现象。它是日常生活中人们对各种事物的观察有所不同，要求观察者的活动具有系统性、计划性和目的性。而且要求观察者对所观察到的事实作出实质性的和规律性的解释。观察法类型根据观察的场所不同划分：实验室观察和实地观察根据观察的程序不同划分：结构观察（可定量分析）和非结构观察（可定性分析）根据观察的对象不同划分：直接观察正在发生的人和事；痕迹观察和行为标志观察根据观察者的角色不同：非参与式观察和参与式观察半参与式观察指研究者的身份对于所研究的群体来说是公开的，明白的表示你是在进行研究。同时，研究者又被这个群体所接受。允许他参加群体活动。如怀特的“街角社会”参与式观察：如罗森汉的心理学实验观察法的步骤确定观察目标掌握现有信息观察计划的制定观察实施观察数据的整理和分析观察法的特点优点：收集的信息多为一手资料，比较客观准确收集信息广泛灵活性较强，可根据不同的目的有选择的收集信息缺点：耗费时间，人力财力被观察者会表现得更加努力。任职者信息很难观察知识工作者，智力工作，不适用。（三）访谈分析法访谈的功用访谈的准备访谈的实施访谈的汇总访谈准备的步骤3.构建访谈提纲1.明确关键议题2.形成初步假设4.沟通访谈内容5.选择访谈对象6.确定日程安排万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究1.请简要说明概括您的职位在本公司的位置2.该职位主要的工作内容和要达成的目标3.您的主要工作职责是什么？4.完成工作的步骤和程序。5.怎样完成这些职责，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么？6.请指出以上各项职责在总工作时间中所占百分比？7.请指出您的工作职责中最为重要，对公司最有价值的是什么？8.请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式有哪些？9.请就以上工作职责，浅谈出色完成这项职责的标准有哪些10.组织所赋予您的最主要的权限有哪些？11，请问您工作中自主决策的机会有多大？12.这些权限有哪些是合适的？有哪些是要重新界定？13.工作失误带来的影响有哪些？是否严重14.要出色完成职责，需要哪些专业知识和技能15.您认为要出色地完成各项职责，需要什么样的个性品质？16.要出色完成各项职责，需要什么样的工作经验17.工作是否需要联系内部和外部人员?频率如何18.工作负荷如何？是否经常加班？工作环境如何？对生理和心理有何影响？写出所有需要答案的问题确定真正需要什么定义清楚此次访谈的目的为什么要跟这个人进行访谈逻辑树的用途议题一议题二

议题N从一个被粗略界定的复杂问题...明确完整利于操作…到有完整内在联系的一系列相关议题那么，现在我该做什么呢？逻辑树只有选择到合适的访谈对象，才能获得最有效的信息，因此访谈之前，需要做好充分的事务准备成立访谈小组沟通访谈需求拟定工作安排汇总访谈成果提炼关键发现，撰写访谈纪要分享访谈成果，推进推广进程访谈人必须事先整理思路明确访谈目的掌握时间安排（如：各议题的时间分配）深度重要还是广度重要？时间限制？区别“必须了解的信息”和“最好了解的信息”确定最终目标–“在访谈结束之前，我最想问的三个问题”目录访谈的功用访谈的准备访谈的实施访谈的汇总营造良好的访谈氛围自我介绍感谢被访者，解释访谈的目的及时限营造良好氛围，增加好感说明访谈记录保证严格保密态度友好常用的介绍词××先生/女士：您好，我叫××，是这次工作分析的访谈员。首先感谢您来参加工作分析访谈。工作分析的目的是要解决两个问题，明确企业每个职位都是要做什么工作的，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。这次邀请您来参加面谈是因为您有着长期和丰富的本岗位工作经验，您的配合使我们获得必要信息的重要保证。同时，我们将对本次谈话的内容做必要记录。在这里，我们向您确保访谈内容仅限于工作分析，并且将尊重个人隐私，确保您所谈内容的保密，请您不必顾虑，如实回答，您有什么问题吗？如果没有，我们开始访谈。对不同行为的反应被访谈者紧张或焦虑被访谈者滔滔不绝被访谈者沉默不语被访谈者态度充满敌意对不同行为的反应

向被访者明确阐述访谈背景解释此行的目的及被访者将获得的益处和被访者建立相互信任的关系轻松，自信被访谈者紧张或焦虑避免提开放式问题–

将其分解成具体的小问题具体明确提醒被访者时间有限被访谈者滔滔不绝和被访者建立相互信任的关系，找出共同语言及共同经历避免问封闭式问题，利用开放式问题引导被访者的思路被访谈者沉默不语当对我们生气时勇于承认错误或在可能时做些让步避免反过来生被访谈者的气当被访谈者因其他人生气时不偏不倚巧妙地更正错误信息，不要质询被访谈者的坦诚意见被访谈者态度充满敌意有效聆听的障碍有哪些？

主观印象打分

喜欢争辩

猜测对方想法

个人感情因素

对方讲时考虑下一个问题

有效地聆听用关键词总结听到的信息从长篇大论中搜集到有价值的信息注意潜台词找出没有用语言表达出的线索不断地总结、归纳并及时地与被访谈者核实鼓励被访谈者打消被访者的顾虑畅所欲言表示投合默契认可/表扬质疑并刺激外部奖励或威胁四种积极倾听的技巧解释反射感觉反馈意思大胆设想解释：讲者：我觉得很压抑，因为我自愿加班加点，尽了最大的努力，按时完成了项目，但是好像人人都不赞同我。听者：看上去你很失望，你没有得到足够的支持。讲者：是的，正是这样，并且……反射感觉：讲者：我真的厌烦极了，这项预算非常不精确，他们希望我严格管理。我花费大量的时间熟悉他们，发现错误，却耽误了我的工作听者：是的，真是够烦的。讲者：关键是还有许多事情要做，我需要有人去做，我的大脑须要休息听者：听起来你确实厌烦极了反馈意思：讲者：你不在时发生了许多事情。李撞了车，须要几天才能治好；王患了流感，张扭伤了脚腕子，此外，我们必须有一份临时计划，不知谁把我们的文件弄丢了，你回来了我真高兴。听者：听起来你做了大量的工作，而且一直忙到现在对吗？讲者：我要说的是，如果由我自己来做，我会把一切管理的井井有条，并且我已经在做了大胆设想：讲者：我真不知道该如何选择，每项活动都有赞成和反对两种意见，而且反应都相当强烈。听者：如果我处在你的位置上，我想我宁愿慢些做出决定，以免得罪某一方讲者：是的……我想我须要更多信息，或许我应该再收集一些意见，向有这方面经验的人请教。结束访谈总结要点提出最后一个开放式问题“有没有什么没有谈到的问题您想补充的？”就下一步工作达成共识为今后进一步提问留有余地谢谢被访谈者访谈的功用访谈的准备访谈的实施访谈的汇总共享访谈结果修改补充原始记录正式访谈记录补充遗漏加入背景资料适当引用原话确保访谈记录真实性和客观性充分反映被访谈者的观点和看法小组共同找出关键信息考虑哪些结论/观点是可行的汇报内容繁简适当向工作小组介绍访谈情况访谈纪要的一般格式一致的格式更有助于沟通——不管是在小组内部还是公司内部背景介绍访谈目的人员、地点、时间营销团队情况被访谈者的背景访谈气氛总结关键发现/假设和支持性证据/论据被访谈者的判断和结论访谈者的结论论据明确下一步工作如需要附上其它文件其他信息及时撰写言简意赅、方便易用的访谈记录问题/陷阱访谈过后很久才提笔撰写，已经记不住多少东西了每天结束之前完成访谈记录——不要积压常规原则访谈记录过于详细——只见树木，不见森林先说明主要观点，辅以理性解释，再展开细节几次访谈之后开始说明哪些是新的观点，哪些只是再次确认的观点总是引用一些原话（可以在稍后加以解释）每次访谈记录以不同的方式记录或总结在进行访谈之前就准备好沟通的方式

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分类的电子表格

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已列好标题的空白访谈记录访谈数据的整理与访谈对象的主管进行沟通，确定信息的真实性剔除无效的信息按岗位、部门记录分类形成初步工作分析文件（四）工作日志法指任职者在一个周期内，按时间顺序准确、详细记录自己的工作内容、工作过程以及责任、权利、人际关系、工作负荷、感受等，然后经过归纳分析，实现工作分析的一种方法。适用于原始工作信息收集方法。…………(五)资料分析法组织结构图、工作流程图、员工手册、企业管理制度、绩效评价标准、作业流程说明、工作环境描述、员工生产记录、工作计划、设备材料使用与管理制度、公司会议记录等ISO质量文件、国家或职业分类标准、行政主管部门文件、行业主管部门文件、行业协会等专业部门的技术文献、同行业标杆企业的职位信息描述等资料分析法信息来源优点：分析成本低，工作效率高缺点：只是对现有资料的提炼，加工，无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪。不太适合变动较大的企业需要。（六）关键事件法美国学者约翰弗拉纳根和伯拉斯，于1954年共同创立，是识别各种军事环境中提高人力绩效的关键因素的手段。关键事件指的是在工作过程中，对工作造成显著影响的事件，通常对工作的结果有决定性的影响，决定了工作的成功和失败，高效和低效。实施步骤1.关键事件的收集与确定（1）关键事件讨论会议6—12个工作专家，最好是有5年相关工作经验，口头表达能力强，好奇心强（2）访谈法：BEI行为事件访谈法（3）问卷法：最好提供样例关键事件的例子不负责任的行为的定义：涉及不严肃认真地对待工作，拒绝遵守规程以及显然缺乏对后果的考虑而妄动。例子：在不加思考的情况下采取行动经常恶作剧操作设备不仔细经常迟到或缺勤关键事件的例子——某人事专员的好的行为负责培训班的人事专员**，每次开课前都会与培训师联系，询问培训师有哪些额外的要求，如要使用那些仪器设备，是否有形的培训材料，而且每次都会至少提前20分钟到达教室，准备投影仪，扩音器，录像机和电视机等一起2.关键事件分类事件编写人的基本行为属性两组职务分析人员，对事件进行编码。设计编码词典举例：技术管理者胜任特征模型的构建McClelland开发的工作胜任力评估法（Klemp&McClelland，1986）。这种方法包含着心理学研究中的许多技术，如访谈法、行为事件访谈技术（BEI）、内容分析等方法，访谈技术：结合关键事件法而提出来的。采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。行为事件访谈法（Behavioral

Event

Interview）在20世纪70年代，在国际心理学界和企业界享有巨大声誉的哈佛大学教授大卫.麦克里兰(DavidMcClelland)博士为美国国务院实施了美国外事局甄选驻外联络官(ForeignServiceInformationOfficer,FSIO)项目。在该项目中，麦克里兰摒弃一切原有的主观判断标准和条件，行为事件访谈法的运作模式—BABEL—一-3（1）预研究

预研究具体包括访谈实施的技术、录音文本的编码等。练习的目标主要是研究小组成员能够从技术管理者的访谈文本数据中准确地识别出各种胜任特征的行为指标。选择7名技术管理者他们均为高绩效技术管理者，其中男性4名，女性3名。在访谈之前，对所有访谈者进行统一培训。访谈完毕后整理打印成文本编制的《技术管理者胜任特征编码词典》为蓝本，试编码，讨论好编码单元以及编码标准；与此同时对编码词典进行补充，然后研究成员一起讨论，在讨论基础上确保编码成员对该份访谈文本的编码达成一致意见。然后对第二份文本进行编码，从中挑出一致性比较高的两位成员来分别完成对剩余文本的编码。在此基础上，完善编码词典，最后形成本研究中的《技术管理者胜任特征编码词典》修订稿。（2）确定正式访谈样本来自南京地区医药、IT企业的技术管理人员（因访谈协议约定，此处并未列举企业名称和被访谈人名单）。其中优秀绩效组8位技术管理者，普通绩效组7位技术管理者。被访谈者自己并不知道自己属于哪个被试组，因此属于单盲设计。

（3）访谈及数据采集

————访谈准备—BABEL—行为事件访谈法及star工具二-1TextText访谈准备工作分析职位说明书访谈提纲访谈地点录音设备等（3）访谈及数据采集

——访谈内容介绍说明—BABEL—行为事件访谈法及star工具访谈内容介绍说明访谈目的访谈形式访谈信息的用途及使用者保密承诺目的：使访谈者与被访者之间建立相互信任关系，保证信息全面性。对被访者说明：（3）访谈及数据采集

——梳理工作职责—BABEL—行为事件访谈法及star工具通过访谈了解被访职位的实际工作内容：1）关键工作行为2）与其他职位的

工作流程关系梳理工作职责通过职位说明书了解被访职位的工作职责

“目前你的职位名称是什么？”“你负责向谁汇报工作？他的职位名称是什么？”“谁向你汇报工作？包括哪些职位？名称是什么？”“你的主要任务或指责是什么？在工作中做些什么？”“你某一天，某一周或者某一个月在做什么？”“有没有其他需要补充的内容？”问题举例（3）访谈及数据采集

——进行行为事件访谈—BABEL—1、您感到不太满意的事例？2、您觉得虽然通过了努力，但是结果不尽如人意的事例？3、您觉得给公司或自己带来负面影响的事例？1、您觉得取得成功的事例？2、您感到比较满意的事例？3、您觉得给公司带来了绩效的事例？4、您觉得受到大家好评的事例？1、您感到对您的工作生涯而言比较重大的事例？