企业经营全程中成本费用分析与有效控制

企业经营全程中成本费用分析与有效控制

前言：

麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。事实上，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。三鹿奶粉的质量成本企业的生命？

—趋势：困惑

上世纪70年代到80年代，世界前500强大企业，有1／3无影无踪。美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10％。中国国有企业每年平均30％的企业走向亏损。中关村每年60％的企业倒闭。案例思考:

※100元人民币和价值100元的材料掉在地上,你会有什么反应?※

因为一个人迟到而导致10个人的会议延期10分钟，会产生什么影响?

※50个人的一条生产线因品质不稳定而导致停线30分钟的代价是多少?

※因作业员操作方法不当,而导致每小时损耗

10个电子元件物料的代价是多少?启示：１成本是什么？

——是耗费！是损失！在此是损失。２质量成本有多高？

——直接损失23亿多元！

——直接加间接损失超过170亿元！３有必要进行质量成本管理吗？

——质量管理已经风起云动！讨论：过去，我（们）的企业为什么能够得到市场的认同？现在，这些得到市场认同的竞争优势还存在吗？未来，这种情况会出现什么样的变化？为什么？

一、成本管理概述

有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。但成本管理控制绝对不仅仅是单纯的压缩控制成本费用，需要建立起科学合理的成本分析与成本控制系统，让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。（一）企业成本的组成框架企业成本非税收成本税收成本可控成本不可控成本（一）企业成本的组成框架企业成本非税收成本税收成本直接成本费用成本（一）企业成本的组成框架税收成本税收处罚成本税收实体成本所得税成本流转税成本（一）企业成本的组成框架人力成本非税收成本销售成本营销成本融资成本管理成本生产成本采购成本产品设计成本产品质量成本包装成本案例：格力电器的资金成本管理2011年度报告——资产负债表单位：亿元资产总额其中：货币资金694160负债总额其中：应付票据应付帐款预收帐款长期借款短期借款应付债券57884154220716

０资产负债率83%2011年度报告——利润表格力电器风险大吗？高负债没有高成本！一.营业收入81,513,590,983.41减：营业成本71,357,344,804.45营业税金及附加303,391,572.74销售费用7,593,211,212.35管理费用1,463,454,763.41财务费用-526,658,247.21…………………………（二）成本控制与成本管理的区别

成本管理有很多要素，其中一个要素是成本控制。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。传统的成本管理以成本控制为依据，强调节约和节省。现代型的成本管理以获得经济效益取得持续性的竞争优势为主要目标，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。（三）导致企业的产品成本偏高的因素1、产能利用不充分导致产品成本增加

2、品质问题导致产品成本增加

3、生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加

4、人工效率偏低导致产品成本增加

5、库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加

6、内部物流不合理导致产品成本增加

7、原材料供应不及时导致产品成本增加

8、能源管理粗放导致产品成本增加

9、工艺布局不合理导致产品成本增加

10、采购方式落后导致产品成本增加

11、现场管理混乱导致产品成本增加

12、设备管理不善导致产品成本增加

（四）降低成本的战略思维：从传统思维向现代思维转变1、降低成本的传统战略思维：

★注重企业内部成本的削减

★降低成本纯是财务部门的事

★侧重绝对成本的降低而忽视相对成本的降低

★降低成本的核心是节约开支

2、降低成本的现代战略思维：

★降低成本是一项系统工程★低成本战略的核心是建立持久的低成本优势★提升客户价值，创造利润，注重相对降低成本★注重税务成本的控制和降低

案例分析1：巧签投资合同享受节税收益

案例背景：

某企业以现有设备和房产与一外商合资举办一家中外合资企业，该企业以设备1000万元（账面价格1200万元）和房产1000万元作投入，并且注册资本及其他投入均为1000万元，请问该企业应怎样签定投资合同才能使税收成本更低。案例分析2：沃尔玛的低成本竞争战略

案例背景：美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了低成本战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。

二、成本分析与控制方法（一）成本预算1、成本预算管理内部循环

2、企业基于前馈控制的成本预算管理流程

企业战略规划年度经营计划企业内外部风险的识别风险评估与分析成本前馈控制机制成本责任分解落实成本过程控制与考评企业管理诊断找到问题业务流程修改设计

标准化成本费用定额

梳理组织架构、定岗定编

预算前馈控制改进成本管理专项调查3、成本预算编制阶段制定成本预算的“圣经”：

SOP标准化流程成本预算单位材料消耗预算的编制编制依据

产品配方（BOM）、工艺流程、历史单位材料消耗数据、同行业单位材料消耗数据等编制方法

清单预算法编制口径

按产品编制案例：康师傅BOM制定工资费用预算的编制●编制依据￭奖罚办法、薪酬政策、同行业工资水平、人员编制、生产预算、历史工资数据等●编制方法￭增量预算法、清单预算法、弹性预算法、作业成本预算法●编制口径￭按部门及人员类别、级别分别编制单位产品人工成本预算的编制●编制依据

￭单位算产品人工费编制方法●编制方法

￭清单预算法●编制口径

￭按产品类别分别编制

制造费用的编制编制依据生产计划、生产预算、生产规模、工资预算、历史制造费用数据、同行业制造费用数据等编制方法对各项费用进行明确定义

划分为变动费用和固定费用

按费用各明细项目分别编制销售费用预算的编制●编制依据

销售计划、销售政策、费用控制办法、工资预算、历史营业费用数据同行业营业费用数据等、●编制方法

清单预算法、弹性预算法、作业成本预算法、概率预算法●编制口径

对各项费用进行明确定义

划分为变动费用和固定费用

按费用各明细项目分别编制

金额大的费用应编制明细预算

与上年同期对比

列明各费用比重

管理费用预算的编制●编制依据

工作目标、计划、工资预算、历史管理费用数据、同行业管理费用数据等●编制方法

清单预算法、弹性预算法、作业成本预算法、概率预算法●编制口径

对各项费用进行明确定义

划分为变动费用和固定费用

按费用各明细项目分别编制

金额大的费用应编制明细预算

与上年同期对比

列明各费用比重4、执行与控制阶段案例分享：基于业务流程的成本预算控制从陈同海、陈久霖、高山案得到的启示？（三）企业在战略层面上的降低成本策略1、低成本战略：企业降低成本的最优选择

低成本战略的内涵是，低成本战略是一项系统工程,一个企业的成本一定是低于同行业的平均成本水平或低于同行业中的主要竞争对手的成本，而且该低成本优势具有持久性性而不是短时间的优势。低成本战略的核心是建立持久的成本优势,而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。

澄清低成本战略的几个误解：误解一:以削减成本为目标的策略就是低成本战略。误解二：用静止的眼光看待原有的成本优势。误解三：将成本优势等同于单纯的降低生产成本。误解四：仅通过某一成本驱动因素，企业就能取得长期的成本优势。案例分析

某文具厂接到一个需求圆珠笔的订单，需求数量为3000PCS，而生产部门在生产过程中产出了3500PCS，也就是说，多生产了500支，假设每支圆珠笔的生产成本为1元，做为管理人员，你将如何看待这多出的500元成本？成本管理◆存货的浪费：其主要原因是:无祥实的生产计划无较准确的销售计划管理人员的陈旧观念生产过多是观念不同，而不是聪明度不同有了库存可以安心了这么多库存大有问题了成本管理◆动作的浪费

其主要原因是：●无正确的操作指导标准●对操作员没有做教育训练●现场区域规划不合理●无适当的辅助工具战略成本控制的实例分析指标类别成功指标及关键成功因素财务指标销售增长率、利润增长率、股利增长率、现金流、股票价格增长、债权与信用等级顾客指标市场份额及增长率、顾客服务、准时送获、顾客满意度、品牌认同等内部过程指标产品或服务质量、高生产率、技术革新、生产经营周期、废品减少、安全事故减少等创新与学习指标高层经理素质、企业文化、员工发展、教育培训、生产经营创新、管理创新案例：戴尔电脑公司——从战

略定位开始就关注成本战略选择相应经营策略1、满足知识层次较高的顾客

目标市场定位于公司和机构客户：他们电脑年度预算在100万美元以上；他们清楚地知道自己对电脑功能的需求并且对价格的敏感；提供服务并尽量减少支持成本。2、低成本经营尽可能靠近供应商以提供即时生产；实行订单的订货方式；比竞者推迟购买原材料、与某些供应协调；直接将部件运输给顾客而不需要通过戴尔的工厂中转。3、采用直销的方式

不向中间商做广告、不建立渠道、不需要价格保护。4、在因特网上销售

顾客预先支付货款，为戴尔提供了营运资金并且避免了融资成本；用少数的网络服务人员代替成千上百的电话销售员的工作。5、认真对待供应商

供应商被要求使用复杂的软件以进入戴尔工厂的物流系统；戴尔的工厂每天多次使用因特网向供应商订货，在真正需要的时候才补充库存。2.价值链分析行业价值链分析——行业价值链中的位置，以便寻求利用上、下游价值链管理成本的可能性企业内部价值链分析——消除不增值作业，内部价值链重组，为降低相对成本提供条件竞争对手价值链分析——测算竞争对手成本，明确自身优势，制定成本、价格等策略战胜对手传统成本分析战略价值链分析分析重点内部外部采用观点增值观点从原料到最后消费者的整个相连作业，即价值链观点成本动因概念成本动因单调，成本只是产量的函数，经常只在整个公司水平分配·多成本动因·结构性成本动因·执行性成本动因成本遏制哲学通过责任中心和产品成本问题达到成本的减少·

成本遏制是管制这些价值作业成本动因的函数·利用与供应商的价值链·利用与顾客的价值链·利用公司内部的加工链战略决策的视点没有明显的战略决策观点·

在单个作业水平确认成本动因，创造竞争优势·

每个价值作业，进行自制/外购或前向/后向整合分析·

分析指标量化，并评价供应商、买方市场和买方的联结

传统成本分析与价值链分析的区别

3、低成本战略的三种模式

（1）补缺战略（利基战略）指企业为避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突，受其攻击，而选定一个获利甚微或力量薄弱的产品或服务领域，集中力量进入并成为第一，同时建立进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的优势地位，获得高于同行业水平的收益。利基战略的利用必须具备以下条件：一是该市场有足够的购买力，从而可能获利；二是该市场有增长潜力，不会短期萎缩；三是企业有满足市场需要的技能和资源，可有效为之服务；最后是企业能够依靠已建立的客户信誉，保卫自身地位，对抗竞争者的攻击。

3、低成本战略的三种模式

（2）相关多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同，但在采购、市场、技术、管理、营销、投资区域以及资本等方面存在相关性的产品或服务的一种发展战略。多元化分为相关多元化和非相关多元化。非相关多元化既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危发展之路；而相关多元化虽然简单，成长速度相对较慢，但它却是一种相对安全、成功率高的企业成长模式。案例：格兰仕的相关多元化

3、低成本战略的三种模式

（3）竞争与合作战略竞争与合作战略即企业双方在竞争中合作，维持一种建设性、而非对抗性的博弈关系。著名银行家和金融家勃纳德·巴鲁奇说过：“你并不需要熄灭别人的灯光以使自己更明亮。”商场与战场有点不同的是，“天下攘攘，皆为利往”，任何企业都是为了赢利。因此，商场上没有永远的敌人，只要利益存在一致性，与其“杀敌一万自损八千”，还不如“一个好汉三个帮”，竞争对手之间也是可以走到同一片“屋檐”下的。因此，通过竞争与合作战略模式，企业在竞争中寻找合作，与竞争对手共同实现双赢，能够提升企业的利润，相对降低企业成本。

4、实现低成本战略的路径如果企业根据市场环境和自身情况，决定实施低成本战略，可从以下三个路径推进，即：控制成本驱动因素、改造公司的价值链和培养低成本的企业文化。案例：如家快捷酒店的成本领先战略5、对企业财务总监职能的重新定位

财务总监的工作无法完全涉及到公司内部非财务部门的一些与公司财务和税务有关的问题。事实上，企业降低成本是与公司内部各部门的职能是相联系的，而且有些降低成本的主要源头，只能在非财务部门的工作中完成的，如果在非财务部门的一些与财务和税务有紧密联系的工作没有把握好的话，则财务部门在降低企业成本的问题上是无能为力的。解决思路：凡是与财务和税务有关的问题即实行财务总监一票否决制。

专业造就成功关于成本管理的误区财务部门在成本管理中能发挥什么样的作用？

专业造就成功事前事中事后预算目标管理业务活动干预制度工作标准计划购买使用报废报销财务处理分析反馈关于成本管理的误区将成本管理工作从事后管理向事前管理转移6、降低企业成本的人才战略降低人才成本的必要性（1）三个员工中只有一个是创造价值的；

（西方）美国人力资源协会做过一个统计：在三个人组成的一个团队里面，有一个人是创造价值的；有一个人是没有创造价值的，是平庸的；还有一个人是创造负价值的。（中方）一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没有水喝。

1、降低人才成本的必要性（2）一个员工的成本是他工资的五倍

美国人力资源协会做过一个统计：如果一个员工的工资是月1000元，则公司承担该员工的月总成本是5000元。因为员工进来要培训，要考核，要管理成本，要办公桌，要办公用具，要占写字楼空间，要进行各种消耗，一个员工的成本根本不是他的工资收入的那部分，这个员工一旦进入团队，各种成本就跟着发生，总成本是他工资的5倍。

2、建立良好的人才进退机制。（1）招聘同行的优秀人才（2）首先在公司内部招聘人才（3）避免“高学历”的误区案例：亚马逊的人才招聘八个关卡

实行弹性用工的形式，“裁员瘦身”不是降低用工成本的唯一

面对全球金融危机带来的冲击，经济低迷时期的人力资源管理者往往会直接采用“裁员”、进行成本压缩。然而，企业的“裁员瘦身”是一把双刃剑，也是不容易跨越的一道坎。比较起来，在受到金融风暴的威胁时，一些知名企业的做法相对比较成熟，并不是采取简单的裁员方法，而是采用了弹性用工的新雇佣制度帮助企业“减肥”。案例：马来西亚航空公司、大众公司的弹性用工案例：签定劳动合同用工期限的成本分析

案例：用员工人名命名奖项的荣誉激励分析

在温州的泰昌集团，一位名叫郑小军的员工一直从事机械操作方面的工作，平时总喜欢做些新尝试，搞点小发明，结果他“悟”出来一种新切割法，在七个加工步骤中可以节省一半左右的成本。于是，公司就将其命名为“小军切割法”。郑小军没想到会用自己的名字来命名，而且还在全集团张榜公布，很受鼓舞。

这一做法在企业内掀起了一种创新高潮，各种以发明者命名的“小绝活”如雨后春笋涌现，比如“世袍放样法”、“荣才镀锌法”等，大大提高了工作效率，节约了生产成本。职工薪酬策略中的成本性态管理⑴银行工资不高序号证券简称年人均薪酬1浦发银行35.95万元2中信银行27.38万元3光大银行25.34万元4兴业银行20.34万元5深发展A30.71万元6华夏银行29.16万元7招商银行27.60万元8北京银行29.60万元⑵职工薪酬的内容工资、奖金、津贴、补贴职工福利费社会保险住房公积金辞退福利其他维普资料显示：银行业职工薪酬中工资比例不到20%⑶职工薪酬策略①职工薪酬成本性态分析固定成本性质：工资、津贴、补贴和福利费变动成本性质：奖金②管理策略：低工资高奖金③管理效果：控制固定成本，控制经营风险扩展：银行的资产负债率序号证券简称资产负债率1浦发银行94.44%2中信银行92.36%3光大银行94.55%4兴业银行94.87%5深发展A94.06%6华夏银行94.35%7招商银行94.15%8北京银行94.40%（三）全面成本控制法

总收入—经常性收益=成本销售额制造成本销售费用一般管理费营业外损益经常性收益总收入销售额－营业外收益－－－＝＝+全面成本++计算公式[1]计算公式[2]生产成本销售费用一般管理费营业外费用经常性收益1、全面成本的分解成本形态

成本形态成本的发生源产品流程利息物品能源外部材料购入物品消耗品电力水通信外部委托向外订货服务内部中间产品直接业务间接业务折旧费2、全面成本的再构造外部供应成本内部发生成本折旧费1材料产品成本A直接业务流程成本流程成本2B3C4消耗品D5E6能源其它F间接业务7G89外部订货加工流程成本服务其他系统*（利息）全面成本总额单位业务成本项目：对象成本3、通过成本指标控制的效果成本指标——基本思路与图一说明的内容一样。该指标全部采用单位成本，作为基准的成本现值不管其大小一律定位1。目标成本指标以相对基准值1的对应比率来表示。对构成其成本的三要素[基本单位、单价和时间]都分别给定指标。成本指标现状值单位成本1要素成本基本单位1单价:1时间:1目标值单位成本:X要素成本基本单位:X1单价:X2时间:X3注：X=X1*X2*X3(1)通过成本指标控制的效果重要性指标——把每一个单位成本的成本指标单纯地加总起来，也不能表示全面的成本控制效果。在单位成本上，因为各因素的大小不等，将此作为总成本进行一元化处理时，还需要另一指标，即权重指标。据此可以表示出特定单位成本在总成本所占的比率。成本指标和权重指标是过去成本管理中所没有的，成本三元分析法首次加以使用。指标的目的有两个：其一、防止成本控制活动的成果变得含糊不清其二、使容易分散的成本控制活动，朝着一元化目标方向进行严格管理。为了实现这样的目标，指标的数字化成了不可或缺的条件。削减时间量损耗对策时间可以作为量来掌握，可以完全一样的使用前面的基本单位方法。削减订货至交货期的损耗对策经营过程与订货至交货期订货估计设计生产准备安排材料库存生产工序产品库存输送流通库存配送供货厂商整个订货至交货间的时间[Ⅱ]生产工序输送配送订货[Ⅰ]从估价至筹备的信息交流；从库存材料经过生产工序配送至客户的物流；流程中粗线部分是加工和移动的物理性变化；细线部分是单纯的时间过程和信息处理，根据做法可以无限制的缩短。削减时机损耗的对策JITSNS_SequenceNumberingSystem连续编码系统。SNS的基本概念是把生产和供应链作为流程来理解。[MRPII]——首先：连续性的条件是通过给生产品和流通品附上连续编号SN来满足。——其次：方向性相当于从动工日开始向完工日移动的日程计划。——最后：速度是在特定时点单位时间的变动。三、成本核算与管理的新方法

销售额–成本=利润额现金流折现

生产成本

管理成本人力成本

融资成本企业价值决策目的最大限度地提高企业收益有效的管理企业的资源获取尽可能高的价值劳动者劳动劳动手段劳动对象产品使用价值转移价值（C）工资（V）折旧物料消耗产品成本新创造的价值M（税金和利润）

(活劳动消耗)（物化劳动消耗）+++++产品价值（一）产品成本重新定义营业收入净利润成本是什么？成本….……..

销售收入销售成本毛利费用经营利润利息和税款税后净利润

(NPAT)看看下面的成本，还有哪些成本没有明确计算？

成本费用与报表直接材料直接工资制造费用成本费用内容资产负债表生产成本营业费用管理费用财务费用期间费用存货销售成本现金流量表利润表水电动力修理及维护其他成本成本费用内容资产负债表总成本利息支出汇兑损益费用现金流量表利润表货品及材料成本折旧及摊销员工费用（二）成本核算的新方法

---懂得成本才能管理成本变动成本、固定成本(与数量)间接成本、直接成本(与成本表达对象)可控成本、不可控成本(与权力责任)成本费用与业务关系图成本费用变动成本固定成本业务量约束性成本费用固定费用分类选择性成本费用特点 因素 举例与长期决策有关与短期决策有关规模、经验、技术、复杂性员工参与、过程设计、供应商关系、管理水平折旧、固定工资、长期租金广告费、维修费、培训费、管理费等1、变动成本法变动成本法是指在产品生产成本中只计算直接材料、直接人工及变动制造费用的产品成本计算法，这种方法下，固定制造费用被视为期间费用要求从经营毛利中一次性扣除。变动成本法的优点是重视销售对利润的影响，消除产量增加带来的利润虚增。固定成本*厂房租金600/月薪资1,000*办公室费用150*广告费145*水电35*电话60*其他30

合计2,020/月变动成本

原料成本7.50/单位

*人工成本0.60/单位*包装成本0.20/单位

8.30/单位1.预估未来六个月只能以9.75/单位售出8,000单位，其利润多少?2.有机会以84,000元标到10,000单位政府合约，是否该参加?3.同样期间内产能还能负荷下，政府再下一张同样大小订单是否接受?4.在第七个月产能还能负荷下，政府再下一张同样大小订单是否接受?5.对供货商杀价的底线在那里?固定成本与决策

2、本量利分析法中的成本分析

盈亏平衡分析成本管理控制保本点＝保利点＝安全边际＝实际销量－保本点方案销售量单价变动成本／平米固定成本目标利润Ａ10200013005000？2000Ｂ1020001150？65002000Ｃ13.3？1800120060002000Ｄ92089？120060002000

预计销售量为10万平米，单价2000元，单位变动成本1200元，固定成本总额6000万元，目标利润2000万元。案例分析某汽车零部件企业的一个产品资料如下：产品单位售价为18元，单位变动成本为12元，全部固定成本为1,200,000元，企业该产品的目标利润为90万元。保本销售量＝1200000/（18-12）＝200000件保利销售量＝2100000/（18-12）＝350000件保本单价＝1200000/350000＋12＝15.43元保本单位变动成本＝18－1200000/350000＝14.57元保本固定成本＝350000（18－12）＝2100000元安全边际量＝350000-200000＝150000件多种产品的本量利分析如何进行？如果产品的销量、单价、单位变动成本、固定成本分别上升20%，利润变动情况如下x上升20%，E为132万元，上升47%p上升20%，E为216万元，上升140%b上升20%，E为6万元，下降93%a上升20%，E为66万元，下降27%结论：价格对于利润是最敏感的，因此价格依然是公司对于该产品的管理重点企业经营风险控制中的成本性态管理⑴经营风险：企业生产经营活动的不确定性而给企业盈利带来的风险⑵经营风险产生的原因：固定成本⑶固定成本与企业利润的关系息税前利润＝销售收入－变动成本－固定成本

EBIT＝px－bx－a＝(p－b)x－a

p－单价；b－单位变动成本；a－固定成本；x－业务量损益两平损益两平

(数量)损益两平

(金额)固定成本PQ总收入总成本变动成本（亏损）（利润）各职能部门的成本预算硬性的和销售收入挂钩销售收入增加，费用即可等比例增加销售收入下降，所有费用马上跟着下降因为所有活动都是围绕着销售量水平而发生的强制性的做法上海延峰汽车饰件有限公司，由上海汽车工业公司与美国福特公司合资组建，各出资50%。生产座椅、仪表、遮阳板、涂装保险杠等。其中遮阳板发生亏损50万元（收入649万元，变动成本439万元，固定成本260万元）。该产品生产能力无法转移，问应否停产？案例分析权益利润率资产净利润率权益乘数乘销售净利率资产周转率乘净利润销售收入销售收入资产总额销售收入成本费用除除其他利润所得税流动资产长期资产-+-开发成本销售费用管理费用财务费用现金及有价证券应收款项存货待摊费用等3、杜邦分析法付现支出成本费用资产已耗成本＋

非付现成本直接材料直接人工制造费用销售费用管理费用财务费用营业外损失所得税生产三要素产品A产品B产品C未耗成本原料固定资产期间费用三项费用

期间分摊

已销售销售成本

利润表未销售存货资产

支出、成本与报表领用

折旧

帐面净值未耗用

本期分摊下期分摊销货收入销货成本销货毛利营业费用营业净利对外的损益表销货收入

+

营业净利

内部管理的损益表减：变动成本=贡献毛益减：固定成本

员工满意

5.寻找优化的指标摆在

人的身上

6.以人为本来创造成本

优势

财务表现

创造企业价值“人与成本”系列人与成本企业篇

企业自我学习

1.企业需要划小核算单

位的管理会计流程改善2.人的作业活动驱动成本3.优化人的作业活动降低成本4.以人为本管理成本程序测算权益利润率销售利润率10%×资产周转次数0.8×权益乘数2.5=20%

目标利润4000×20%=800万元销售收入（3000+800）/（1-60%）=9500万元成本费用变动成本=9500×60%=5700万元固定成本=3000万元目标分解分解到各责任单位，并与绩效挂钩某公司股东权益为４０００万元，权益利润率定为２０％，固定成本为３０００万元，变动成本率６０％。测算实例部门EVA计算表项目****年度占比销售收入减：变动费用边际贡献减：部门可控固定费用部门直接利润分配费用税金部门净利润占用资本资本成本率资本成本部门EVA

4、成本新体系－作业成本法(ActivityBasedCosting)作业成本法活动活动的成本成本目标如：产品服务客户分辨完成的活动将成本分摊到每个产品分析每种产品所需的活动分析每项活动的成本作业成本法的指导原则：活动产生成本；产品消耗活动原则步骤

作业成本控制的实例分析作业成本动因数量分配率分配额获得订单订单数量5000100/份500000复印/传真份数30001/份3000长途电话次数15010/份1500收款发票数量5005/本2500质量控制检验数量10002/件2000（三）选择有利于成本控制的成本计算方法输入过程输出反馈控制前馈控制过程控制

成本费用控制的原理

成本费用控制的程序广义成本控制前馈控制反馈控制前馈控制成本预测成本决策成本预算成本分析成本考核成本审计成本控制成本核算

成本费用控制的方法成本控制方法预算控制法标准成本法责任成本法目标成本法价值分析法战略成本法作业成本法生命周期法业务流程法传统成本控制方法现代成本控制方法1、目标成本管理

目标成本的确定

确定目标成本的方法很多，主要有经验优算法、选择树标法、历史成本分析法、利润成本分析法等。

目标成本法和产品开发周期产品战略和利润计划产品理念和可行性产品设计和开发生产和后勤实现目标成本建立目标成本产品开发周期

目标成本的建立阶段市场调查竞争对手分析定义产品/顾客定位了解顾客需求决定产品特征市场价格目标成本必须的利润建立目标成本

目标成本的实现阶段进行最初的成本估计与目标成本比较运用成本分析设计产品/流程估计可达到的成本运用价值工程按设计投入生产实行持续改进实际成本计算成本差异计划压缩成本生产2、标准成本控制法

标准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法。它的基本原理是对控制对象事先确定标准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成本支出控制在标准成本范围之内。

标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用三项.3、弹性预算控制法

弹性预算就是按不同的生产量编不同的预算，这种预算方法比较符合实际，能有效控制费用支出。弹性预算一般采用公式法或列表法编制计划

管理费用控制点

项目二级控制点年度目标三级控制点责任人四级控制点责任人管理费用1.管理费用总额万元1．办公费：万2．业务招待费：万3．差旅费：万4．电话通讯费：万5．修理费：万6．生活后勤：万7．小车班费：万8．广告费：万9．外事费：万10不可预计费：万

1、办公室：万2.计算中心：万3.档案室：万4.文印室：万5.总机房：万6.租车交通费：万7.绿化后勤费：万8小车班：万

如何进行成本费用控制

(一)成本管理的责任分解分解成本，责任到人车间——班组——个人

4、责任成本控制法责任中心涉及的内部单位控制重点关注问题收入中心按产品或地区划分的销售事业部等销售规模和结构收入动因分析，订单获取成本、订单完成成本成本中心车间、管理部门等成本费用水平成本转嫁、短期目标、预算宽裕利润中心自然形成的利润中心或模拟利润中心盈利水平边际利润、固定成本、盈利动因分析投资中心集团总部、投资公司投资报酬率、剩余收益、经济附加值资金成本，评价指标的局限性

日常成本控制的内容第一，事先制定产品的标准成本，并为每个成本中心编制责任成本预算，作为日常成本控制的根据。第二，按照成本控制的原则，对实际发生的责任成本进行指导和监督。第三，每间隔一定时期(间距越小越好)，编制实绩报告，将责任成本的实际数与预算数进行对比，并计算出成本差异。第四，对成本差异进行原因分析，并针对不同类型差异采取不同的行动来调节、限制当前的生产经营活动，修订末采纳标准成本或责任预算。第五，根据成本差异对各成本中心的业绩进行考评，贯彻执行责、权、利相结合的经济责任制。成本中心的业绩评价报告

实际差异可控成本直接材料直接工资管理人员工资维修费物料费其它实际同责任预算比：负值为有利差异；正值为不利差异；应区分可控成本和不可控成本；只考核可控成本合计不可控成本设备折旧房屋部门费用其他受分配的费用合计总计5、业务流程成本控制法通过流程重组，并结合ERP方案，寻找降低成本的途径。案例：福特汽车公司再造采购流程，减少人员20%。再造前流程：订购签约发货验收订单货物审核付款货款发票订单副本验货单再造后流程：业务流程再造的特点：1、以最大限度满足顾客需求为核心2、面向流程变革3、采用先进的管理理论和技术4、大幅度改善业绩订购签约发货验收订单货物数据库货款收货资料数据库四、成本改善的方法1、成本是消耗的集聚体丰田公司举出阻碍生产率的7种损耗：生产过多的浪费库存浪费质次品的浪费等待的浪费搬运的浪费加工的浪费动作的浪费成本对利润的影响分析

占收入比重%

按比重排序降低10%

成本新的比重%

材料费用

45

1

4．5

40．5

直接人工

8

50．87．2

制造成本

22

2

2．2

19．8

销售成本

11

3

1．1

9．9

管理费用

9

4

0．9

8．1

税前利润

5

14．57S管理中的成本节约整理：

整顿：

清扫：清洁：

修养：安全：

节约：

2、成本的压缩与成本的管理★

管理净利润率的方法是：维持不变★管理周转率的方法是：超过销售增长而提高★管理财务杠杆的方法是：尽量提高★避免财务杠杆变成风险的前提是：

★净利润率一定要能控制得住，

方法就是所有的成本与收入硬性挂钩★3、成本改善的方法（1）设计研发阶段的成本改善目标成本----替代品的使用改革工艺压缩流程

价值工程分析与评价_成本的事前控制

价值工程（V.E）又称“价值分析”(V.A)，是就产品的功能与产品的成本相对比，衡量其得到的价值是否合算。即：产品的功能及其成本如果协调，这种价值是合算的；如果成本超过功能，这种价值就不合算。

价值=功能/成本

提高“价值”的五个主要途径

1.

功能不变，降低成本。2.

成本不变，提高功能。3.成本降低，功能提高。4.成本和功能同时提高，成本提高的幅度小于功能提高的幅度。5.成本和功能同时降低，但必须确保产品应有的功能。同时，成本降低的幅度大于功能降低的幅度。例：咖啡壶的价值工程构筑一流的现场管理体系一流现场管理经营管理计划管理品质管理效率管理设备管理安全管理人力资源士气管理精益生产成本管理（2）采购---生产阶段的成本控制降低采购成本：一是甩掉中间商，直接与生产商合作，二是对采购人员进行轮岗与审计。

选择适合企业自身的采购策略：集中采购、联合采购、全球采购和第三方采购。建立完善的订单系统：明确的批准部门和批准人；批准权限规定得清晰成文并易于理解；降低库存成本，减少库存压力实现“定单式”生产所谓的“定单式”生产是指企业根据客户对产品的需求定单来开展生产的生产模式。其理论基础是经济学原理中的“以销定产”，或者说是需求决定供给，即准时生产，也就是说，企业以订单为依据，要多少生产多少，把本来需要库存的产品停留在生产线上。这样的定单式生产可以避免因生产过量而造成巨大库存，使库存成本大大得到降低。案例19：日本丰田汽车公司的准时生产，避免过多库存的分析（四）降低产品成本的策略选择

实施“零库存”制度零库存追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实行准时制生产，在管理手段上采用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产(pullManufacturing),以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。零库存是很难做到的，因为这样有可能导致供货不足而失去客户。所以零库存的纯粹状态只是作为理论存在，在实际经营中，只能努力减少库存，尽量接近零库存状态，即保持库存合理状态。

最低的存货标准是多少？

怎样才能做到既保证了企业生产经营的正常进行，又保证可能少占用企业资金，减少储存成本，就需要确定一个安全存货量和一个最低存货量。因此，

企业的最低存货量

=安全存货量+提前期正常的耗用量。

安全存货量=（预计每天最大消用量-预计平均每天正常耗用量）×预计定货提前期

预计定货提前期就是定货需要提前的天数，你提前多少天和供应商打招呼，他保证能给你送到货。

例如：一个企业进行生产需要一种原材料，预计定货提前期为15天，平均每天消耗原材料16公斤，每天最多消耗原材料20斤，则该企业的最低存货量为：安全存货量+提前期正常的耗用量=（20-16）×15+16×15=60+250=310（公斤）。案例：戴尔公司的低库存分析

降低企业库存的细则①直接把货送到生产线。如果一些原材料是本地供应商所生产的，让他们根据生产的要求，在指定的时间直接送到生产线去生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去了大量的资金占用。②聘请第三方物流③定货时间尽量接近需求时间，订货量尽量接近需求量

④转移库存。

对于季节性，特别是持续性时间比较短暂的产品，在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对聚增的销量，这会对库存产生极大的压力，同时占用大笔流动资金。

4、降低生产成本的策略（1）充分利用现代化的生产技术和设备.