生产与运作管理

生产与运作管理Production&OperationsManagement

Manufacturing&Service

管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。ManMachineMaterialMethodEnvironmentMarketInformationHRDTPMMRPIE5S4PMISProductQualityCostDeliverySafetyMoraleResourceTransferToolAchievement管理就是将资源转化为产品管理的定义综合的绩效经济因素政治因素技术因素外在环境

内在文化结构制度风格技巧文化因素宗旨/价值观理想/任务策略绩效其它资源生产与运作管理的定义

生产与运作管理就是对提供公司主要产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进。同营销和财务一样，生产与运作管理具有明确的生产管理职责，是管理的一个职能领域。

Operationsmanagementmaybedefinedasthedesign,operation,andimprovementoftheproductionsystemsthatthefirm’sprimaryproductsorservices.运作管理(OperationManagement)运筹学(OperationResearch)管理科学(OperationScience)工业工程(IndustrialEngineering)具体的定量方法或工程专业生产与运作的概要模型市场企业战略财务策略运作策略营销策略运作管理人力（People)工厂(Plant)部件(Parts)工艺(Processes)计划与控制(Planing&Control)生产系统输入原料、顾客输出产品、服务典型系统的输入转换输出之间的关系系统主要输入资源主要转换机制期望输出医院病人医生、护士、药品供应、设备健康护理（生理）健康人餐厅饥饿的顾客食品、厨师、侍者、环境精美的食品、舒适的环境（物理和交易）满意的顾客汽车工厂钢板、动力部件工具、设备、工人装配和制造汽车（物理）高质量的汽车学院和大学高中毕业生教师、教材和教室知识和技能（信息）受教育的人百货商店顾客展示、商品的存储、售货员吸引顾客、推销产品、供应订货（交易）满意的顾客

●物理过程如：制造●位置变化过程如：运输

●交易过程如：零售●存储过程如：库存●生理过程如：健康保养●信息过程如：电信

运作系统中发生的转换过程生产系统生命周期的关键问题系统的延生：公司的目的是什么？运作管理的目标怎样与公司目标相联系？怎样管理项目系统的修正：如何管理随时间增长的变化供应链管理：怎样管理供应链？怎样管理供给与购买？运行中如何预测需求？怎样对生产计划调度以及库存等日常活动进行管理？产品设计与工艺选择：制造产品的形式是什么？它是如何发展的？怎样选择制造产品或提供服务的技术？怎样设计一个服务过程？怎样达到高质量？系统设计需要多大的能力？怎样设计准时化生产系统？设备如何安置？怎样使设施安置最优？实行怎样的工资策略怎样测定培训成果？系统的诞生运作管理的发展简史（一）年代概念工具创始人20世纪10年代科学管理原理工业心理声流水装配线经济批量规模时间研究与工作研究概念的形成、动作研究活动规划表、订货管理的EOQ泰勒（美国）弗兰克和吉尔布雷斯（美国）亨利福特和亨利甘特（美国）F.W.哈里斯（美国）质量管理工作动机的霍桑实验抽样检验和统计表工作活动的抽样分析20世纪30年代体哈特·道芬和罗米格(美国)梅奥(美国)和提普特(英国)复杂系统的多约束方法线性规划的单纯形法20世纪40年代运筹学研究小组和丹齐克运筹学进一步发展仿真、排队理论、决策理论数学规划、PERT和CPM项目20世纪50年代--60年代美国和西欧的很多研究人员商业中计算机的广泛应用，服务数量和质量车间计划、库存控制、预测、项目管理、MRP服务部门的大量生产20世纪70年代计算机制造商领导的，尤其是IMB公司的约瑟夫·奥里奇和奥利佛·怀特是重要的MRP革新者麦当劳饭店系统的诞生运作管理的发展简史（二）年代概念工具创始人20世纪80年代制造策略图JIT、TQC和工厂自动化作为竞争武器的制造看板管理、计算机集成制造CAD/CAM、机器人等哈佛管理学院教师本田的大野耐一，戴明和朱兰以及美国工程师组织全面质量管理波里奇奖、ISO9000价值工程、并行工程和持续改进20世纪90年代国家标准和技术学会，美国质量控制协会（ASQC）和国际标准化组织同步制造瓶颈分析和约束的优化理论格劳亚特（以色列）企业流程再造基本变化图哈默和咨询公司电子企业因特网、万维网美国政府、网景通信公司和微软公司供应链管理SAP/R3、客户/服务器、软件SAP（德）和ORACLE（美）运作管理的发展过程1、科学管理2、流水装配3、霍桑实验4、运筹学5、运作管理作为学科出现6、计算机与物料需求计划的引入7、准时化生产，全面质量管理与工厂自动化8、制造战略模式9、服务质量与生产率10、全面质量管理与质量认证11、企业过程再造12、信息化企业13、供应链管理五个首要的竞争重点1990年1992年1994年1996年1、一致性质量2、及时交货3、产品可靠性4、工作质量5、低价格9、新产品的开发速度1、一致性质量2、产品的可靠性3、及时交货4、工作质量5、低价格8、新产品开发速度1、一致性质量2、及时交货3、产品可靠性4、低价格5、快速交货6、新产品开发速度1、一致性质量2、产品的可靠性3、及时交货4、低价格5、快速交货6、工作质量7、新产品开发速度运作策略框架：从顾客提出需求到满足顾客需求新产品执行侧重与要求销售服务后的订单执行新产品开发顾客需求现行产品质量依赖性柔性价格速度企业能力运作能力供应商能力研究与开发技术系统人分销财务管理支持平台人力资源管理信息管理计算机集成制造准时化生产全面质量管理

管理发展前景：企业能力运作的新观点

过程改进策略图职能/现场商务过程企业流程时间轴1920-19801980-19901990-19951995-20002000以后制造时代大量生产精益生产敏捷制造采购柔性竞争重点生产理念新增价值的来源成本模模效率资本/体力劳动质量持续改进当地信息系统/工作团队交期时间/快速响应供应链/功能交叉的工作团队

柔性范围经济性/集成使能过程过程专业知识与过程间关系知识工厂公众个性化/知识经济智能系统/社区式实践

Aprojectmanagementcanbedefinedasplanning,directing,andcontrollingresources(people,equipment,material)tomeetthetechnical,cost,andtimeconstraintsoftheproject.

项目管理可定义为计划、组织和控制资源（人员、设备和物料），使其满足项目的技术、成本和时间等方面的要求。

ProjectManagement（项目管理）●随着大量中层经理的消失，日渐兴起一族新员工，即项目经理。下面是Fortune杂志刊登的文章摘要：、※项目经理在下一个10年将迅速壮大队伍，项目经理是我们新创组织中的核心人员。※当自动化和工人授权在许多公司里代替了日常管理后，仍然需要一些监察管理，这便是项目经理的用途所在。※项目经理对且已完成的工作富有最终责任。使一项工作在预算范围内执行，一直是公司开展工作的管理关键。※项目管理是未来的浪潮。项目经理的兴起

产品设计与过程选择生产系统的管理流程计划产品研究与发展需求预测决策分析资源分配投入设计信息汇集质量控制生产控制成本控制产量控制产出控制设立人事组织厂址选择设备布置设计设备维修系统设立物料管理制度转变制程设计编排工作时序产量控制工作方法研究与设计工作衡量设立薪金制产品设计思路顾客市场系统市场营销销售先进研究产品规范产品设计过程规划生产顾客市场系统新产品概念促销响应产品生产订单营销与销售新品开发制造产品与过程主要生命周期阶段比较产品结构、产品生命周期阶段过程结构过程生命周期工艺专业化生产批量生产装配线生产连续流程ⅠⅡⅢⅤⅠ低产量-低标准化，常为单件生产Ⅱ多品种小批量Ⅲ主要产品较少高产量Ⅳ高产量-高标准化商品产品商业印刷厂法国餐厅重型机械装备咖啡厅汽车装配汉堡包店制糖效率测量柔性（高）单件成本（高）柔性（低）单件成本（低）无(不可行)无(不可行)服务企业三角形服务策略顾客系统服务员满意水平取决于服务水平愤怒生气恶魔不满意满意高兴奇迹服务水平顾客体验服务体系设计矩阵顾客/服务接触程序隔音核(没有)可渗透系统(一些)反应系统(很多)面对面顾客化服务面对面规范宽松的服务面对面规范严格的服务电话接触现场技术指导通信接触高低高低销售机会生产率全面质量管理要素TQM管理整个组织，使其能够在对顾客重要的产品和服务的各个方面都表现卓越顾客驱动的质量领导行为连续改进员工参考和发展快速反应质量设计和预防根据事实管理协作关系发展责任和权利相结合SPC工具1、过程流程再造2、检查表3、帕拉图分析和直方图4、因果图5、趋势图6、散点图7、控制图质量功能展开SQC方法1、抽样方案2、过程能力3、田口方法思想要素一般工具质量控制部门的工具质量大师的比较（一）克罗斯比戴明朱兰质量定义符合需要低成本下可预测的吻合度和可靠度，适应市场需要适用性（满足顾客需要）零缺陷质量有许多“等级”，运用统计方法度量各个领域的性能，零缺陷是关键行为标准/动机不搞工作尽善尽美的运动预防而不是检验通过连续改进减少变异，停止大批量检验基本方法对质量进行全面管理的方法，尤其注重人的因素质量改进的14个步骤质量管理14个要点结构质量改进的10个步骤拒绝统计可接收质量水平（要求100%完美的质量）必须运用质量控制的统计方法统计过程控制建议使用SPC，但警告SPC有可能导致工具驱动方法高层管理责任程度对质量负有责任对94%质量问题负责工人对质量问题负不到20%的责任改进基础一个过程而不是一个计划，改进目标不断减少变异，取消没有方法的目标项目组方法，设立目标质量大师的比较（二）克罗斯比戴明朱兰团队质量改进团队，质量理事会员工参与决策制定，打破部门之间的界限团队与质量环方法表明需求，供应商是你业务的扩展；大多数错误是由采购人员自己造成的检验太迟，抽样允许次品进入系统；要求有统计证据和控制图采购和货物接收问题比较复杂，要进行一些正式调查进行供应商评价，并评价采购员，认为质量评审没用不评价供应商，但对供应商的许多体系严格要求供应商评价进行评价，但帮助供应商改进质量质量成本不符合的成本，质量是免费的不存在最优，不断改进质量不是免费的，不存在最优ISO9000——质量发展的基本结局根本性变革小程度改进稳定被动地采取行动

态度和行为（5原则，一种生存方式）面向可制造性的设计（DFM）人类文明的推动质量功能展开（QFD）QM结构工序简化基于顾客进行计划QCQAQCQATQC全面质量管理（TQM）顾客满意和供应商参与结构化解决问题质量成本温和的连续改进JIT/QC质量改进团队全面质量控制（TQC）程序ISO9000质量管理产品可靠性培育质量保证（QA）QC产品规范检验记录质量控制（QC）市场主导在市场中显露出来市场生存运作能力管理●生产能力(capacity)定义为一种获取、接收、存储或容纳的能力（theabilitytohold,receive,store,oraccommodate)●生产能力常被视作一个系统在一定时间内可以实现的产出量.●生产能力柔性(Capacityflexibility)是指(企业)具有迅速提高或降低生产水平，或者迅速地将生产能力从一种产品（服务）转移到另一种产品（服务）的能力，它的实现依赖于：

1、柔性工厂

2、柔性生产过程

3、柔性工人生产率测定生产率=产出/投入局部测量产出劳动力产出资本产出原料产出能源或或或多因素测量产出劳动力+资本+能源产出劳动力+资本+原料或全部测量总产出总投入生产的产品和服务使用的所有资源或准时化生产JIT（Just-in-Time)是一组活动的集合，其目的在于实现在原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下进行大批量生产。“准时化”是基于任何工序只在需要时才生产必要的制品的逻辑。“大JIT”——通常称精益生产，是一种生产管理哲理，它的基本目标是寻求消除企业生产活动各方面浪费的原因，包括员工关系、供应商关系、技术水平及原材料、库存的管理。“JIT”——侧重于计划产品库存，实现在必要的时间和必要的地点，提供必要的服务资源。JIT的几个什么JIT是什么？JIT是做什么？管理哲学通过工厂的“拉动系统”解决浪费问题（时间、库存）暴露问题和瓶颈实现流水线生产JIT要求什么？JIT假定是什么？员工参与工业工程/基础持续改善全面质量改善小的批量规模稳定的环境JIT的几个什么库存隐藏问题的图示检查延迟文件延迟订单处理延迟决策缓慢在制品堆积工程设计重复改变顺序供应商的过失机器延迟废料产生问题库存准时化生产推行基础（APCD提高企业经营效率满足标准需求建立TQM管理系统检验任务方案工具绩效持续进步目标各职能各职能人人制度整合制度维持满足标准要求教育培训（5S人如何完成JIT生产

并行地解决问题*根本原因*永久消除*团队工作方法*生产线和专家职责*持续的教育实施方法*强调改进*趋势跟踪1、设计流程*连接操作*平衡工作站能力*重新布置流程*强调整修*减小批量规模*减少安装、换模时间2、全面质量管理*工人的责任*实施方法：SQC*加强一致性*失效保护方法*自动化检查3、稳定的计划*均衡的计划*不超过生产能力*建立冻结区间4、看板控制*需求拉动*逆流进行*减少批量规模5、与供应商合作*缩短提前期*频繁的供货*应用JIT项目的需求*质量期望6、减少额外存货*寻找其他区域*存储*运输*传送带*运输机7、改进产品设计*标准化产品标识*零件标准化及零件数减少*结合产品设计的过程设计*质量期望组织(Organizing)

组织是指将达成目标所必须从事的各项活动进行分类组合，划出若干部门，然后根据管理幅度原理设定若干管理层次，并把监督每一类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员及规定上下左右的协作关系。☆管理幅度与管理层次

1、工作能力

2、工作内容和性质3、工作条件

§主管所处的管理层次§助手配备情况

§下属工作的相似性§信息手段

§计划的完善程度§工作地点的相似性

§非管理事务的多少4、工作环境组织(Organizing)☆组织设计

1、步骤职务设计与分析部门划分结构形成

2、依据组织结构与战略、环境、企业所处发展阶段

3、原则

※因事设职与因人设职相结合

※权责对等

※命令统一☆人员配备原则因事择人、因材使用、人事动态平衡企业的VAT分类V型企业最终产品A型企业最终产品T型企业最终产品

输入典型例子流程工业如：纺织行业、炼油业钢铁行业、化学药品行业、纸张生产业、塑料行业

输入航天工业如：飞机制造业喷气发动机业汽车制造业资本生产业

输入消费品生产行业如：家用电器业阀门产生业制造企业组织结构图工厂经理生产控制购买制造质量保证工程技术规划原料控制工具装配销售促销广告营销财务资本需求资金来源运作管理中的管理层次与人员职务制造业服务业上层制造副总裁局部制造经理运作副总裁（航空公司）院长（医院）车间经理计划经理中层经理（超市）设备经理（批发商）部门监督员换班监督员工头下层支行经理（银行）部长（保险经理）领班（旅馆）生产控制员物料员质量控制员采购员工作方法与分析员过程工程师员工系统和过程分析员采购员监督员营养专家（医院）顾客服务人员组织水平工作设计决策由谁做Who要做什么What何处做Where何时做When为什么做Why如何做How劳动者的精神和心理特征要完成的任务组织的地理位置，工作地点工作日期，工作流程时间工作的组织原则，工人的目的和动机工作方法和激励方法最终工作结构工作设计中行为因素的考虑1、劳动专业化程度2、工作扩展3、社会技术系统☆任务多样化☆技能多样化☆反馈☆任务界定☆任务自主劳动专业化的有利影响对管理对劳动者1、能迅速培训劳动力2、使招聘新工人变得容易3、由于工作单一且重复，故生产率高4、由于更换劳动力比较容易，从而可以降低工人工资5、对工作流程和工作负荷可以严密控制1、为了获取工作只需很少或不需受教育2、能比较轻易地学会干一项工作劳动专业化的不利影响对管理对劳动者1、由于无人对整个生产负有责任，所以质量控制比较因难2、由于生产线全部更新，时常的缺勤、行动迟缓、情绪低落和生产过程中的中中途引起的工人不满，从而导致了潜在的成本消耗。3、由于工人的期望有限，从而降低了改善过程的可能性4、改变生产过程以生产新的或改进的产品灵活性有限1、重复同一性质的工作容易产生厌烦感2、由于对每一项任务贡献很小，从而对工作本身难以产生满足感3、对工作进度很少或没有控制权，从而意志消沉且容易疲倦（在装配线环境中）4、由于几乎不能深入学习被分解的工作，所以很少有机会能获得更好的工作。工作设计中身体因素的考虑每分钟大致的能量消耗/卡每工作一分钟需休息的时间/分坐着休息1.7用计算机打字工作类型_写字2.0_2.0_中等程度的装配工作2.9_修鞋3.0操作机床3.3__打铁3.0繁重的装配工作5.1_伐树7.5挖地道8.9司炉12.0上楼梯12.0_3321工作方法设计指南研究目的研究技术制造过程消除或合并某些步骤，缩短运动距离，识别暂存活动流程程序图，服务设计方案线路图在固定工作地工作的工人简化方法，使运动最小化工艺程序图、双重操作图、应用动作经济原理工人同设备相互影响最小化闲置时间，寻找平衡人工费用和闲置时间的机器数目或机器组合动作分析图：人---机关联图工人之间相互影响最大化生产效率，使工作干扰最小化动作分析图：线图工作测定和工作标准☆设置标准的原因：

●安排作业进度，分配工作能力

●提供一种激励员工和测定他们表现的客观标准

●为新的合同竞标和评价现有工人的表现

●为改进工作提供标准☆作业测定技术时间研究NT=×评比率标准资料法预定动作时间标准法工作抽样工作时间产出数量一般报酬激励策略的比较应用范围优点缺点价值报酬个人使管理针对特定的行为并能简单地制定时间标准管理不当可能导致混乱和不公平，通常同业务目标的联系不太明确策略类型利润分配群体把业务表现同雇员报酬联系起来通常个人或群体的行为同业务表现不相关收益分配群体雇员报酬直接与特定群体的表现相联系通常过于集中于成本控制，在战术改进方面比策略改变方面更适用总额奖金和个人奖金两者均适用使管理能改变标准和报酬量，使管理针对特定的活动和行为经常被视为和作为扣存报酬，不总是同业务目标或业务表现相联系知识报酬个人使管理针对特定的技术和个人发展除非管理针对正确的技术或有效地应用于新技术，知识报酬可能不含对业务表现产生影响单件报酬率两者均适用使管理针对特定的产量目标可能导致工人间不必要的竞争，必须随时保持标准领导(Leading)

领导是指指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织而作出贡献的过程或艺术.本质:组织成员的追随与服从

※领导的要素

1、权力：强制权、奖励权、法定权、个人影响权、专长权

2、激励能力

3、鼓舞能力

4、领导作业和组织气氛的营造※激励理论

1、双因素理论：美国心理学家赫兹伯格激励因素：能够使人产生工作满足感的因素保健因素：促使人们产生不满意的因素领导（Leading)2、期望理论：美国心理学家弗隆激励力=效价×期望值

3、公平理论个人所得报酬作为比较的另一个人的报酬个人的投入作为比较的另一个人的投入

4、强化理论

§正强化§负强化§自然消退§惩罚※信息沟通

1、链式沟通2、环式沟通3、Y式沟通4、轮式沟通5、全通道式沟通=控制（Controlling)

控制是按照计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当改计划，使计划更加适合于实际情况。※基本要素

1、控制标准

2、偏差信息

3、矫正措施※控制标准

1、时间标准（工时、交期）

2、数量标准（产品数量）

3、质量标准（合格率）

4、成本标准（超耗率）※衡量实际情况

1、信息的及时性

2、信息的可靠性

3、信息的适用性※控制种类

1、预先控制

2、现场控制

3、事后控制供应链管理行业购买占销售额比例行业购买占销售额比例所有工业企业食品和相关食品烟草产品服装和放置产品木材和木产品家具和室内设备纸张和相关产品54632749604854印刷和出版化学和相关产品石油和煤产品石头、粘土和玻璃机械（除电器外）电器和电子设备运输设备35488346484560行业购买量比例制造及购买的原因制造的原因行业低生产成本供应商不适应保证充足的供应利用剩余劳动力和设备做出边际贡献获得满意的质量消除与供应商的摩擦保护专门设计和质量增加或保持公司规模保持工厂有事情，避免工人被解雇为获得独特的产品让供应商承担更大的责任低获取成本保持和供应商的联系获取技术获得管理能力生产能力不足减少存货成本保证可替换资源管理和技术力量不足互惠互利产品受专利或贸易保护精力投到公司的主要产品虚拟组织（VirtualCompany)概念

虚拟组织（VirtualCompany）利用各种与供应商的关系来提供所需要的服务。虚拟公司具有流动、变化的组织边界，是他们能够创造一个独特的企业组织，以满足变化的市场需求。这些关系能够提供一系列服务，包括发放工资、雇佣员工、设计产品、提供咨询服务、生产零件、指导测试或分销产品。这种关系可以是短期的，也可能是长期的；可以是真正的合伙人或者只是合作者，或更为简单的供应商和转包商。虚拟公司的优点包括专业化管理知识、低成本投资、高效率、柔性和速度。例子传统的虚拟组织：服装行业现代的虚拟公司：硅谷

计划指的是管理者在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。☆性质

1、目的性

2、主导性

3、普遍性

4、经济性☆分类

1、表现形式：目的或任务、目标、战略、政策、程序规则、规划、预算

2、企业职能：生产计划、销售计划、物资供应计划、财务计划、教育计划

3、范围：高层计划、中层计划、基层计划

4、时间：长期计划、中期计划、短期计划计划(Planning)☆计划的编制

滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法，根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。网络计划法：以网络的形式来制定计划，通过网络图的绘制和相应的网络时间的计算，了解整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学的安排，并据以组织和控制工作进行，以达到预期的目标。计划(Planning)主要运作计划活动概述过程规划战略能力计划主生产计划周劳动力与顾客计划生产作业计划总生产计划日劳动力与顾客计划物料需求计划长期中期短期计划任务和责任总经理部门经理基层管理人员及班组长长期计划（1年以上）研究开发新产品计划资本费用、设施选址和扩展中期计划（3--18个月）销售计划、产品计划和预算制定雇员、库存、转包策略分析生产作业计划短期计划（3个月以内）工作分配、订货工作排程、调度责任：计划任务及时间划分生产计划系统所需投入生产计划竞争者行为现有原材料市场需求量外部能力（如分包商）当前生产能力现有劳动力库存量经济状况生产中的活动公司外部公司内部总生产计划选择：有利与不利（一）有利不利评价改变库存水平人力资源变化较小，没有突然的生产变动存在库存特有成本，需求上升时，短缺导致销售受损主要适应生产企业而不是服务企业通过超时或减时工作来改变生产率同季节变动保持一致，无需雇佣及培训成本需支付超时工作报酬，使工人疲劳，可能不能满足需求在总生产计划内有一定的弹性选择通过暂时聘用或暂时解雇改变劳动力数量避免了其他选择的成本聘用或者暂时解雇及培训成本相当可观用于那些非技术人员可寻找额外收入的单位转包有一定弹性并使用公司产出平衡失去质量控制，减少利润，未来市场受损主要是用