某咨询采购环节的供应链优化讲义课件

TTTTTT内容 页码A. 项目目标和工作总结 3B. 关键问题的解决方案建议 7B.1. ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案 8B.2. 流程优化方案 41B.3. 供应商评价和管理体系 54B.4. 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议 69C. 其它方面的建议 84D. 机构改革过渡方案的实施安排

92TTTA.项目目标和工作总结TTT供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作效率，最终体现于采购竞争力的提升项目目标分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低完善··采购的内部控制制度提出··采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案制定分供方的量化评价指标体系与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议TTT为了实现这些目标，罗兰•贝格项目组与？？课题小组在过去3个月中组织了比较全面的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题的解决方案建议内部审计和研讨会18个采购组有关组织分工、采购周期和流程的访谈约30次小型的研讨会25次大型研讨会3次采购核心数据的搜集，整理和分析发放不同调查问卷15份采购支持功能部门的访谈5次与采购相关的其它部门访谈3次供应商访谈共10家

竞争对手访谈3家

其它行业的访谈2家

(GE、菲利浦亚明)外部调查主要工作总结关键问题和其它问题的解决方案建议TTT由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰•贝格将从四个模块给出相应的建议项目

目标··采购组织机构改革流程优化方案供应商评价和管理体系与核心供应商建立

战略联盟1234适应产品事业部制的目标方案：采购分工和协调过渡期改革方案：战略采购和操作采购分开及相应的核心流程方案标准合同管理ABC类产品的差异化采购模式及相应流程方案量化的评价指标体系供应商认定(选择)和评价的流程ABC的供应商管理降低供应商数量的方法和可行性战略联盟的可行性分析战略联盟应遵循的原则战略联盟可实现的目标战略联盟的对象和方式缩短采购周期优化采购流程完善内部

控制制度产品事业部制下采购职能的协调分供方的

评价和管理与核心供应商

建立战略联盟TTTB.关键问题的解决方案建议TTTB.1··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案TTT··采购机构改革过渡期方案TTT··采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开战略性采购操作性采购供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)供应市场的研究和分析制定降低成本的计划和具体实施改善采购流程的计划和实施制定采购战略和采购策略对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发需求预测制定物料需求计划下订单库存管理(指库存水平)货物的接收支付与生产部门的协调过程控制TTT战略采购和操操作采购的分分开可以更有有效地配置管管理资源，并并使两项功能能都能得以高高效地发挥操作采购战略采购把主要的精力力放在优化分分供方的工作作上：优选分供方(ABC供应商)制定差异化的的采购模式(根据不同的的产品和供应应商)降低分供方的的数量发展/整合供供应商与技术开发更更好的协调和和合作采购策略/流流程方案的优优化和监督实实施得到加强强可以有更多的的时间和精力力对供应市场场进行分析和和研究，从而而提高整体采采购的能力与生产部门更更紧密协作更有效地保证证··的齐套套可以把主要的的精力放在保保证生产和提提高物流效率率上对定货过程的的控制改善物流的计计划战略采购和操操作采购分开开的优点现在：战略采购和操作采购在一起(传统的采购组织)无法体现采购购的80/20原则缺乏良好的监监督机制(组组织上的保障障)管理资源得不不到优化配置置生产与采购的的协调难度较较大，容易出出现扯皮现象象分供方优化的的工作无法系系统地开展容易陷入日常常的业务采购与技术开开发的协调容容易出现脱节节TTT过渡期的目标标是在··采采购内部先实实行战略采购购和操作采购购的分开过渡期目标方方案部长/副副部长数据组操作

采购组组质量

工程师师重点1)项目组战略采购组非生产

性···分析员品种

1采采购经理品种

2采采购经理品种N采购经理计划员业务员……1)由于重重点项目组的的特殊性，不不考虑战略采采购和操作采采购的分开TTT战略采购组设设立的几条原原则建议方案根据使用方/最终产品设设立战略采购购组是为将来来往产品事业业部转变做准准备，并保证证有序地在···采购内部部进行战略采采购和操作采采购的分开供应商的交交叉最少利用“集团团采购”的的协同优势势适应未来产产品事业部部制的要求求对日常业务务的运作影影响较小非生产性···单独处处理各个采购组组设组长1名(对于于采购量小小，品种简简单的采购购组，组长长可以兼任任采购经理理职务)每个采购组组内按品种种设立采购购经理战略采购组组的构成材料

采购购组非生产性···采购组组TTT战略采购经经理的设立立应该根据据品种及其其采购的复复杂度进行行战略采购经经理设立的的基本原则则采购特征战略采购经理设立原则预估人数··分类A类··B类··C类··单一··的采购金额大核心产品的采购复杂度高对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高物料成本是采购控制的重点单一··的采购金额小除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低对采购人员的要求一般单一··的采购金额非常小采购风险低标准化的程度较高实行简单的流程方案原则上每一种··可单独设立各战略采购经理杠杆类产品的采购经理可兼任采购B类或C类产品根据品种进行相应的合并每个采购经理可以担任3~4种甚至更多··的采购根据品种的相关性，可以兼任几种C类产品的采购一个采购经理可以担任多种··的采购品种相关性要求较低约10人约5人约2~3人TTT操作采购的的合并和单单独设置可可以精减人人员，并避避免操作业业务员受各各采购组的的影响，从从而体现真真正意义的的“分开””操作采购组(组长)构成职责设立原则预估人数计划员业务员接收生产部部门的生产产计划并做做BOM表分解分品种计划划需求加总总与技术部门门协调，更更新BOM表接收计划员员传递的分分品种需求求计划根据已订合合同、在途途、安全库库存核算实实际需求安排订单计计划下订单并追追踪按最终产品品/使用方方分别设计计划员对应战略采采购的品种种安排B、C类产品的业业务员可以以进行合并并进口和国产产分开5~6人10~15人操作采购组组设立的基基本原则TTT各个战略采采购组组长长负责组内内采购行为为的管理和和监督，并并承担大部部分的沟通通和协调工工作岗位描述主要工作负责组内业业务开展的的统一协调调监督和管理理各品种的的战略采购购行为负责总体采采购战略的的实施和推推进与操作采购购的沟通和和协调每年制订战战略性目标标和计划(如：成成本降低计计划，供应应商数量减减少计划)并负责这这些计划的的实施和结结果考核为组内战略略采购经理理提供采购购战略/方方法的指导导听取战略采采购经理的的业务汇报报，并对战战略采购经经理进行业业绩考核参与供应商商评价和审审核与战略采购购经理一起起制订各品品种的采购购模式，并并监督各采采购模式的的执行情况况对所有品种种采购行为为做总结报报告，向部部长/副部部长汇报与操作采购购经理开月月沟通会议议，解决可可能出现的的冲突，协协商流程优优化方案人数战略采购组组组长的设设立和岗位位职责7人TTT战略采购业业务经理根根据采购···的品种种来设立，，其主要的的职责是供供应商管理理和采购策策略的制定定和实施岗位描述主要工作确保战略采采购策略的的具体实施施确保各品种种的供应能能力能够满满足公司对对生产、质质量及新品品开发的要要求负责与供应应商的谈判判和关键合合同条款的的确定负责管理、、优化和发发展供应商商与新产品开开发协调供应商的选选择和确定定供应市场供应商初选选、考察、、评估和确确定供应商业绩绩评估根据各品种种规定的合合同期限与与供应商谈谈判，确定定各种合同同条款鉴订合同关注供应商商的变化和和供应商场场的变化预估

人数数战略采购业业务经理的的设立和岗岗位职责发展供应商商与质质量量工工程程师师一一起起制制订订扶扶持持供供应应商商的的计计划划并并监监督督实实施施给有有潜潜力力的的供供应应商商以以差差异异化化政政策策各品品种种采采购购模模式式的的确确定定和和优优化化定期期分分析析各各····品品种种的的采采购购模模式式制订订优优化化的的计计划划并并实实施施与新新品品产产品品开开发发的的协协调调了解解新新品品开开发发计计划划和和进进程程在供供应应商商选选择择上上有有技技术术部部门门协协调调15人人TTT分析析员员主主要要负负责责各各种种····采采购购行行为为的的量量化化分分析析和和供供应应商商数数据据的的更更新新维维护护岗位描述主要要工工作作负责责对对所所有有····的的采采购购行行为为的的分分析析并并提提交交报报告告对供供应应商商的的数数据据进进行行更更新新和和维维护护采购行为为的分析析汇报分析各种种··的的采购行行为并向向部长提提交月度度、季度度和年度度的报告告(抄送送战略采采购组长长、各个个战略采采购业经经理)分析的内内容包括括：价格格、交货货期、采采购批量量、采购购批次、、采购金金额、采采购量、、资金周周转、库库存水平平、供应应商及份份额分布布，以及及这些数数据的历历史比较较供应商数数据更新新和维护护供应商数数据的录录入(供供应商的的基本情情况和重重要合同同条款)配合战略略采购业业务经理理的谈判判对供应应商的数数据进行行更新季度、年年度供应应商评价价的结果果维护预估人数数分析员的的设立和和岗位职职责5~6人人TTT质量工程程师的主主要责任任是配合合战略采采购管理理和发展展供应商商质量工程程师的设设立和岗岗位职责责岗位描述主要工作作与其它相相关部门门在一起起参与供供应商的的评估认认定与战略采采购部一一起制订订发展供供应商的的计划并并实施供应商认认定中的的质量体体系评估估考察供应应商的质质量体系系，并与与战略采采购一起起对相关关指标进进行打分分评估供应应商的质质保体系系并提交交分析报报告发展供应应商的计计划与实实施与战略略采购购一起起制订订帮助助供应应改善善质保保体系系的计计划计划的的实施施和控控制帮助供供应商商实现现免检检预估人人数6~8人TTT操作采采购组组组长长的主主要职职责是是管理理和监监督业业务员员的采采购行行为，，并负负责内内外的的沟通通和协协调操作采采购组组组长长的设设立和和岗位位职责责岗位描述主要工工作管理和和监督督各操操作采采购业业务员员的采采购行行为与各战战略采采购组组组长长、生生产部部门、、技术术部门门的沟沟通和和协调调确保···的的齐套套管理和和监督督操作作采购购业务务员的的采购购行为为各种···采采购订订单发发放情情况监监督各种···的的齐套套情况况内外部部的协协调和和沟通通与各战战略采采购组组组长长开月月沟通通会议议，解解决可可能出出现的的冲突突，并并协商商流程程改善善方案案参与生生产计计划制制定会会议与技术术部门门沟通通解决决可能能出现现的冲冲突或或脱节节人数1人(可以以考虑虑设立立1名名副组组长)TTT操作采采购业业务员员的主主要职职责是是日常常的采采购需需求预预测和和采购购订单单，保保证生生产的的顺利利进行行并维维持比比较合合理的的库存存水平平操作采采购业业务员员的设设立和和岗位位职责责岗位描述主要工工作日常的的需求求预测测和采采购订订单，，保证证供货货和生生产的的协调调维持较较合理理的库库存水水平制定物物流改改善的的计划划并实实施物料需需求的的滚动动预测测并提提交给给供应应商制定订订单计计划和和下订订单接收相相关单单据并并传递递订单的的追踪踪和过过程控控制维持合合理的的库存存水平平与组长长一起起提出出有关关物流流改善善的计计划并并具体体实施施部分参参与生生产计计划会会议预估人人数10~15人TTT计划员员的主主要任任务是是根据据BOM表表分解解生产产计划划并分分品种种汇总总需求求计划员员的设设立和和岗位位职责责岗位描述主要工工作接收生生产部部门下下达的的月滚滚动生生产计计划、、周计计划、、日计计划负责计计划的的分解解和分分品种种分解解根据生生产部部门下下达的的生产产计划划作出出三个个月滚滚动物物料需需求，，并分分品种种进行行需求求汇总总按规定的时时间提交分分品种物料料滚动需求求计划给各各个业务员员分解周生产产计划、日日生产计划划，并相应应提交物料料需求计划划与技术部门门协调，接接收BOM表修改的通通知，并对对BOM表进行更新新和维护预估人数5~6人TTT是否需要认认定定新的供应应商？战略采购与与操作采购购分开模式式下的采购购流程与原原有的采购购模式有比比较大的不不同一般采购流流程··采购需需求(规格格、说明)是否需要询询报价？安排滚动需需求计划滚动订单货物接收支付/结结算签订合同1)供应商选择择/确定询报价确定供应商商签订合同1)是是不不1)标准准合同，没没有数量上上的协议战略采购的的职责操作采购的的职责(使用部门门)TTT采购定价主主要由战略略采购经理理负责，部部长审批A、B类···，采购购组组长对对C类···有审批权权采购定价流流程相关部门主要流程步步骤价格部分析员部长战略采购经理采购组组长提出需求询价报价分析谈判开调价单签合同价格维护审核向供应商询价与供应商进行

价格谈判价格变动时开调价单更新供应商数据通知分析员签合同合同期满需要谈价时对供应商报价

进行比较分析C类··审批批准A、B类··审批维护标准价格数据库TTT日常的订单单处理应该该尽可能简简单，以提提高反应速速度采购订单处处理流程相关人员主要流程步步骤财务质检/仓配操作采购组组长计划员操作业务员需求分解加总需求核算安排订单计划创建订单审批办理预付款催货根据BOM表争解

(3个月)并分品种加总电子审批检验、入库货物跟踪接生产部门月滚动计划办理预付款入库验收付款结算接收单据、付款结算提交单据在系统创建订单制订订单计划

(日、周、旬、月等)查已订合同、库存、在途··，确定实际需求TTT进口··的的采购必须须遵循规范范的流程，，并尽可能能签定较长长期的合同同进口··一一般采购流流程相关部门主要流程步步骤财务海关组战略采购操作采购签合同办理批文提出需求下单信用证单据接收和传递关税及支付组织运瑜签定年度/季度合同通关商检按一定提前期提出

办理批文需求需求核算订单生成/确认填写信用证接收供应商的单据接收单据计算关税，办理支付组织运输通关手续开证办理批文办理传递TTT··招标由由战略采购购经理负责责组织和实实施发招标通知··招标1)的基本流程程相关部门主要流程步步骤审计法务部技术部门成本工程师质量工程师采购组长战略采购经理部长招标通知2)文件准备邀标接标开标/评标审批中标通知签订合同通知更新供应商数据批准批准审核审核文件准备文件发放接收投标在约定的时间、地点，当众宣读或通过传真将各投标方的投标情况公开，并进行澄清和评审综合意见书通知中标方签订合同通知分析员质量标准技术指标更改供应商商数据1)建议：：在供货商内内进行招标，，对于新的供供应商，应该该先认定，后后招标2)预先先规定好招标标的··和频频率TTT采购部门的运运作效率取决决于采购与技技术、生产之之间以及采购购部门内部各各相关人员之之间信息的良良好传递和反反馈采购信息传递递/反馈流程程图计划员生产部门操作采购业务务员战略采购经理理技术部门分析员数据库ERP产品技术状态态BOM表··代码新品开发，技技术信息行业情况，供供应商能力供应商数据更更改通知分析报告录入和维护各种··的采采购数据通知业务员有有关合同条款款更改情况(价格、配额额、交货期等等)供应商数据(只读)需求汇总滚动需求预估估年生产计划月滚动生产计计划周计划、日计计划读取供应商数数据(只读)TTT··齐套问题题的解决取决决于生产计划划的严肃性和和相对稳定性性以及··采采购上对交货货周期的维护护生产计划的下下达和需求预预估交货周期维护护和订单计划划安排生产计划的下下达生产计划以月月滚动的方式式提供生产计划的下下达应该在每每月的上旬(最好在15日之前)第一个月的生生产计划应该该具有最高的的严肃性需求预估计划员根据生生产月滚动计计划计算各种种··的3个个月滚动需求求：0~4周确定定5~8周可调调整(一般为为20%~30%)9~12周完完全可调每个月对下面面3个月的需需求计划作滚滚动预估交货周期在系系统中加以维维护(交货周周期：供应商商的交货期+运输时间+海关的正常常时间)交货周期在系系统中加以维维护，并做为为评价供应商商的一项重要要指标操作业务员在在做订单计划划安排时考虑虑所负责···的交货周期期与供应商建立立比较长期的的关系除特殊··外外，大部分···签3个月月/半年/1年的合同，，锁定价格和和交货周期等等主要条款供应商数量一一般维持在2~3家，以以确保其稳定定供货帮助有潜力的的供应商实现现全系列供货货齐套做为考核核的重要指标标··齐套得到较大程度的保证··齐套管理理TTT战略采购经理理和操作采购购经理应实行行不同的量化化考核指标对战略采购经经理的考核指指标对操作采购的的经理的考核核指标每年各个品种种··采购降降低成本的指指标：x%每年各个品种种供应商数量量降低的指标标：y个每年各个品种种交货期缩短短的指标：z天每年各个品种种付款期延长长的指标：m天各品种年/季季平均库存水水平的降低指指标：n%各品种齐套率率指标(偏差差)：k%(1~2%)量化的考核指指标与业绩考核挂挂钩与业绩考核挂挂钩TTT完善的汇报制制度是内部控控制的重要手手段汇报制度向谁汇报汇报的内容汇报时间汇报形式各战略采购组组组长部长/副部长长各··采购策策略和采购行行为存在的问题和和改进意见关键··的具具体采购条款款、方式、特特点月、季、年的的汇报非正式的汇报报(不定期)书面口头各战略采购经经理战略采购组长长所负责··的的采购行为及及其变动存在的问题和和改进意见月、季、年的的汇报书面分析员部长/副部长长

(战略采采购组长/战战略采购经理理/操作采购购组长)所有··的采采购行为(价价格、交货期期、批量、批批次、付款期期、库存、资资金占用、采采购数量、采采购金额)月、季、年的的汇报书面操作采购业务务员操作采购组长长各类··的采采购行为月、季、年的的汇报书面操作采购组组组长部长/副部长长总体采购的具具体操作情况况存在的问题和和改进意见月、季、年的的汇报书面口头计划员操作采购组长长计划下达情况况BOM表的完善程度度月、季、年的的汇报书面TTT流程上的各个个环节必须文文件化、程序序化，以规范范内部的控制制制度输入处理输出流程控制文件件编写的一般般准则来源是否经过过授权？程序是否被处处理？是否与所批准准的相符？授权是否准确和完完整？是否及时？是否有文件证证明？由谁处理？何时处理？是否遵循程序序？是否可恢复？？管理人员的审审查是否充分分？是否准确和完完善？是否有审计线线索？管理人员的审审查是否充分分？是否平衡？记录应由谁控制？？职责是否划分分？谁可进入？职责是否划分分？遵循的程序是是否完善？是否有保密性性？谁应持有？差异是否得以以妥善解决？？保护/安安全来源是否正当当？关于差异的调调查和审查是是否充分？管理人员的审审查是否充分分？验证TTT流程程序文件件的编写必须须包括内部控控制标准和可可能存在的风风险两部分流程：供应商商选择和管理理程序文件步骤内部控制标准准1.供应商商选

择原原则2.供应商商考

察、、评估3.供应商商数

据维维护必须按照公司司确定的供应应商资格确认认程序，并经经过批准选择供应商的的过程涉及采采购、技术、、质量、成本本等方面，选选择供应商不不得只由采购购部门或采购购人员负责选择和确认供供应商过程中中所使用的所所有标准必须须形成文件并并妥善保存选择/资格认认定的标准应应该包括：到供应商现场场进行考察供应商的技术术能力评价供应商现现行的质保体体系按时交货记录录…必须按照公司司的规定确定定供应商名录录/数据库，，并经过批准准…未达到标准存存在的风险A.1采购可能：未经授权或授授权不当购自未经批准准的供应商由未经授权的的人员订货和和接收货物A.2所采购货物可可能不符合质质量标准可能接受了未未经核准的价价格或条款对供应商的评评估不全面…例子TTT未来产品事业业部制下的采采购分工和协协调TTT适应未来产品品事业部制的的要求，在实实现的前期可可以采取三种种采购分工模模式相结合的的方式进行集中采购材料金属材料化工材料绝缘材料集中协调、分分散实施业部的生产性性··分散采购概念定义战略采购和操作采购均在股份公司战略采购在股份公司，操作采购在各个事业部战略采购和操作采购都在各个事业部非生产性···(NPR)工程、准备件件未来产品事业业部制下的···采购分工工++适合

的···零件/包装事事业部是主要要使用者，暂暂时仍未做为为真正的事业业部材料属于大宗宗··，集中中采购有协同同效应其它事业部的的材料需求可可以委托其采采购关键的··可可以由集团统统一实现战略略性管理，实实现集团的战战略意图供应商交叉的的问题可以得得到解决其它生产性···所采购的···大多属于专专用··，不不存在供应商商交叉NPR和工程准备件件的分散采购购可以减少流流程，提高效效率理由TTT灵活性操作采购的下下放使得采购购行为与生产产能够更紧密密的协作，提提高整个供应应链(采购-生产-销售售)的反应速速度非生产性···的下放可以以缩短流程，，减少跨部门门之间的联系系，提高售后后服务、日常常工作的效率率协同性##、**的的供应商存在在交叉现象，，战略采购在在一起可以取取得协同效应应材料属于大宗宗··，实行行集中采购可可以获得协同同(人力、时时间上的节省省)？？的特点生产基地比较较集中事业部制尚未未成熟部分事业部的的市场化可能能需要比较长长的时间采取这种模式式主要考虑兼兼顾灵活性和和协同性，并并适应？？的的特点选择这种模式式的原因TTT“完全集中采采购”模式：：战略性采购购和操作性采采购都在集团团总部集团总部事业部战略采购部门门供应商操作采购部门门使用方(生产/技术术等)与供应商谈判判确定采购关键键条款具体的订单物流流信息息支付付技术术交交流流提供供技技术术采采购购支支持持反馈馈业业务务实实施施情情况况提供供具具体体的的采采购购需需求求采购购要要求求(技技术术、、交交货货等等)TTT“集集中中协协调调、、分分散散实实施施””模模式式：：战战略略性性采采购购集集中中于于总总部部、、操操作作性性采采购购在在事事业业部部集团团总总部部事业业部部战略略采采购购部部门门供应应商商使用用方方(生生产产/技技术术等等)与供供应应商商谈谈判判确定定采采购购关关键键条条款款订单单、、物物流流、、信信息息、、支支付付、、参参与与谈谈判判采购购要要求求(技技术术、、交交货货等等)操作作采采购购部部门门采购购指指导导技术术交交流流谈判判支支持持具体体采采购购需需求求TTT“完完全全分分散散””模模式式：：战战略略性性采采购购和和操操作作性性采采购购均均由由事事业业部部负负责责集团团总总部部事业业部部采购购部部门门供应应商商采购购指指导导技术术交交流流采购购要要求求(技技术术、、交交货货等等)战略略采采购购部部门门操作作采采购购部部门门使用用方方(生生产产/技技术术等等)采购购要要求求具体体采采购购需需求求与供供应应商商谈谈判判确定定采采购购条条款款采购购指指导导流程程优优化化支支持持TTT随着着？？？？的的进进一一步步发发展展，，可可以以考考虑虑使使····采采购购朝朝着着““集集团团指指导导下下分分散散采采购购””的的全全球球性性采采购购组组织织模模式式过过渡渡“集团引导下分散采购”的全球性采购组织模式说明明战略略采采购购属属于于各各事事业业部部操操作作采采购购由由各各事事业业部部下下的的工工厂厂负负责责集团团设设立立全全球球性性采采购购部部门门，，负负责责做做全全球球市市场场的的研研究究和和分分析析，，识识别别关关键键的的品品类类，，并并对对各各个个事事业业部部的的战战略略采采购购提提供供指指导导该组组织织模模式式的的运运用用前前提提：：事事业业部部制制比比较较完完善善；；已已经经实实现现全全球球化化采采购购，，生生产产基基地地相相对对分分散散集团团采购购部部人事事财务务………事业业部部1事业业部部2事业业部部N………战略略采采购购人事事财务务…工厂厂1工厂厂2工厂厂N…操作作采采购购品类类专专家家全球球性性供供应应商商基基础础管管理理全球球化化采采购购支支持持.…….……TTTB.2流程程优优化化的的方方案案建建议议TTT采购购流流程程应应该该根根据据不不同同类类型型的的····实实现现差差异异化化策策略略，，并并开开始始实实施施标标准准合合同同管管理理说明明差异异化化的的采采购购流流程程流程步骤适合合的的产产品品类类型型每一一单单询询价价、、谈谈判判、、下下单单、、结结算算供应应商商的的数数量量较较多多通过过多多个个供供应应商商的的价价格格比比较较降降低低价价格格和和采采购购风风险险流程程方方案案一一需求求分分解解核核算算物料料需需求求计计划划询价价谈判判选择择供供应应商商下订订单单运输输结算算部分分核核心心产产品品(A类)瓶颈颈产产品品(B类)流程

方案

三标准合同与供应商签订1年的供货合同供应商数量较少且稳定(1~2家)通过管理库存安排供应长期

供货

合同

(如:1年)供应

安排运

输结

算部分关键产品(B类)大部分C类产品流程

方案

二标准合同与供应商签订较长期的标准合同(3个月，半年或1年)供应商的数量较少，也比较稳定(1~3家)物料

需求

计划签订

标准

合同下

订

单运

输定期

结算杠杆产品(A类)部分核心产品(A类)部分非关键产品(B类)部分C类产品1)可可以以通通过过战战略略联联盟盟实实现现TTT供应应商商1供应应商商2供应应商商3供应应商商4标准准合同同的的条条款款可可以以根根据据不不同同的的供供应应商商而而有有所所不不同同全部部覆覆盖盖部分分覆覆盖盖没有覆覆盖供应商商标准合合同的的主要要条款款合同双双方的的定义义和业业务描描述合同内内容定定义价格/折扣扣支付条条件币种交货条条款：：-运运输方方式-包包装形形式交货期期协议议质量协协议法律问问题海关、、税务务及支支付程程序排它性性解约规规定专有技技术保保护/保密密协议议Back-upTTT实行标标准合合同管管理可可以降降低采采购成成本，，并促促使产产品质质量的的提高高和稳稳定标准合合同对对产品品价值值的影影响批量效效应平均每每个供供应商商更大大的采采购量量更大的的运输输单位位更好的的对采采购能能力的的应用用：管管理资资源的的合理理配置置计划的的安全全性提高讨讨价还还价的的能力力质量安安全和和控制制能够够较好好地实实施，，可以以降低低质量量风险险价值上上升成本下下降质量价格=TTTB类产产品根据价价值和和风险险可以以把生生产性性···合成成ABC三三大类类，五五种类类型的的产品品ABC产品分分类瓶颈产产品品非关键键产产品！！A类产产品核心产产品品杠杆产产品品？？C类产产品压铸件件话筒油墨化学试试剂腻子色图料料涂料玉米淀淀粉打包带带本包装装…国产集集成电电路TTT适合流流程方方案一一的产产品专用进进口集集成电电路适合流流程方方案二二的产产品与采购购人员员初步步研讨讨的结结果显显示：：大部部分的的AB类···均均可以以采取取标准准合同同的方方式采采购设设计流流程AB··的的流程程方案案安排排1)具具体体是ABC类产品品分类类表铝板塑料优质纸张A、B类产品中除除了适合方方案一之外外的其它产产品1)

(阀门等)TTT未来的发展展目标应该该是绝大部部分A、B类产品实实现流程方方案二或方方案三降低供应商的数量现在未来与主要供应商建立起战略联盟加强供应市场的分析和预测减少专用··的数目频繁地询价价、选择供供应商、签签合同单一产品的的供应商数数量多供货的供应应商不稳定定合同期比较较短(如：：1个月)相对较长期期的合同(3个月、、半年、1年)价格相对稳稳定(合同同期内)集中于几个个实力较强强的供应商商身上，并并建立良好好的长期伙伙伴关系1234TTT对C类产品品和部分B类非关键键产品管理理的目标是是实现“供供应商管理理库存”的的采购模式式现状分析需求和和计划根据生产计计划进行发发，核算每每一个产品品的需求处理例外事事件短期内的计计划调整下订单/供供货计划安安排每月(半月月)的订单单通过电话、、传真、EMS传递支付/结算算每一笔支付付/结算目标(““供应商管管理库存””)由供应商根根据需求来来安排供货货计划根据最高/最低的库库存水平限限制决定供供货安排自动地传送送消耗情况况和预测近期通过传传真或者电电子邮件，，未来能过过Internet每月搜集信信用单据库存属于供供应商，以以领用数量量作为支付付/结算的的基础供应商核对对发票？？提供仓仓库(免费费或以有竞竞争力的价价格)给供供应商C类产品的管管理TTT“供应商管管理库存””通过实施施流程方案案三：长期期供货标准准合同可以以实现及时时供货(JIT，，Just-in-time)和零库库存的目标标供应商库房？？的生产产线“供应商管管理库存””的运作模模式领料区IIIIIIVIIVVVII与供应签订订长期供货货标准合同同供应根据最最低、最高高库存的要要求和滚动动生产计划划决定供货货计划和安安排生产库房内的产产品属于供供应商，领领料时才发发生购买行行为每个供应商商能获得自自己的库存存数据库存由？？？统一管理理实时地根据据各生产线线的生产安安排进行配配送避免运输车车队的交叉叉而导致的的效率损损失快速反应说明供应商I供应商II供应商III生产线I生产线II生产线IIIIIIIII……IIIVVIIVIIIIIIVIIVIIIIIIVITTT可以通过目目前比较适适合“供应应商管理库库存”模式式的C类产产品的试点点来逐步推推广应用产品种类条件完全具具备基本具备，，尚需改善善尚不具备条条件1)包含含部分B类产品油墨化学试剂座等C类产品1)实行“供应应商管理库库存”的可可行性分析析TTT简单、标准准化的采购购流程可以以大大节省省C类产品品的采购时时间和流程程成本供应商选择择、订立长长期的合同同供应计划安安排和实施施支付和结算算C类产品的采采购流程采购控制选择和评价价供应商、、确定供应应商(1~2家)签订长期的的供货合同同(价格、、质量、付付款、结算算)与供应商一一起确定最最高/最低低的安全库库存业务员把年年、季、月月、日的需需求计划提提供给供应应商供应商根据据需求计划划，并在最最高/最低低库存的约约束下自己己安排配送送计划供应商可以以获得库存存数据？？从集中中库领取时时才发生采采购行为，，以领取的的的时点做做好付款结结算的时间间起点月度的结算算质量协议的的执行情况况(产品质质量检验/下线合格格率)最高/最低低库存线的的执行情况况与？？的配配合情况(如：紧急急订货等)TTT长期供货货标准合合同的物物流实现现还可以以通过““交叉站站台”和和“直配配”两种种方式进进行“交叉站台”的物流模式“直配”的物流模式供应商在在生产的的当天往往生产线线配货-持持续补货货货物在““交叉站站台”仓仓库上不不停留供应商的的生产节节奏与？？？的生生产节奏奏相匹配配供应商获获得各生生产线每每月、周周、日的的需求计计划安排排供应商直直接配上上生产线线适用于供供应商与与生产线线1对1的方式式供应商获获得相应应生产线线的月、、周、日日需求计计划安排排供应商I供应商II生产线I生产线IIIIIIIIIIII供应商III生产线III生产线I生产线IIIIIIII供应商I供应商II供应商IIIIIIIIIII生产线IIIIIITTT通过鉴定定较长期期的标准准合同，，可以缩缩短内部部的采购购流程时时间，从从而部分分达到缩缩短采购购周期的的目的采购流程程时间的的缩短[天]流程中存存在不必必要的环环节，如如：调度度每一笔合合同均需需要询价价、谈判判、选择择供应商商订单的处处理程序序比较繁繁烦，需需要与供供应商反反复签字字确认需求分分解核核算算调度货源确定订单生成订单确认现在将来流程比较较精简订单根据据标准合合同的内内容生成成，订单单很大程程度上仅仅充当要要货单的的作用订单不需需要反复复确认可以缩短短采购周周期约12~14天生产计划划2~32~372~33~416~20需求分分解核核算算调度货源确定订单生成订单确认生产计划2~32~34~6TTTB.3供应商评价和和管理体系建建议TTT优先分供方首首先必须改变变原有的“合合格分供方””的思维模式式，而采取ABC的管理理方式现有分供方管管理思路：““合格分供方方”理想的管理方方式：ABC分供方管理理特点供应商的资格格认定着眼于于“合格与否否”供应商数量多多具体给哪个供供应商下订单单的权力掌握握在采购人员员手上特点：通过多因素评评估和比较对对供应商进行行排序，选择择最佳分供方方供应商数量少少供应关系相对对稳定且可以以控制缺点：供应商的数量量无法加以控控制供应商的情况况掌握不全每次合同的供供应商选择浪浪费许多精力力、时间实际供货不一一定是最优的的分供方优点：保证实际供货货的是最佳的的分供方长期的合同可可以实施流程得以简化化模式：实际供货商合格分供方技术上是否合合格？质量上是否合合格？标准一标准二标准三采购人员通过过价格比较进进行选择模式：供应市场ABC类分供方量化的指标体体系多因素评估和和比较分供方类型描述供货比例IIIIIIABC最佳的分供方方合适的分供方方某种条件下合合适的分供方方大部分(如：：70%)一部分(如：：30%)正常情况下不不供货供应市场TTT对供应商的评评估将涵盖八八大因素，并并以量化的打打分方式对供供应商进行全全面评价八大因素拟采取的评估估方式1)各因素细化为为多项指标，，每项指标赋赋予一定的分分值和评分的的标准供应商评估由由技术、战略略采购、质量量工程师、成成本工程师所所组成的小组组一起开研讨讨会确定评估的结果为为ABC类分供方的确确定评估必须撰写写总结报告，，与结果一起起报部长审批批，其结果再再抄送技术、、质量、生产产部门公司总体情况况合作生产物流研发采购生态质量体系1)尚在讨讨论中，具体体指标在11月15日提提交TTT根据重要性的的程度，八大大因素分别赋赋予不同的分分值，并细化化为多项指标标(1)权重和细化指指标评价因素权重细化指标总体情况生产制造研究开发质量管理123415151520企业知名度供货能力地理位置市场地位管理层的稳定性市场的接受程度生产能力(现有/潜在)生产技术和设备可靠性生产员工素质过程文件的完备性研发业业绩技术开发手段的先进性性样品技术参数技术资料的完备性客户服服务质量体体系认认证情情况质量过程控制质量改改进计计划产品质质量客户服服务TTT根据重重要性性的程程度，，八大大因素素分别别赋予予不同同的分分值，，并细细化为为多项项指标标(2)权重和和细化化指标标评价因因素权重细化指指标物流和和交货货原材料料采购购生态合作5678155510交货运输库存JIT的可能供应商商管理原材料料的使用原材料料降低低成本本的可可能和和相关关的改改善计计划预警系系统紧急订订单环境认证环境保护危险···资源消耗合同期限成本结构质量协协议客户服务TTT各项指指标均均以100分制制进行行打分分，再再计算算加权权平均均值，，并根根据得得分确确定供供应商商的等等级计算方法结果供应商商总得分分=100(R总体情情况Ř15+R生产制制造Ř15+R研究开开发Ř15+R质量管管理Ř20+R物流交交货Ř15+R原材料料采购购Ř5+R生态Ř5+R合作Ř10)供应商商等级划分85~100：：A级供应商商70~84：B级供应应商55~69：C级供应应商42~54：D级供应应商42分分以下下，不不予考考虑的的供应应商供应商商的供供货安安排每种···的的供应应商一一般选选择2~3家(根据据评分分的结结果确确定)根据供供应商商的等等级确确定供供货比比例如果选选择的的供应应商分分别属属于ABC级供应应商，，则供供货比比例可可按照照70~80%：20~30%：：0的的差异异化比比例确确定如果没没有A级的供供应商商，则则应调调整比比例结结构(如：：50：30：：20)，，并通通过寻寻找新新的供供应商商或培培养有有潜力力的供供应商商来实实现差差异化化管理理每一项项得分分均需需要有有足够够的数数据/资料料加以以支撑撑，并并随打打分结结果一一起提提交评分分由由战战略略采采购购经经理理、、质质量量工工程程师师、、成成本本工工程程师师、、研研发发工工程程师师组组成成的的小小组组以以研研讨讨会会的的形形式式公公开开进进行行对于于不不能能明明确确作作出出评评分分决决定定的的项项(如如：：数数据据不不足足等等)，，由由小小组组讨讨论论后后确确定定，，并并作作补补充充说说明明说明明TTT因素素““总总体体情情况况””反反映映供供应应商商的的整整体体能能力力总体体情情况况：：100分分(15)1因素素主要要指指标标评分分标标准准评分分人人主要要指指标标评分分标标准准评分分人人总体情况1.企企业业知知名名度度(30)2.供供货货能能力力(20)3.地地理位置置(15)A相关领域域的国际际知名企企业30B相关领域域国际知知名企业业在中中国的的合资企企业20C相关领域域的国内内知名企企业20D以上都不不是0A具备全系系列供货货能力20B具备部分分产品的的供货能能力10C仅具备少少量产品品的供货货能力0A200公公里以内内 15B1000公里以以内10C1000公里以以外54.市市场地位位(15)5.管管理层的的

稳定定性(10)6.市市场接受受

程度度(10)A占相关市市场的市市场份额额 15

在10%或或更高B占相关市市场的市市场份额额5

在5~10%C占相关市市场的市市场份额额0

在5%以下下A非常稳定定(2年年内无大大的10变变动或权权有1次次变动)B稳定(1年内无无大的变变动)5C不稳定(1年内内变更2次或更更多多0A相关产品品有向国国内外知知 10

名企企业供货货B相关产品品没有向向国内外外知0名名企业业供货战略采购购经理战略采购购经理战略采购购经理战略采购购经理战略采购购经理战略采购购经理TTT因素“生生产制造造”反映映供应商商生产的的软、硬硬件基础础生产制造造：100分(15)2因素主要指标标评分标准准评分人主要指标标评分标准准评分人生产制造1.生生产能力力(25)2.生生产技术术

和设设备(30)现有的生生产能力力是否能能满足目目前？？？的订单单A完全满足足(100%) 15B不满足0未来生产产能力的的扩张有有无潜力力A有 10B否(请附附详细说说明)0关键工序序使用工工艺的新新旧程度度得分=10X已使用年年限5年年以下的的设备/生产线线产生的的销售额额占总总销额的的比重A80~100%5B60~70%3C<50% 0关键工序序采用设设备的先先进程度度得分=15X3.可可靠性(25)4.生生产员工工

的素素质(10)5.生生产制造造

过程程文件的的完备备性(10)产品生产产线的一一次合格格率(行行业通常常水平)A高于行业业通常水水平(+5%以上上)25B接近行业业通常水水平(±5%)15C低于行业业通常水水平(-5%以下下)0A专科以上上员工占占总生产产员工的的比例在在70%以上10B专科以以上员员工占占总生生产员员工的的比例例在30~69%5C专科以以上员员工占占总生生产员员工的的比例例在30%以下下0关键工工序的的生产产制造造过程程的描描述文文件是是否完完备并并严格格实施施A完备具具严格格实施施10B完备但但没有有严格格实施施5C不完备备0已使用用年限限小于于10年的的工艺艺数总工艺艺数关键工工序使使用自自动化化设备备的数数量总工序序的设设备数数战略采采购经理战略采采购经理战略采采购经理战略采采购经理战略采采购经理TTT因素““研究究开发发”主主要反反映供供应商商的技技术能能力以以及和和？？？的合合作意意愿和和初步步合作作情况况研究开开发：：100分分(15)3因素主要指指标评分标标准评分人人主要指指标评分标标准评分人人研究开发1.研研发发业绩绩(20)2.技技术术开发发手段段先进进性(30)一年内内是否否获得得国家家级/部科科技成成果奖奖A是(5)B否(0)前一年年新产产品的的个数数占总总产品品个数数的比比重A大于50%(5)B30~50%(3)C10~30%(1)D小于30%(0)前一年年新产产品的的销售售额占占总销销售额额的的比重重A大于70%(10)B50~70%(7)C30~50%(4)D10~30%(1)E小于10%(0)A采用了了CAD辅助设设计30B未采用用了CAD辅助设设计03.样样品品(10)4.技技术术参数数(20)6.客客户户服务务(10)样品提提供的的准时时性A推时提提供(10)B推迟1周(6)C推迟2周(2)D推迟2周以以上(0)关键技技术参参数是是否完完全满满足？？？的的要求求得分=20X5.技技术术资料料的的完备备性(10)满足要要求的的参数数个数数总参数数个数数所提供供的技技术资资料是是否完完备A第1次次提供供样品品的时时候技技术资资料就就已经经完备备10B第1次次提供供样品品的时时候技技术资资料不不完备备0是否能能根据据用户户的特特殊““要求求开发发”新新产品品A是(3)B否(0)是否能能模拟拟用户户的使使用状状态对对产品品进行行验证证A是(3)B否(0)是否愿愿意为为？？？的技技术开开发提提供技技术支支持A是(4)B否(0)研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师TTT因素“质量量管理”主主要评价供供应商的质质量保证体体系和产品品质量认证证情况(1)质量管理：：100分分(20)4因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人质量管理1.质量量体系认认证情况(20)2.质量量过程控控制(50)是否获得ISO9000系列认证A是(15)B否(0)能否提供有有效的质量量体系审核核记录A是(5)B否(0)关键的工序序是否设立立质控点并并能提供控控制记录A设立了质控控点且记录录非常完备备10B设立了质控控点但记录录不完备5C没有全部设设立质控点点0检验用仪器器、仪表及及设备是否否定期检定定并在合格格期内得分=5X能否按照技技术协议的的要求，按按期提供周周期试验记记录A能(3)B否(0)出厂检验项项目覆盖技技术协议规规定常规项项目的程度度A完全覆盖(100%)5B部分覆盖(80~99%)3C覆盖率较低低(<80%)0出厂检验常常规参数的的AQL值与技术协协议要求的的差异A高(5)B等于(3)C低(0)原材料的主主要技术参参数是否具具备检测手手段A完全具备5B部分具备(80~99%)3C不完备(小小于<80%)0不具备检测测手段的原原材料是否否规定验证证办法并执执行，或能能提供分供供方的质保保书(上述述选项为B时)A是(2)B否(0)对于于外外协协的的产产品品，，有有无无验验证证办办法法交交实实施施(提提供供记记录录)A是(3)B否(0)检定定合合格格期期内内仪仪器器、、仪仪表表数数量量仪器器、、仪仪表表总总数数量量2.质质量量过过程程控控制制(续续)质量量工程程师师质量量工程程师师质量量工程程师师TTT质量量管管理理：：100分分(20)4因素素主要要指指标标评分分标标准准评分分人人主要要指指标标评分分标标准准评分分人人质量管理2.质质量量过过程程控控制制(续续)所有检验工艺艺文件是否完完备，能指导导关键工艺的的检验A是 5B否 0检验人员和关关键/特殊工工序的人员是是否经过操作作、质量培训训，能提供培培训记录A是，且能提供供培训记录3B是，但不能提提供培训记录录 1C否 0检验人员和关关键/特殊工工序人员在现现场检查中的的操作是否符符合规范A全部符合规范范 3B大部分符合规规范 1C大部分不符合合或全部不符符合 0三年内有无质质量培训计划划(提供培训训内容)A是 3B否 03.质量改改进

计划(10)5.客户服服务(10)未来有没有质质量改进计划划(提供计划划书)A是(5)B否(0)愿不愿意同？？？一起制订订质量改进计计划并负责实实施A是(5)B否(0)是否愿意与？？？签定质量量维持协议和和质量赔偿协协议A是(5)B否(0)发生质量问题题后，是否能能按用户的要要求在规定的的时间内进行行整改A是(提供整改改记录)5B否 04.产品质质量认证(10)产品是否有国国内权威认证证机构的认证证或检测(提提供证书)A是(10)B否(0)因素“质量管管理”主要评评价供应商的的质量保证体体系和产品质质量认证情况况(2)质量工程师质量工程师质量工程师质量工程师TTT因素“物流和和交货”主要要评价供应商商的交货能力力物流和交货：：100分(15)5因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人物流和交货1.交货(25)2.运输(20)在发运数量上上是否能够灵灵活处理A是(5)B否(0)是否具有混装装发运的可能能性A是(5)B否(0)在运输中是否否有对包装/产品的保护护措施A是(10)B否(0)4.库存(20)5.JIT的可能(10)6.预警系系统(10)交货期能否满满足？？的要要求A是(15)B否(0)交货是否可靠靠(准时、准准确)(提供供可靠交货的的记录)A是(10)B否(0)是否可以根据据？？的要求求维持一定的的库存A是(10)B否(0)库存管理是否否执行先进先先出原则A是(10)B否是否具备实时时供货(JIT)的能力A是 10B否 0是否有良好的的预警措施保保证在交货延延误时能够尽尽早通知用户户(提供具体体措施说明)A是 10B否 03.紧急订订货(15)是否愿意承接接紧急订单A是 15B否 0战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理TTT因素“原材料料采购”主要要评价供应商商对原材料的的控制和管理理能力原材料采购：：100分(5)6因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人原材料采购1.供应商商管理(40)2.原材料料使用(30)3.原材料料降低成本的的可能和相关关的改善计划划(30)是否有对供应应商进行评估估(请提供供供应商评估的的标准和主要要记录)A是25B否0供应商的信息息系统是否完完备(供应商商主要数据的的存储)A是15B否0是否有文件确确保不使用过过期的原材料料A是15B否0现场考考察是是否存存在过过期的的原材材料A是15B否0原材料料成本本是否否有降降低的的潜力力A是(10)B否(0)是否有有改进进原材材料供供应的的计划划/项项目(优化化供应应商的的数量量、国国产化化、降降低成成本)A是(10)B否(0)这些计计划/项目目是否否被定定义或或文件件化A是(5)B否(0)这些目目标的的执行行情况况(请请提供供执行行记录录)A良好5B一般3C差0战略采采购经理战略采采购经理质量工程师师战略采采购经理成本工程师师TTT因素““生态态”评评价供供应商商在维维护生生态上上的措措施和和成果果生态：：100分分(5)7因素主要指指标评分标标准评分人人主要指指标评分标标准评分人人生态1.环环境境认证证(30)2.环环境境保护护(30)3.资资源源消耗耗(20)是否通通过ISO14000认证(提供供有效效证书书)A是30B否0产品制制造过过程是是否存存在环环境污污染A是15B否0产品制制造过过程是是否采采取有有效措措施降降低环环境污污染A是15B否0是否有制定定资源消耗耗的标准并并严格执行行A有标准并且且严格执行行20B有标准但执执行不严格格10C没有标准04.危险险··(20)在产品制造造过程中是是否使用危危险的···A是0B否20质量工程师战略采购经理战略采购经理战略采购经理TTT因素“合作作”评价供供应商与客客户合作的的意愿合作：100分(10)8因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人合作1.合同同期限(30)2.成本本结构(30)3.质量量协议(20)供应商愿意意签订比较较长期的合合同(3个个月或更长长)A是30B否0供应商能够够且愿意提提供完整的的成本结构构A是10B否0成本结构的的竞争力A高20B中10C低0是否愿意同同？？签订订质量维持持协议和质质量赔偿协协议A是20B否04.客户户服务(20)是否具备完完备的顾客客投诉和反反应系统A是20B否0战略采购经理战略采购经理成本工程师质量工程师战略采购经理TTT供应商的选选择是一个个群体决策策的过程··需求申请供应商选择择一般流程程部长/

副部长战略采购组组长成本工程师质量工程师技术部门/使用部门战略采购

经理需求供应商初选索取样品试样供应商考察供应商评价确定供应商相关人员/部门主要流程步步骤寻找供应商

(3家以上)索取样品试样/检验采购经理准备供应商调查表，各部门一起参与调查给供应商打分(研讨会的形式)供应商评评估结果审核审核不(推荐供应应商)规格说明样品审核报报告是TTT采购行为的的发生与新新品开发的的过程应该该是并行进进行的采购流程与新品开发流程并行进行优点采购部门可可以尽早了了解新品开开发对···的需求，，并相应地地做出反应应，这样可可以大大缩缩短新品上上市时间(time-to-market)技术部门可可以利用采采购经理相相关领域的的行业知识识和对供应应市场的了了解，有利利于新品开开发质量的的提高供应商管理理的责任明明确(采购购部门应负负的责任)有利于分供供方的优化化(如：可可以降低分分供方的数数量)减少原有串串行工作中中部门间反反复的协调调技术与采购购相互间可可以互相监监督新品

开发发

流程采购

部门门

的功功能原理样样机设计

方案案初样正样设计批工艺批批量供应

商初初

选/索索取样样品供应商考察察、评估和和优选关键元器件件的规格说说明或要求求样品审核报报告TTT对供应商的的业绩评价价可以根据据核心指标标评分卡来来进行供应商业绩绩评分卡每季度对每每个供应商商打分根据打分结结果对供应应商进行评评级和数据据更新A级供应商：：85~100分B级供应商：：70~84分分C级供应商：：55~69分分D级供应商：：42~54分分应取消的供供应商：<42分根据评价结结果奖惩供供应商评出前10名的的供应商商，并给给以物质质或精神神的奖励励对于表现现欠佳的的供应商商，发出出警告，，并说明明降级、、取消等等处罚的的原因，，以督促促供应商商改善评价制度度成本质量交货服务30303010价格降低低情况15=(本本期价格格-前前期价价格)/前前期价格格(>5%=15，4%=12，3%=9，，2%=6，1%=3，<1%=0)付款期10(60天天=10，45天=7，<30天=5)供应商所所采购原原材料成成本降低低情况5(>5%=5，，2-4%=3，1-2%=1，<1%=0)质量体系系证书10(通过认认证=10，没没通过认认证=0产品质量量证书5(有=5，无无=0)交货质量量15=无质量量问题的的接收次次数/总总接收次次数(90~100%=15，<90%=0)准时性15=准时时交货的的批次/总交交货批次次(100%=15，90~99%=10，80~89%=5，<80%=0)交货期偏偏差10=1-实实际交货货期与合合同交货货期偏差差总计/合同交交货期总总计(1=10，0.9-0.99=5，<0.9=0)库存准备备5(是=5，否=0)对客户投投诉的反反应速度度2(快=2，慢=0)各种票据据是否完完备2(是=2，否=0)物料、质质量改进进项目的的完成情情况2(良好=2