如何搞好团队绩效电子教案

如何(rúhé)搞好团队绩效(jìxiào)管理？第一页，共115页。什么(shénme)叫团队？——团队与一个群体(qúntǐ)有什么区别第二页，共115页。工作群体（workgroup）成员们通过相互作用，来共享信息，作出决策，每个成员需要(xūyào)承担起自己的责任。第三页，共115页。工作(gōngzuò)团队成员们的共同努力能产生积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。第四页，共115页。团队与群体的根本(gēnběn)区别工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个个体成员贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。第五页，共115页。工作(gōngzuò)群体与工作(gōngzuò)团队的对比工作团队工作群体(qúntǐ)集体绩效目标信息共享积极协同配合中性（有时消极）个体的和共同的责任个体化相互补充的技能随机的或不同的第六页，共115页。我们必须首先(shǒuxiān)明白:团队管理,重要的不只是创造团队精神,更重要的是要建立一种优秀的先进的工作方法.这才是团队课程(kèchéng)的精髓.第七页，共115页。团队的三种基本(jīběn)类型问题(wèntí)解决型自我管理型多功能型第八页，共115页。？问题解决型自我管理型多功能型团队的三种(sānzhǒnɡ)类型图示第九页，共115页。高绩效团队的构建(ɡòujiàn)团队的规模团队的成员构成与选择(xuǎnzé)团队的角色分配第十页，共115页。团队的规模(guīmó)12人高绩效团队的特点(tèdiǎn)相互(xiānghù)信赖凝聚力忠诚感高效信息交流高效沟通高效研讨第十一页，共115页。管理人员要塑造富有成效的团队，就应该把团队成员人数控制(kòngzhì)在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大，而你又希望达到团队的效果，那么可以考虑把工作群体分化成几个小的工作团队。第十二页，共115页。团队成员(chéngyuán)的构成团队需要三种不同技能类型的人团队需要具有技术(jìshù)专长的成员团队需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其它人际关系技能的成员。第十三页，共115页。如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是及其重要的。一种(yīzhǒnɡ)类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上三个方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。第十四页，共115页。3、分配(fēnpèi)角色以增强多样性人们的人格特质各有不同，如果员工的工作性质与其人格特点一致，其绩效水平容易提高。就工作团队内的位置分配而言，也是如此。团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。高绩效团队能够(nénggòu)给员工适当地分配不同的角色。第十五页，共115页。九种(jiǔzhǒnɡ)团队角色1、创造者-革新者：产生创新思想。2、探索者-倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。3、评价者-开发者：分析决策方案。4、推动者-组织者：提供结构5、总结者-生产者：提供指导(zhǐdǎo)并坚持到底。6、控制者-核查者：检查具体细节。7、支持者-维护者：处理外部冲突和矛盾。8、汇报者-建议者：寻求全面的信息。9、联络者：合作与综合。第十六页，共115页。中国(zhōnɡɡuó)特色的团队角色构成领袖(lǐnɡxiù)型军师型先锋型外交型管家型文牍型监察型操作型传令兵型第十七页，共115页。所以(suǒyǐ)我们说:无论古今中外,高绩效团队的建立,要的就是角色互补,互补才自然互利,互利则自然多赢.因此,挑选人才时,不要“物以类聚(wùyǐlèijù),人以群分”,而要“成”因“互补”,“功”由“互利”.第十八页，共115页。影响(yǐngxiǎng)团队绩效的主要因素团队在不同的时期影响其绩效因素不一样。组合期摸索(mōsuǒ)期共识期发挥期第十九页，共115页。组合(zǔhé)期团队新建立，队员之间未必有深切的了解，彼此的相对地位尚未确定。队员对团队的目标多不清楚(qīngchu)，大家处事未形成默契；工作成果和效率偏低；——需采取哪些措施加快高效团队的形成？第二十页，共115页。游戏(yóuxì)上项目——兴趣爱好各三个，看是否有重复——上具体项目目的：接纳(jiēnà)的延展第二十一页，共115页。团队组合(zǔhé)初期:了解万岁!感情万岁!只有主动了解,才有可能理解,只要真正理解,就会建立感情,只要有了感情,就能真正和协,只有达成和谐,才能合作(hézuò)成事.第二十二页，共115页。摸索(mōsuǒ)期此阶段，队员之间可能相互竞争，团队之内或许出现小圈子，竞争可能不明显，也可能受到抑制；可能“以和为贵”思想掩盖了冲突，表面的和谐隐蔽了一个事实：目标并非由成员共同拟订，合理的岗位守则和工作规则尚未确立(quèlì)；工作效率和成果较低。——很多团队从未超越这个阶段，原因是公开的冲突没有得到很好的解决，团队停滞在摸索阶段，团队整体处于“沉睡状态”，能量不能爆发出来；——如何才能使全员全情投入，冲出这个阶段呢？第二十三页，共115页。游戏(yóuxì)脑力(nǎolì)激荡——讲故事：从前有个人……脑力(nǎolì)风暴——杯子的作用信任第二十四页，共115页。摸索(mōsuǒ)阶段:既然有幸共事,就要想到有缘“同发”!既要“同发”,就要磨合出共同的方法!既要“磨合”,就有“不同(bùtónɡ)”与“冲突”,就需要时间和耐心,就需要彼此信任.在团队摸索期,只有彼此信任,才可能彼此最终胜任.第二十五页，共115页。共识(ɡònɡshí)期队员共同(gòngtóng)拟订目标与守则。他们遵守这些目标于守则，成为群策群力的团队；队员们相处自然，共同(gòngtóng)发挥和表现，并以团队为荣；工作成果和效率显著。——即便如此，我们还要作什么呢？我们还欠缺什么呢？第二十六页，共115页。团队目标的管理(guǎnlǐ)和实施目标(mùbiāo)的重要性成功100％＝目标(mùbiāo)？％＋方法？％第二十七页，共115页。团队目标的管理(guǎnlǐ)和实施

规范是团队运作的规律，代表(dàibiǎo)团队的最有价值想法。第二十八页，共115页。游戏(yóuxì)信息(xìnxī)大爆炸“对不起，我错了！”第二十九页，共115页。共识(ɡònɡshí)期:只有(zhǐyǒu)出规范,才能出模范只有(zhǐyǒu)出模范,才能出模式只有(zhǐyǒu)出模式,才能出功力!只有即时建立规范,才能巩固共识只有按规范办事,才能在工作中有效和省力只有按规范办事,才能产生成功(chénggōng)的合力规范是团队的规范,在规范面前没有特殊成员第三十页，共115页。发挥(fāhuī)期队员相互支持，全情投入工作，努力达成整体目标；团队运作灵活，可以自我管理，自我提升(tíshēng)，工作成果卓越。——此时的团队又要注意什么呢？第三十一页，共115页。游戏(yóuxì)“坚强(jiānqiáng)的水手”第三十二页，共115页。忠诚是团队精神的最核心基础(jīchǔ)坚持是忠诚最佳具体表现形式第三十三页，共115页。世界上最伟大(wěidà)的团队管理砺炼请问哪三条(sāntiáo)是最重要的？信念日常工作队员你绝不能失败!为自己设定实际而可达成的目标期望自己永远赶上组织的步伐，不“晋”则退有勇气了解“小”有其特点把个人企图转化为对公司使命的承诺了解“忠诚”是上司与下属之间的相互性服从精神是领导力的先驱第三十四页，共115页。信念日常工作主管不断提醒员工：你们是精英使你的员工觉得他们所做的工作是世界上最重要的工作。感觉受到公司关心的员工，也会关心公司使每个员工相信他(她)的工作是最前线的工作。目光愈宽广的领导者愈有成效。从相同的起点训练所有员工。建立以身作则的领导作风栽培，不要除去。创造一个愿意牺牲小我的团队文化。象征性地重演公司过去的成功事迹。尽力为组织培育更胜过自己的继任领导者。结合喷火龙般的严格和保姆般的关怀。训练部属胜任两类工作—他们的工作和你的工作。要求并支持员工持续教育进修。永远把部属的问题当作第一优先。充分地、诚实地告知员工所有信息与真相。鼓励部属提出问题，即使在紧急状况下亦然。要求部属对你下达的指令作口头或书面确认。当个教师，不要只当发号施令的上司。第三十五页，共115页。信念日常工作高层领导强调训练的重要性大过人才的过滤节选。充分了解你的敌人，并尽是防止他们了解你。管理阶层应该记住：有时候，严厉斥责过失比不动怒地把它列入人事纪录更适当。不要从后面推你的员工，你应该站在前线激励他们追随你。要求所有员工都要经过公司的“基本训练”。使你的人员一心一意看到胜利，而不是失败。管理阶层人才来源应该在由内晋升之间取得平衡。不要急切地“钩住”合格人选。每个经理都必须觉得自己有领导资格。公开待遇等级。经理人永远不能对部属的失败置身事外。把公司的训练课程水准提升成为产业界普遍认同的资格证书。认同并宣扬公司在增进世界福祉上的贡献。以担任公司训练员的“职务任期”作为对表现优异者的奖励。展示公司力量，使员工对自己服务的公司引以为傲。按部就班地建立领导能力。采纳“职务任期”观念。认受训者历经艰辛方能得到认同，以提高训练的价值。把升迁条件标准化，使所有主管能赢得部属的信任与尊敬。使监督主管担任教师的角色制度化。实行全公司都必须参与的年度测验。促进组织内部有建设性的竞争。提供所有员工可以上达高层的沟通诉怨渠道。别怕制造不安逸，偶而要暂时指导及赞美。第三十六页，共115页。信念日常工作最高领导了解过去的企业技能并没有因为我们今天拥有的种种科技而变得老旧过时。轮调公司最优秀者执行人才招募工作。绝对不要陷入“和平时期”的心态。从公司内部挑选忠诚者以成立人才资源部门。创造一个尊重劳动力的公司文化。采取契约雇用及红利制度。建立以身作则的领导风格。让一位资深经理统筹负责人才招募与训练工作。创造一个不虚饰做作的文化，让公司上下所有员工不崇尚奢华。让所有经理人历经人力资源职务的挑战。不要偏离公司的核心专长。确保人力资源工作者在引进新员工后仍然继续关心这些员的福祉。实行提高责任的角色扮演研讨会。为所有阶层的管理者设立“经理人学校”。鼓励及授权部属自行寻找执行任务的方法。绝对不要越阶晋升。避免和任何部属建立过度亲密的私人关系。在员工、股东及顾客心中渗透高度信心。不要鼓励“个人崇拜”。隆重庆祝公司生日。经常造访前线单位。提供“执行官推荐书单”。第三十七页，共115页。建立(jiànlì)团队的方法第一步，最重要的是确定团队工作方式的基础——共同(gòngtóng)的目的，共同(gòngtóng)的设想第三十八页，共115页。第二步是建立的基本(jīběn)方法团队的名称团队的目标将要采取的行动将会取得的结果现有的资源交流具有商量余地的条款必须具备的技术和品质(pǐnzhì)其他重要规则——成员人数——其它第三十九页，共115页。建立(jiànlì)团队的方法第三步，导入团队应有(yīnɡyǒu)的特质。第四十页，共115页。案例分析——XEL公司(ɡōnɡsī)工作团队的建立。第四十一页，共115页。团队的运作1对于共同目的承诺2建立具体目标3领导与结构4社会化和责任心5适当的绩效评估与奖酬体系(tǐxì)6培养相互信任精神7信任的维度8塑造团队选手第四十二页，共115页。1、对于(duìyú)共同目的承诺是否每个团队都具有其成员渴望实现的有意义的目的？这种目的是一种远见，比具体目标要广泛。有效的团队具有一个大家共同(gòngtóng)追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来、讨论修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。这种共同(gòngtóng)目的一旦为团队所接受，就像航海知识对船长一样----在任何情况下，都能起到指引方向的作用。第四十三页，共115页。2、建立(jiànlì)具体目标成功的团队会把他们的共同目的转变成为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力(nénglì)。具体的目标可以促进明确的沟通，它们还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。第四十四页，共115页。3、领导(lǐnɡdǎo)与结构目标决定了团队最终要达成的结果。但高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点。在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题还有：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何作出和修改决策。决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些，都需要团队的领导和团队结构发挥作用。有时，这些事情可以由管理人员直接来做，也可以由团队成员通过扮演(bànyǎn)探索-倡导者、推动者-组织者、总结者-生产者、支持者-维护者、联络者等角色自己来做。第四十五页，共115页。4、社会化和责任心个人可能会隐身于群体(qúntǐ)中，他们在集体努力的基础上，可以成为社会化的一员，因为他们的个人贡献无法直接衡量。高绩效团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，来消除这种倾向。成功的团队能够使其成员各自共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚：哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。第四十六页，共115页。5、适当(shìdàng)的绩效评估与奖酬体系怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团队绩效。个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等等(děnɡděnɡ)与高绩效团队的开发是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神和承诺。第四十七页，共115页。6、培养(péiyǎng)相互信任精神高绩效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任(trust)。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不能知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏(pòhuài)，破坏(pòhuài)之后要恢复又很困难。另外，因为信任会带来信任，不信任会带来不信任，要维持一种信任关系就需要管理人员处处留意。第四十八页，共115页。7、信任(xìnrèn)的维度最近的研究(yánjiū)为信任这个概念区分了五个维度，如图3所示。信任(xìnrèn)正直开放忠实一贯能力图3信任的维度第四十九页，共115页。8、塑造(sùzào)团队选手下面几种方案可供那些要把员工塑造成为团队选手的管理人员参考。选拔有些人已经具备成为有效团队成员的人际技能在挑选团队成员时，除了要考虑被选者是否(shìfǒu)具备工作所需技术才能之外，还要考虑他们是否(shìfǒu)具备扮演团队成员角色所必须具备的其他才能。培训从乐观的一面讲，在重视个人成就的背景中成长起来的大部分人，通过培训可以成为合格的团队选手。培训专家会通过种种练习让员工体会到团队工作带来的好处。专家们通常是让员工参加培训班，帮助员工解决问题，与员工沟通、谈判、处理冲突并指导他们技能等奖酬组织的奖酬体系应有所变革以鼓励员工共同合作，而不是增强员工之间的竞争气氛。第五十页，共115页。组织中的晋升、加薪和其他形式的认可，应该给予那些善于在团队中与其他成员合作共事的个人。这并不意味着忽视个人贡献，而是使那些对团队作出无私贡献的个人得到其应有的报酬。应该给予奖励的员工(yuángōng)行为很多，如帮助、指导新同事，与团队伙伴共享信息，帮助解决团队冲突，主动掌握那些团队需要的新技能等等。第五十一页，共115页。五、解决团队间冲突有五个基本(jīběn)方法1、回避2、和解3、竞争4、妥协(tuǒxié)5、协作第五十二页，共115页。方法行为特征使用方法的理由1、回避不会造成正面的冲突。忽略、或是根本不理会这个争论；不把这项争论当作问题差异太小或是太大而根本不用解决。这种解决方法可能会破坏关系，甚至制造出更严重的问题来。第五十三页，共115页。方法行为特征使用方法的理由2、和解这是一种彼此同意、但是并不彼此信任的行为，这种合作要付出牺牲个人目标的代价冒险破坏彼此习惯与整体和谐是不值得的。第五十四页，共115页。方法行为特征使用方法的理由3、竞争正面冲突的、确信的、有野心的、不管付出多大的代价，一定要赢适者生存。一定要证明自己的优越性，在方向上与专业上你的坚持都是正确的。第五十五页，共115页。方法行为特征使用方法的理由4、妥协主要冲突者的基本目标都能达成，彼此间的关系也能维持良好，仍有野心，但能彼此完全合作。没有一个人或是一种想法是完美无缺的，能够圆满处理问题的好方法不会只有一个，所以你必须先付出，才能有所收获。第五十六页，共115页。方法行为特征使用方法的理由5、协作形成冲突的双方需求都是十分重要的，而且对彼此的支持也相当的尊重、互信而且又十分合作。当双方都能坦诚的讨论争执点时，就可找出一个相互都能获益的解决方法，并且不会让任何人作出重大的让步。第五十七页，共115页。团队成员异见处理(chǔlǐ)的原则要有好的风气(fēngqì)要有好的方法要有好的习惯要有好的方案第五十八页，共115页。要有好的风气(fēngqì)对事不对人，不是说，而是要做到。任何(rènhé)异见，不要改变小组的人际关系气氛。第五十九页，共115页。要有好的方法(fāngfǎ)将不同的意见汇集成为(chéngwéi)综合意见。第六十页，共115页。要有好的习惯(xíguàn)对待异见，最好的习惯是“检讨(jiǎntǎo)自己”第六十一页，共115页。要有好的方案(fāngàn)好的方案，不是最完美的，而是可以实行的，有效的，你可用以下(yǐxià)模式(阶梯技巧)：可能的解决方法容易贯彻费用高/低高层管理者的支持制造新的问题123第六十二页，共115页。团队内外关系处理(chǔlǐ)的原则保持清晰的导向要有适当(shìdàng)的流程避免小集团思想将不同的意见汇集成为综合意见。第六十三页，共115页。保持(bǎochí)清晰的导向树立顾客意识，并以此为导向(dǎoxiànɡ)。你会发现内、外关系大大改善。第六十四页，共115页。“团队”不是(bùshi)封闭的系统团队像一个人体器官和系统，但人体的多个器官和是相互影响的，不能封闭，也不能独立(dúlì)。因此，处理内外部关系，要有适当的流程。每个队员都应有内外人际交往的能力。第六十五页，共115页。容易(róngyì)犯的错误小集团思想1、易受攻击的幻象2、过份乐观和喜欢冒险3、对任何警告采取文过饰非轻视的倾向。4、对反对派产生成见(chéngjiàn)。5、自我检查6、不采用专家意见，并会有抉择的偏见。第六十六页，共115页。团队精神的内涵(nèihán)与应用团队精神的内涵：团队精神是员工思想、心态的高度整合团队精神是团队员工行动上的默契和互补团队精神是全员公关团队精神是集体英雄主义团队精神是个人与集体的同步(tóngbù)发展

第六十七页，共115页。团队精神(tuánduìjīnɡshén)的应用

1.营造人才成长氛围(fēnwéi)2.提高员工整体素质3.提升团队竞争力第六十八页，共115页。团队欠缺活力的九大(jiǔdà)原因1.目标错乱2.决策模式不良3.授权模糊4.角色不定5.沟通不足6.领导失误7.前景不明8.不良氛围(fēnwéi)9.丧失信任第六十九页，共115页。唤起团队工作干劲(gànjìn)的技巧（一）唤起干劲的要诀

部属内心的感受（产生激动作用的原因）

1分发给部属让他能够全力发挥的工作.由于尝试到新的经历。因而感到欣悦。.由于承办的是非常困难的事务，因此激起好好表现以炫耀自我才能的欲望。.好吧，我这就把它完成，且让大家对我刮目相看。2

让部属担负起职责，自由地发挥.上司既然如此信赖我，我不加点油不行哪！.能够照自己的意思去做实在是一件乐事。.好吧，既然有这么大好的机会，我就要以自己独到的方式完成它。第七十页，共115页。3让部属了解工作的重要性及贡献度.我所承办的事项将会给社会带来莫大的收益。.我对公司的贡献相当可观呢。.这是一件相当重要的事，我可不能搞砸了！

4让部属拥有个人的具体目标.我可不能连份内的目标都没办法达成。.工作目标如此明确，实在很好办事。.我得再加油，眼看就快要达成目标了！5明确地褒扬部属的良好效益

.我的一番努力总算没有白费。.主管真是个有心人哪！我一有所表现，他就立刻瞧见了。.被人家赞赏真是一件非常快乐的事，好吧，以后我得更加努力。唤起团队工作干劲(gànjìn)的技巧（二）第七十一页，共115页。团队领袖的五个优秀(yōuxiù)习惯（一）●恪守信用，遵守时间：△遵守时间；△要严格遵守诺言，一经允诺的事情就要尽力办到，遇到(yùdào)曲折变化，要事先说明原因，使用人信用；第七十二页，共115页。团队领袖(lǐnɡxiù)的五个优秀习惯（二）注重(zhùzhòng)形象，形象得体；第七十三页，共115页。团队领袖(lǐnɡxiù)的五个优秀习惯（三）定位(dìngwèi)准确，服务至上；

第七十四页，共115页。团队领袖的五个优秀(yōuxiù)习惯（四）随时随地维护(wéihù)团队利益；第七十五页，共115页。团队领袖的五个优秀(yōuxiù)习惯（五）事事关心，注重(zhùzhòng)综合素养第七十六页，共115页。好习惯是迈向人生(rénshēng)成功的轨道习惯与自我(zìwǒ)控制－－习惯之前是不习惯，改变之前是想改变。叉手的习惯算命者的绝招－－成功源自不同的习惯第七十七页，共115页。让自己(zìjǐ)有正面影响力的五大心态（一）责任＝掌握＝成功游戏(yóuxì)1：我是一个责任者第七十八页，共115页。让自己(zìjǐ)有正面影响力的五大心态（二）积极(jījí)＝旺盛的生命力＝强大的生命圈－－“竞争上岗”游戏第七十九页，共115页。让自己有正面(zhèngmiàn)影响力的五大心态（三）自信(zìxìn)＝信心＋方法第八十页，共115页。让自己有正面影响力的五大(wǔdà)心态（四）我要什么……我怕什么……－－人总是被想象的困难所吓倒！案例(ànlì)1:盲人故事案例(ànlì)2:老公故事案例(ànlì)3:胆大者的故事第八十一页，共115页。让自己有正面(zhèngmiàn)影响力的五大心态（五）学习＝迈向成功(chénggōng)－－复制游戏老者涉水而行第八十二页，共115页。让自己(zìjǐ)有正面影响力的五大心态（六）团结＝拥有团队精神(tuánduìjīnɡshén)＝拥有团队支持第八十三页，共115页。快速自我(zìwǒ)成长

——融入团队的卓越心态培养感恩(gǎnēn)的心态－－活动“感恩(gǎnēn)的心”——“薪火相传”活动第八十四页，共115页。沟通(gōutōng)的根本属性(一)你对沟通(gōutōng)有怎样的定义，将会有怎样层次上的沟通(gōutōng)第八十五页，共115页。沟通的通俗(tōnɡsú)定义（一）沟：渠道(qúdào)通：通畅第八十六页，共115页。沟通(gōutōng)的通俗定义（二）你说和写（发出）50％50％达成共识(ɡònɡshí)我听和读（接收）第八十七页，共115页。沟通(gōutōng)的通俗定义(三)——是倾听——是疏导——是补充、说明——是学习和提升——是双方的舒畅——是收获(shōuhuò)——它不是………第八十八页，共115页。沟通(gōutōng)的根本定义（一）必须有一个(yīɡè)发送人（信息的来源）每次沟通一定都有一个(yīɡè)目的意思被编译为符号符号经由媒介输送出去接受人将符号译解成有意义的思维如果发送人与接收人拥有相似的经验，则接收人较容易体会发送人的心意回馈是沟通的成果，也是我们检查信息是否被了解的主要方法。第八十九页，共115页。沟通的根本(gēnběn)定义（二）沟通的基础一、发出(fāchū)方：言辞信号、视觉信号二、接收方：既知含义、既有经验第九十页，共115页。（既知）多（既知）少沟通(gōutōng)的根本定义（三）第九十一页，共115页。影响沟通的其它(qítā)因素

－－沟通的噪音嘈杂喧闹的沟通环境传递信息过于繁琐或过于简略接收人精力不集中，未注意发送(fāsònɡ)人的谈话接收人对发送(fāsònɡ)人心存畏惧，或不信任，或感情不睦接收人和发送(fāsònɡ)人对沟通的评估正确与否。（甚至有时会出现“冻结评估”的现象）。第九十二页，共115页。沟通综合技巧(jìqiǎo)的训练（一）良性沟通定式

——定式一，针对一般性沟通——定式二，针对异议问题(wèntí)沟通——定式三，针对批评、抱怨者的沟通第九十三页，共115页。沟通综合(zōnghé)技巧的训练（二）无本万利之术——赞美——为什么要赞美他人(tārén)——如何赞美第九十四页，共115页。沟通综合技巧(jìqiǎo)的训练（三）小投入大便宜——关怀——人总是关怀他（她）在乎(zàihu)的，同时，人总是希望他人在乎(zàihu)自己。——如何适度关怀他人第九十五页，共115页。怎样与上司(shànɡsī)相处与上司相处必须遵循六大原则－－换位思索原则（理解上司的立场）－－准确定位原则（言行(yánxíng)符合身份）－－渠道原则－－尊重原则－－亲和原则－－距离原则（避免和上司之间过于“亲密无间”）第九十六页，共115页。换位思维(sīwéi)原则案例(ànlì)：小故事——“总统号”——“猪”——“乡下人和城里人”请问：为什么？从中，我们悟出什么样的道理？第九十七页，共115页。准确(zhǔnquè)定位原则

BA上司(shànɡsī)第九十八页，共115页。渠道(qúdào)原则机制致胜——按规律(guīlǜ)办事，事半而功倍。－－用你还是你的机制？第九十九页，共115页。彼得原理(yuánlǐ)技术之外，如何做一个适合工作的人？——意见按正规渠道反映，不越级(yuèjí)、不背后闲话——提交合理化建议视内容而定，持真诚、付出心态第一百页，共115页。尊重(zūnzhòng)原则

按职场和工作(gōngzuò)素质要求无条件尊重上司第一百零一页，共115页。成功者超级(chāojí)致胜原则“到中心去”的含义(hányì)是什么？第一百零二页，共115页。亲和原则(yuánzé)信赖上司，善待上司，有礼貌，敢于(gǎnyú)主动亲近上司第一百零三页，共115页。距离(jùlí)原则避免(bìmiǎn)和上司之间过于“亲密无间”第一百零四页，共115页。如何给上司(shànɡsī)提建议——尽量以正式的、书面的方式提建议——以请教的方式提建议——以关怀的方式提建议——注重提问题用公众角度立场公正——建议的内容要简洁(jiǎnjié)明确——提出问题同时，提出自己解决方案第一百零五页，共115页。怎样(zěnyàng)得到上司的赏识

——有事情及时先向上司报告每一个工作阶段，对上司都要有汇报。——严格执行上司的指示——在各种场所维护上司的尊严——关怀地赞美上司——完成工作任务快速(kuàisù)、回馈及时——有礼貌爱学习，注重修养第一百零六页，共115页。与上司(shànɡsī)产生了误解怎么办

1探明事情原委2信任上司3对解除误会充满信心4主动致歉，当面讲明(jiǎnɡmínɡ)自己的错误5在沟通的过程中，要善解人意，绝不产生新的对立，拥有良好的自控力6感谢上司第一百零七页，共115页。读懂上司(shànɡsī)的肢体信号（一）上司说话时不抬头，不看人。这是一种不良(bùliáng)的征兆，有轻视下属的意思，认为此人无能。当然