薪酬管理董克用版

会计学1薪酬管理董克用版

人力资源管理概论

第十章薪酬管理第1页/共78页纲要第一节薪酬管理概述第二节基本薪酬第三节可变薪酬第四节福利第一节薪酬管理概述第2页/共78页薪酬的含义薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。一般来说，在企业中，员工的薪酬由三部分组成：基本薪酬；可变薪酬；间接薪酬。基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。间接薪酬：就是给员工提供的各种福利，与基本薪酬和可变薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，往往都具有普遍性，通俗的讲就是“人人都有份”。第3页/共78页薪酬体系的构成第4页/共78页薪酬的功能补偿功能吸引功能激励功能保留功能第5页/共78页薪酬管理的含义（1）薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。第6页/共78页薪酬管理的含义（2）全面理解薪酬管理的含义，需要注意：薪酬管理必须服务企业的经营战略，要为战略的实现提供有力的支持。薪酬管理不仅是让员工获得一定的经济收入，还要引导员工的工作行为，激发他们的工作热情。给员工发放工资只是薪酬管理最低层次的活动。第7页/共78页薪酬管理的意义有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。值得注意的是，企业中存在的很多问题是薪酬管理所不能解决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。第8页/共78页企业各类人员关注的问题排序管理者专业人员事务人员钟点工1薪酬晋升薪酬薪酬2晋升薪酬晋升稳定3权威挑战性管理尊重4成就新技能尊重管理5挑战性管理稳定晋升第9页/共78页薪酬管理的原则合法性公平性：外部公平；内部公平；个体公平及时性经济性动态性第10页/共78页影响薪酬管理的主要因素影响薪酬管理的主要因素企业外部因素企业内部因素员工个人因素法律法规和政策物价水平劳动力市场的状况其他企业的薪酬状况企业的经营战略企业的发展阶段企业的财务状况员工所处的职位员工能力与绩效员工的工作年限第11页/共78页不同经营战略下的薪酬管理经营战略经营重点薪酬管理成本领先战略一流的操作水平追求成本的有效性重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中激励部分的比重强调生产率强调制度的控制性及具体化的工作说明创新战略产品领袖向创新性产品转移缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的工资弹性/宽泛性的工作描述客户中心战略紧紧贴近客户为客户提供解决问题的方法加快营销速度以顾客满意为奖励的基础有顾客进行工作或技能评价第12页/共78页企业不同发展阶段下的薪酬管理企业发展阶段开创成长成熟稳定衰退再次创新薪酬形式基本薪酬低有竞争力有竞争力高高有竞争力可变薪酬高高有竞争力低无高间接薪酬低低有竞争力高高低第13页/共78页薪酬管理的基本决策薪酬体系薪酬水平薪酬构成薪酬结构第14页/共78页薪酬决策：薪酬体系职位薪酬体系能力薪酬体系薪酬基础以员工所在职位为基础以员工掌握的能力为基础价值决定职位价值的大小员工能力的高低管理者关注的重点职位对应薪酬，员工与职位匹配能力对应薪酬，员工与能力相连员工关注的重点追求职位晋升，以获得更高报酬寻求能力的增多或提升，以获得更高报酬程序职位分析，职位评价能力分析，能力技能工作变动薪酬随着职位变动薪酬保持不变培训作用是工作需要而不是员工意愿是增强工作适应性和增加报酬的基础员工晋升需要职位空缺不需要职位空缺，只要通过能力认证测试优点清晰的期望，进步的感觉鼓励员工持续学习，便于人员流动缺点潜在的官僚主义，灵活性不足对成本控制能力的要求较高第15页/共78页薪酬决策：薪酬水平薪酬水平指企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与薪酬成本。在确定薪酬水平时，企业通常可以采用四种策略：领先型策略，即薪酬水平高于市场平均水平的策略。匹配型策略，即薪酬水平与市场平均水平保持一致。拖后型策略，即企业的薪酬水平要明显低于市场平均水平混合型策略，即针对企业内部的不同职位采用不同的策略。比如，对关键职位采用领先型策略；对辅助性职位采用匹配型策略；而对一线员工则采用拖后型策略。第16页/共78页薪酬决策：薪酬构成薪酬构成则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。对于企业而言，基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬都是经济性支出，但这三种薪酬的作用又不完全相同。基本薪酬在吸引、保留人员方面效果比较显著，而在激励人员方面效果一般；可变薪酬在吸引、激励人员方面效果比较显著，而在保留人员方面效果中等；间接薪酬在保留人员效果方面比较显著，但是在吸引、激励人员方面效果一般。根据这三者所占比例的不同，可以划分为三种模式：高弹性薪酬模型；高稳定薪酬模式；调和型薪酬模式。第17页/共78页薪酬决策：薪酬结构薪酬结构指企业内部的薪酬等级数量、每一等级的变动范围及不同薪酬等级之间的关系等。典型的薪酬结构有：窄带结构（即传统的垂直型薪酬结构）；宽带结构。第18页/共78页宽带薪酬对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。典型的宽带薪酬只有四个等级，每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%之间宽带薪酬适用于职位工资体系，更适用于技能工资体系。第19页/共78页宽带薪酬的优点宽带薪酬支持扁平型组织结构。宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带薪酬有利于职位轮换与调整。宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带薪酬有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。第20页/共78页宽带薪酬示意图12500元/月100007500500025000普通员工主管部门经理高管第21页/共78页薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系薪酬管理与职位分析的关系薪酬管理与人力资源规划的关系薪酬管理与招聘录用的关系薪酬管理与绩效管理的关系薪酬管理与员工关系管理的关系第22页/共78页纲要第一节薪酬管理概述第二节基本薪酬第三节可变薪酬第四节福利第二节基本薪酬第23页/共78页基本薪酬基本薪酬的设计：内部公开性：通过职位评价实现。外部公开性：通过薪酬调查实现。第24页/共78页基本薪酬设计流程图第25页/共78页职位评价的含义指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。职位评价的方法包括：排序法归类法要素比较法要素计点法第26页/共78页职位评价的方法评价时的参照系方法的性质非量化的方法量化的方法其他的职位排序法要素比较法既定的尺度归类法要素计点法第27页/共78页排序法直接排序法：从整体上来判断各个职位价值的相对大小。交替排序法：根据职位的总体判断，按照重要性或者对企业的贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对职位做出排序。第28页/共78页配对比较法举例ABCDEF总计A+++0+4B－+0+01C——+——-3D—0———-4E0—++—0F—0+++2第29页/共78页标记解释横向比较，比其他职位价值大的，记“+”。与其他职位价值相等，记“0”。比其他职位价值小的，记“—”。最后统计净“+”的个数。第30页/共78页归类法按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。首先确定出职位等级的数量。其次选择报酬要素。比如，在美国联邦政府的分类体系中，报酬要素包括：工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、责任、经验以及要求的知识水平；最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。第31页/共78页美国联邦政府对GS-2的定义GS-2包括以下特征的职位1．在直接监督下，从事需要有限的独立判断能力的工作，如办公室、业务、财务等例行工作；在专业、科研、技术等领域中需在有限范围内进行稍具技术特征的工作，要略作些需要经验或经过培训的工作。2．从事具有同等重要性、难度、责任以及要求资格相近的工作。第32页/共78页要素比较法一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相对价值大小，而且把薪酬因素也考虑进来了。要素比较法的步骤：确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。选择典型职位。按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列。剔除不合理的典型职位。确定其他职位的薪酬水平。第33页/共78页报酬要素报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工作条件四个方面考虑。翰威特的报酬要素体系报酬要素知识与技能影响/责任解决问题/制定决策行动自由沟通技能工作环境第34页/共78页翰威特对影响/责任的定义第35页/共78页报酬要素排序举例心理要求身体要求技术要求职责工作条件职位A14112职位B31344职位C23233职位D42421第36页/共78页典型职位的工资率排序小时工资心理要求身体要求技术要求职责工作条件职位A9.84.0(1)0.4(4)3.0(1)2.0(1)0.4(2)职位B5.61.4(3)2.0(1)1.8(3)0.2(4)0.2(4)职位C6.01.6(2)1.3(3)2.0(2)0.8(2)0.3(3)职位D4.01.2(4)1.4(2)0.4(4)0.4(3)0.6(1)第37页/共78页要素比较等级示例小时工资心理要求身体要求技术要求职责工作条件0.10.2职位B职位B0.3职位C0.4职位A职位D职位D职位A0.50.6职位D0.7职位C（职位E）（职位E）0.80.9第38页/共78页要素比较法的优缺点优点客观准确，能将人为因素的影响降至最低。每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。缺点操作复杂，比较费时。每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。第39页/共78页要素计点法根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小，其操作步骤如下：确定报酬要素；对每个报酬要素内的子要素进行组合，并对该组合划分等级和赋予分数，形成分别用来评价技能水平、解决问题能力、职位职责的三张评价表；赋值。确定职位的“职位形态构成”后，根据“赋值”的分数分别计算职位的得分。第40页/共78页合益的报酬要素体系第41页/共78页合益职位评价体系中的技能水平评价表第42页/共78页合益职位评价体系中的职位职责评价表第43页/共78页合益职位评价体系中的解决问题能力评价表第44页/共78页要素计点法的优缺点优点要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。它除了可以比较出各职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。缺点尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分配也会受到主观判断的影响。第45页/共78页薪酬调查收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出各职位具体的薪酬水平。薪酬调查的实施步骤选择需要调查的职位确定调查的范围确定调查的项目进行实际的调查调查结果的分析第46页/共78页薪酬曲线薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。

一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果，即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围。企业要根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出调整。第47页/共78页要素计点法下薪酬曲线举例010020070010007000市场平均薪酬水平（元）职位评价点数薪酬曲线AB第48页/共78页薪酬等级建立薪酬等级是为了简化管理工作。建立薪酬等级的步骤将职位划分成不同等级，划分的依据是职位评级的结果。职位等级确定以后，要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。第49页/共78页薪酬等级示意图7000600020001000121003456200300400500600A职位等级薪酬水平（元）职位评价点数薪酬等级第50页/共78页薪酬级别示意图5职位等级123薪酬水平1000200060006薪酬级别47000第51页/共78页基本薪酬的调整整体性调整：按照统一的政策针对企业内部所有的员工来进行基本薪酬的调整，即“普调”。个体性调整：针对员工个人来进行基本薪酬的调整。第52页/共78页纲要第一节薪酬管理概述第二节基本薪酬第三节可变薪酬第四节福利第三节可变薪酬第53页/共78页可变薪酬可变薪酬，又称为激励薪酬，绩效薪酬。指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。可变薪酬一般可分为：个人可变薪酬、群体可变薪酬。第54页/共78页个人可变薪酬以员工绩效表现为基础，有助于员工不断的提高自己的绩效水平，支付的基础是个人。个人可变薪酬的形式有计件制工时制绩效工资第55页/共78页计件制计件制：最常见的可变薪酬形式，根据员工的产出水平和工资率来支付相应的薪酬。实践中更多地采用差额计件制。主要有泰罗计件制和梅里克计件制两种形式。第56页/共78页泰勒计件制计算公式：E=N×RL，完成的工作量在标准的100%以下E=N×RH，完成的工作量在标准的100%以上E表示支付的薪酬；N表示完成的产品数量；RL表示低工资率RH表示高工资率；RH通常是

RL的1.5倍。第57页/共78页梅里克计件制计算公式

E=N×RL，完成的工作量在标准的83%以下E=N×RM，完成的工作量在标准的83%——100%之间，RM=1.1×RLE=N×RH，完成的工作量在标准的100%以上，RH=1.2×RL

E表示支付的薪酬；N表示完成的产品数量；RL表示低工资率；RH表示高工资率；RM表示居中的工资率。第58页/共78页工时制根据员工完成工作的时间来支付相应的报酬。最基本的工时制是标准工时制，员工在标准时间内完成工作任务时，依然按照标准工作时间来支付薪酬。标准工时制的两种变形：哈尔西50-50奖金制罗恩制第59页/共78页绩效工资根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬，由于职位的工作结果很难用数量和时间进行量化，不太适用上述两种方法，就要借助绩效考核的结果来支付可变薪酬。绩效工资的四种主要形式绩效调薪绩效奖金月/季度浮动薪酬特殊绩效认可计划

第60页/共78页绩效调薪根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整。绩效调薪举例

绩效考核等级SABCD等级说明非常优秀优秀合格存在不足有很大差距绩效调薪幅度6%4%0-1%-3%第61页/共78页绩效奖金也称一次性奖金，是根据员工的绩效考核结果给予的一次性奖励，奖励方式与绩效调薪类似，只是对于绩效不良者不进行罚款。绩效奖金与绩效调薪存在明显的不同：绩效调薪是对基本薪酬的调整，绩效奖金不会影响基本薪酬。支付的周期不同。绩效调薪的幅度要受薪酬区间的限制，而绩效奖金没有这一限制。第62页/共78页特殊绩效认可计划在个人或部门远远超出工作要求，表现出特别的努力，实现了优秀的绩效或做出了重大贡献的情况下，组织额外给予的一种奖励与认可。类型多种多样。内部通告表扬、一次上万元的现金等等。第63页/共78页群体可变薪酬指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬，更加关注团队和企业的整体绩效。群体可变薪酬可以增进团队合作，有利于整体绩效实现，但却出现“搭便车”行为。可变薪酬主要有以下几种形式：利润分享计划收益分享计划股票所有权计划第64页/共78页利润分享计划对代表企业绩效的某种指标进行衡量，以衡量结果为依据来对员工支付薪酬。利润分享计划的两个潜在优势：将员工的薪酬和企业的绩效联系在一起利润分享计划所支付的报酬不计入基本薪酬第65页/共78页利润分享计划三种实现形式现金现付制以现金形式及时兑现员工应得到的分享利润。递延滚存制利润中应发给员工的部分不立即发放，而是转入员工的帐户，留待将来支付。混合制以上两种方式的结合第66页/共78页收益分享计划企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等而带来的收益的绩效奖励模式。收益分享计划的两种类型：斯坎伦计划：确定收益增加的来源；提留和弥补上期亏空；确定员工分享收益增加净值的比重；用可以分配的总额除以工资总额，得到分配的单价。拉克计划第67页/共78页员工持股计划让员工部分的拥有公司的股票或者股权现股计划期股计划期权计划第68页/共78页纲要第一节薪酬管理概述第二节基本薪酬第三节可变薪酬第四节福利第四节福利第69页/共78页福利指企业以组织成员身份为依据，而不是以员工的劳动情况为依据支付给员工的间接薪酬。在劳动经济学中，又被称为小额优惠。福利的特点：采取实物支付或延期支付的形式；具有准固定成本的性质，具有刚性；均等性；集体性。福利的优势：形式灵活多样；保健性质；税收方面优惠；规模效应。福利的问题：激励性不够；刚性，一旦提供，难以取消。第70页/共78页福利的功能：对员工的作用增加员工的收入保障员工家庭生活及退休后的生活质量满足员工的平等和归属需要集体购买让员工获得更多的优惠满足员工多样化的需求第71页/共78页福利的功能：对企业的作用吸引和保留员工营造和谐的企业文化，提高企业形象享受国家的优惠税收