零售业态可以分为有店铺零售和无店铺零售

零售业态可以分为有店铺零售和无店铺零售。

有店铺零售可分为超市、便利店、食杂店等。

超市：开价售货，满足社区日常生活消费

2（三）非商店零售商主要类型直接零售起源于邮购和目录营销，但今天还包括了其他能接触人的形式，如电讯营销，电视直复营销（家庭购买程序和信息商品），以及电子购买等直销直接推销方式始于几个世纪以前，从最初的沿街叫卖发展而来，现在已成为一个潜力巨大的行业。

一对一推销：雅芳（个人化妆品）；一对多（聚会）推销：玫琳凯化妆品公司；多层次（网络）营销：安利类型描述例子家庭购买网络和QVC网络（电视直复）；兰德恩特，（目录商店）；1－800－花店（电讯营销）(Tobecontinued)3类型描述例子自动售货用于多种商品，包括带有很大方便价值的冲动型商品（香烟、软饮料、糖果、报纸、热饮料等）和其他产品（袜子、化妆品、食品快餐、热汤和食品、胶卷、T恤衫、保险单等）。可口可乐售货机，《纽约时报》新闻盒购物服务一种为特定委托人服务的无店零售方式。这些委托人通常是一些大型组织如学校、医院、协会和政府机构的雇员。委托人有权向一组选定的零售商购买，这些零售商同意给予购物服务组织成员一定的折扣。联合购物服务组织（向它的90万成员提供了按“成本加8％”购买商品的机会）4零售组织主要类型类型描述例子公司连锁两上或两个以上的商店同属一个所有者所有和管理，经销同样的商品，有中心采购部和商品部，甚至连商店建筑也可以采用统一的基调。铁塔唱片，费法（鞋），波特利·本（餐具和家庭家具）自愿连锁店由某个批发商发起，若干零售商参加的组织，从事大规模购买和统一买卖。经营杂货的独立杂货商联盟（经营五金商品的真价五金公司零售商合作组织由若干零售商组成，它们成立一个中心采购组织，并且联合进行促销活动。联合杂货商（杂货）ACE（五金）(Tobecontinued)5在本国的各种当地消费者合作社麦当劳，地铁三明治，必胜客，吉飞·卢贝，梅内克·穆夫拉斯消费者合作社特许经营组织商业联合大公司指为顾客自己所有的零售公司。这种商店可以把价格定得低一些，也可以价格照常，合作社成员则可按其个人的购买量多少分到相应的红利。指特许人和特许经营人之间的一种契约性联合。特许经营组织通常是以某种独一无二的产品、服务，或者某种经营方式，或者一个商标，或者一项专得，或者特许人的声誉为基础。由几种不同的零售业务和形式联合组成的所有权集中的松散型公司，组织内各零售商的分销和管理职能实行若干程度的一体化。F.W.华尔华兹公司，除了经营综合商店，还经常金尼鞋店零售业态的分类零售商主要类型商店零售商： 专业商店、百货商店、超级市场、便利商店、折扣商店、廉价零售商、超级商店和样品目录陈列室等。无商店零售商： 直接推销、直接营销、自动售货和购物服务。零售组织： 公司连锁商店、自愿连锁店、零售商店合作组织、消费者合作社、特许经营组织和商业联合大公司。三、零售商类型

1、商店零售商：设店经营的零售商（1）专业商店（SpecializedStore）：是专门经营某一类商品或服务的零售店。花色规格齐全，能提供较多专业性服务。常以经营商品类别为店名。类别：书店、服装店；对象：男装店、女装店等。

（2）百货商店（DepartmentStore）：经营许多品类商品且实行专业化经营的零售店。一般聚集在城市的商业区，目标顾客是中上层人士。分为：独立百货商店、连锁百货、百货公司集团（3）超级市场（Supermarket）：一般以连锁店的形式出现。以薄利多销、低毛利、周转快见长。商品多属于中低档商品，以日用品为主。（4）超级商店（Superstore）：规模更大，品种更多，业务范围更广泛，往往兼营洗衣、修鞋、快餐供应等，提供一站式服务。（5）特级市场（Hypermarket）：规模最大的商场，最早于1963年出现在法国，营业面积在2500平方米以上，采取自我服务售货方式、出售价格较低的食品等商品的巨型零售商店被视为特级市场（欧洲）。（6）便利商店（ConvenienceStore）：靠近居民区的小型商店。营业时间长，商品范围有限，以日常生活必需品为主，主要方便消费者作“补充”式采购，特点是周转快，利润较高。还会提供便民服务。（7）折扣店（DiscountStore）：商品按正常价格折扣出售，一般设在低租金地区，店面设施较简陋，雇员少，顾客自我服务。商品的种类、花色不是很丰富。但产品质量并不差。

（8）仓储俱乐部：以会员制为主的大型折扣商店。主要向小企业、政府机关团体、非营利性组织和大公司提供服务。其店内设施简陋、成本低，员工少，电脑管理，一般不送货，也不接受信用卡。其产品线较宽，规模较大。价格低，服务水平一般，效率较高。

（9）样品图册展览/目录销售（CatalogShowroom）：商店大量印刷商品彩色目录，邮寄给顾客，顾客可以通过电话、互联网订货，商店负责送货上门。产品价格较低，服务很好。产品种类很多、比较有特色。一般设有商品陈列室。

杂货店：食杂店：以香烟、酒、饮料等为主便利店：满足顾客便利性需求专卖店：以授权经营某一品牌商品为主百货店：经营若干大类商品，实行统一管理，分区销售专业店：专门经营某一大类商品为主。如药品店家居建材商店：专门销售建材、家居、装饰为主仓储会员店：实行会员制，储销一体，批零兼营美国的仓储式会员制店美国的仓储式会员制店无店铺零售：可以分为邮购、电话、电视购物等

网上商店：通过互联网进行买卖自动售货亭：通过售货机进行商品买卖售货亭一、有店铺零售（store-basedretailing）

是有固定的进行商品陈列和销售所需要的场所和空间，并且消费者的购买行为主要在这一场所内完成的零售业态。有店铺零售业态分类和基本特点见表1。1、食杂店（traditionalgrocerystore）是以香烟、酒、饮料、休闲食品为主，独立、传统的无明显品牌形象的零售业态。2、便利店（conveniencestore）：满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。3、折扣店（discountstore）是店铺装修简单，提供有限服务，商品价格低廉的一种小型超市业态。拥有不到2000个品种，经营一定数量的自有品牌商品。7、百货店（departmentstore）在一个建筑物内，经营若干大类商品，实行统一管理，分区销售，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。8、专业店（specialitystore）以专门经营某一大类商品为主的零售业态。例如办公用品专业店（officesupply）、玩具专业店（toystores）、家电专业店（homeappliance）、药品专业店（drugstore）、服饰店（apparelshop）等。9、专卖店（exclusiveshop）以专门经营或被授权经营某一主要品牌商品为主的零售业态。10、家居建材商店（homecenter）以专门销售建材、装饰、家居用品为主的零售业态。三、零售商类型

1、商店零售商：设店经营的零售商（1）专业商店（SpecializedStore）：是专门经营某一类商品或服务的零售店。花色规格齐全，能提供较多专业性服务。常以经营商品类别为店名。类别：书店、服装店；对象：男装店、女装店等。

（2）百货商店（DepartmentStore）：经营许多品类商品且实行专业化经营的零售店。一般聚集在城市的商业区，目标顾客是中上层人士。分为：独立百货商店、连锁百货、百货公司集团（3）超级市场（Supermarket）：一般以连锁店的形式出现。以薄利多销、低毛利、周转快见长。商品多属于中低档商品，以日用品为主。（4）超级商店（Superstore）：规模更大，品种更多，业务范围更广泛，往往兼营洗衣、修鞋、快餐供应等，提供一站式服务。（5）特级市场（Hypermarket）：规模最大的商场，最早于1963年出现在法国，营业面积在2500平方米以上，采取自我服务售货方式、出售价格较低的食品等商品的巨型零售商店被视为特级市场（欧洲）。（6）便利商店（ConvenienceStore）：靠近居民区的小型商店。营业时间长，商品范围有限，以日常生活必需品为主，主要方便消费者作“补充”式采购，特点是周转快，利润较高。还会提供便民服务。（7）折扣店（DiscountStore）：商品按正常价格折扣出售，一般设在低租金地区，店面设施较简陋，雇员少，顾客自我服务。商品的种类、花色不是很丰富。但产品质量并不差。

（8）仓储俱乐部：以会员制为主的大型折扣商店。主要向小企业、政府机关团体、非营利性组织和大公司提供服务。其店内设施简陋、成本低，员工少，电脑管理，一般不送货，也不接受信用卡。其产品线较宽，规模较大。价格低，服务水平一般，效率较高。

（9）样品图册展览/目录销售（CatalogShowroom）：商店大量印刷商品彩色目录，邮寄给顾客，顾客可以通过电话、互联网订货，商店负责送货上门。产品价格较低，服务很好。产品种类很多、比较有特色。一般设有商品陈列室。

11、购物中心（shoppingcenter/shoppingmall）是多种零售店铺、服务设施集中在由企业有计划地开发、管理、运乏味的一种建筑物内或一个区域内，向消费者提供综合性服务的商业集合体。

①社区购物中心（communityshoppingcenter）是在城市的区域商业中心建立的，面积在5万m2以内的购物中心。②市区购物中心（regionalshoppingcenter）是在城市的商业中心建立的，面积在10万m2以内的购物中心。③城郊购物中心（super-regionalshoppingcenter）④是在城市的郊区建立的，面积在10万m2以内的购物中心。12、厂家直销中心（factoryoutletscenter）由生产商直接设立或委托独立经营者设立，专门经营本企业品牌商品，并且多个企业品牌的营业场所集中在一个区域的零售业态。商店零售商类型类型描述例子专业商店经营一条窄产品线，而该产品线所含的花色品种却较多。专业商店可按其产品线的窄度再进一步分类，如单线生产线、有限生产线和超级专业商店服饰商店、运动用品商店、家具店、花店及书店百货商店要经营几条产品线，通常有服装、家庭用具和家常用品，每一条线都作为一个独立的部门，由一名进货专家或者商品专家管理。西尔斯，萨克斯第五大街，马歇尔·菲尔德，梅斯，J.C.朋内，诺特斯通，布卢明代尔，梅西(Tobecontinued)类型描述例子超级市场相对规模大、低成本、低毛利、高销售量、自助服务式。超级市场的经营利润仅占其销售额的1％，占其资本净值的10％。虽然来自于新的创新的强有力的竞争者，如超级商店和折扣商店。大联合，克罗格，AP典礼商店便利商店商店相对较小，位于住宅区附近，营业时间长，经营周转快，但是其种类有限。营业时间长，主要满足顾客的不时之需，而商品的价格则相对高些。7－11，K集团，娃娃商店折扣商店出售标准商品，价格低于一般商店，毛利较少，薄利多销，销售量较大。偶然的价格折扣和临时的价格折扣以及低价出售廉价品或劣质品都不属于折扣商店的范畴，真正的折扣商店用低价定期地销售其商品，提供最流行的全国性品牌，而不是下等商品。全部折扣商店：沃尔玛；特殊品折扣商店：皇冠书店（书籍）、环路城（电子产品）(Tobecontinued)类型描述例子廉价零售商购买低于固定批发商价格的商品并用比零售商更低的价格卖给消费者。倾向于经营高质量但已变化和不稳定的商品，经常是过剩的、泛滥的和不规则的商品。廉价零售商主要在服装、服饰品和鞋子上发动大的攻击。独立的廉价零售商：法林地下商店；仓库俱乐部（或批发商俱乐部）：沃尔玛拥有的山姆俱乐部超级商店平均面积3.5万平方英尺，主要满足消费者在日常购买的食品和非食品类商品方面的全部需要，通常提供诸如洗衣、干洗、修鞋、支票兑换和付账等服务皮特斯马特（宠物供应）；斯特普尔斯（办公用品）样品目录陈列室应用于大量可供选择的毛利高、周转快的有品牌商品的销售。它们包括珠宝、电动工具、照相机、皮包、小型设备、玩具和运动器等服务商品公司

值得关注的是，截至2007年第一季度，淘宝卖家当中，月利润在2000元以上的已经超过10万家，按照国家统计局数据，人均收入最高的北京市居民家庭平均每人月总收入1878元为标准，淘宝网直接为社会创造超过10万个直接就业岗位。依据服务业的行业规律，直接创造的就业岗位和间接创造的就业岗位最少是1∶3的比例，这就意味着，淘宝网还给与网络销售相关的物流、邮政、服务等行业带来了30万个左右的就业机会。阿里巴巴集团执行副总裁、淘宝网总裁孙彤宇预计，最迟到2009年，淘宝网将成为1000亿交易规模的网站，同时为社会创造100万个就业机会。据艾瑞咨询数据，2007年中国网络购物市场总成交额达到594亿元，比上一年增长了90.4%。2.1亿网民中有5500万人通过网络购物，每人平均消费1080元/年，占2007年中国人均可支配收入的7.64%。标志着网购正式成为社会主流消费方式之一，其中日常生活用品在网络销售中的比重接近30%。

特性经营是一种本质上充满矛盾的渠道形式，从理论上讲，特性经营是两家或多家独立的企业为了共同的利益联合起来以完成渠道流。但实际上，它试图表现的却是完全不同的：是一家由品牌所有者拥有和经营的公司。为了使最终顾客相信这一渠道和品牌名称属于同一个所有者，受许人就它们的独立性做出让步。受许人放弃其权利的程度让人吃惊，而且还是通过向授权人付费来获得这样做的权利的。为什么会有下游企业愿意接受？并且事实上它们是主动寻找并为之支付费用的。制造商为什么不自己拥有并管理这些商店呢？从表面上看，特许经营像是一个缺陷很多的概念，应该很少被采用，但是它却是增长最快的一种零售方式。在美国，完全或部分使用特性经营的连锁机构占了全美零售总额的40%。据粗略分析，美国零售行业里每12个零售门店中就有一个是特许经营，并且涉及75个行业，创造了1万亿美元的销售额，雇佣了超过300万员工。在欧洲，特性经营曾经一度被有些领域所排斥，后来也被广泛采用。尽管特性经营被视为零售机构，但它在B2B发展迅速，尤其是针对公司的服务业。特许经营已经成为一种全球现象，被广泛地认可并又回到其原地。麦当劳

麦当劳是世界上最大和最受赞赏的特许经营授权人。它也是世界上分店数量最多的零售连锁店——分布在代表了全球95%财富的115个国家中，共计25000家店。特许经营是这个高盈利系统的支柱。平均每5小时在世界某个地方就会新开一家麦当劳店；拥有150万员工的麦当劳是世界上最大的私营雇主；也是世界上最大的房地产所有者；也是世界上主要的玩具销售商之一。

25000家店铺中，麦当劳自己拥有5500家，亚洲和中东的4000家店铺是与当地股东合资的，其余的15500家是由5300个受许人所有。受许人向麦当劳支付收入25%的费用和租金，麦当劳通常是他们店铺的房东。操作手册重2公斤，极其详细地描述了如何进行操作，例如所有服务人员的支付没有口袋。以秒为单位计算烹饪和服务时间。开业帮助。在汉堡大学经过几个月的现场培训，每年有7000人在汉堡大学学习如何经营。麦当劳会决定选址并修建快餐店，然后租给受许人。标准的执行。有一批“地区顾问”协助受许人，并经常检查。1982年，麦当劳在法国的第一个受许人因为不服从规定被结束了特许关系，失去了他的12家店铺。全球供应。麦当劳有一个合作良好的供应商网络，供应商严格执行麦当劳的标准。营销策略。定位是面向家庭的便宜的快餐食品。取悦孩子营销沟通。巨额广告投入，支持体育运动。广告不是标准化的，各个国家和地区有自己的口号和宣传活动。这些沟通活动的资金部分是由受许人承担的，它们将收入的4.5%作为广告费。要进入这个系统，必须通过一系列关于动机和能力的测试。在法国，一个成功的入选者首期要投资8万美元，麦当劳会建造餐厅，受许人还要追加建房6倍的资金来装备店堂和厨房。尽管存在这些成本，几年后麦当劳餐厅就可实现盈亏平衡并盈利，法国一个受许人的薪金可以比得上一个总经理的薪金，而且还有数目不菲的红利和餐厅地段升值所带来的财富。令人满意的绩效意味受许人可以开更多的店。特许经营的历史发展

特许经营通常被认为是战后出现的现象，但它的根源可以追溯到更早，古时候就有过这类实践，中世纪还被载入法典中。我们今天所了解的特许经营起源于19世纪末期的美国，那时的软饮料分装、汽油零售、汽车和缝纫机开始采用这一方式。汽车、缝纫机等那时都是比较新颖、复杂和大规模生产的产品，都需要有大量的销售以实现规模经济。要大规模销售这些机器需要有那个时代并不寻常的专业化营销服务：延期付款、现场展示和售后维修、培训。这些行业中的企业无法尽快地雇用和培训自己的销售商。它们转向利用接近于子公司的机构作为一种快速增长的方式。一旦成

长到一定规模，这些企业常常会从特性经营转为公司所有和管理的商店，如此循环往复。

案例：纵向整合替代特许经营：Truffaut园艺中心

Truffaut园艺中心是一家法国零售连锁店，是由CharlesTruffaut在1824年建立的一家园艺生产及批发商。早期是一个家族企业。20世纪60年代，Charles的玄孙George去参观了美国大规模、产品齐全的园艺中心，留下了深刻的印象，于是他重新整治了家族企业，放弃了生产部分，模仿美国经营思路变成了连锁店，销售所有与园艺有关的产品，从幼苗到肥料到剪草机，全部集中在一起。这个新奇的想法受到了法国顾客的欢迎——这也意味着它很快被仿效了。

Truffaut陷入了困难时期，被转售了好几次，也赔了很多

钱。90年代初期，这家连锁店的新主人改变了管理方式，大量增加投资，进行结构重组，并更新了“一揽子经营”的概念。考虑到园艺本质上是一件充满感情色彩的活动，Truffaut园艺中心装饰一新来“诱惑”顾客，让他们体验强烈的情感冲击，从而渴望在他们公寓的窗台、阳台、露台和院子里都有这些美丽的植物。为了吸引潜在顾客，Truffaut麾下的众多店都装饰得像花房一样。每年，Truffaut都会为每家商店投资几百万法郎，用于精心制作花房周围花园小径两旁的人行道。这些店铺甚至可以与游览胜地相媲美：只是那些价格提醒着来访者他们可以花钱购买。来访者被吸引到花房和商店参观浏览。Truffaut的规模是竞争对手的两倍多。

参观者沿着长长的小路漫步，可以看到上千种排放得别具匠心的植物品种，看到池塘、凉亭、喷泉和摇椅等。这些都是整套展示的，而竞争对手只是展示包装盒子。Truffaut展示的是园艺效果。具有专业知识、乐于助人、温和礼貌的销售人员会走上前向你解释，技术的发展使水池很容易安置和维护，而且人们完全负担得起。于是，参观者就成了顾客，而且他们会一次一次地再来光顾。不到十年时间，在法国拥有31家店的Truffaut成为700万顾客的首选。

Truffaut斥巨资进行营销活动来建立和培养参观的习惯，这种参观后来几乎都会变成购买。晚上商店也开放，邀请最好的客人参加主题晚会。还有许多面向大众的店内活动：有关兔子的介绍，了解纽芬兰狗，艺术品和工艺品制作学习等。为了摊销其高额的固定成本，Truffaut创立了一个宠物中心，冬季则把花房的空间改为艺术品展示。这样，参观者一年四季都能前来。这种模式在法国不常见。Truffaut的最大竞争对手Jardiland则采用特许经营模式，Jardiland公司的运营更保守一些，经营规则更容易传递，受许人也不太会违背这些规则；授权人更易于确定某家商店是否已充分挖掘出潜力；能够快速、低风险低扩张。（3）销售集团。是一种联合的大企业。由许多原来独立的零售公司、独立商店组成的，某家多元化经营大企业通过控股或兼并的手段，控制了这些零售企业。而这些零售企业往往属于不同的行业。降低零售运营成本并不总意味着更低水平的服务产出。两家欧洲时尚服装零售商，Zara以及H＆M做到了为目标客户提供众多服饰种类以及热门新款的同时，保持低成本，提供具有竞争力的市场价格。

Zara：低利润、高周转率一体化零售模式

Zara(1975年西班牙）的服装零售在欧洲的目标顾客是标榜新颖、排他性、追求时尚，同时也具有相当价格敏感的年轻女性。这些女性客户最看重的服务产出是服装款式、快速上架。长期以来，零售商的最大挑战就是以合理价格提供快速响应市场变化的时尚服装。Zara通过以下战略组合应对这一挑战：

Zara自己提供40%的织布，拥有自己的染布公司；使它可以买进未染色的织布，等到明确了当季的时尚色之后再进行染色。超过50%的服饰是自己生产的，因此能够很好控制生产线将自有的生产和仓储都集中在同一区域。进行小批量生产而非大规模制作。拥有自己的物流，即时从欧洲运输的回程是空车。实施有效的渠道沟通，包括生产商、店铺经理与设计师、仓储商等成员间的沟通。坚持严格的再次订单、生产、运输计划，增加透明度。增加新款，强化柔性制造。这些政策与今天零售业的通常做法相反，Zara采取了高度的一体化运营方式，以严格控制物流和订单系统、小批量的生产方式、生产线的不断更新。Zara是如何通过这种反潮流的零售体制获利的呢？答案就在于通过这样的一体化，Zara在其主业务上得以最大化周转率以节省成本。Zara对沟通进行了大量投资，因此总部设计师可以在其他竞争对手之前获悉旺季的最新款式进行设计，并投入生产，避免延误，设计与制造衔接良好。Zara对任何款式都不大批量生产的原则也使其能够更好地应对市场信息，零售店有足够的空间来展示新品。低库存使其不必减价促销。Zara的工厂和仓储都有闲置资源，采用柔性制造。Zara的消费者知道Zara不断推陈出新，还知道零售商什么时候补货，她们增加了光顾次数以紧跟潮流。例如，伦敦的购物者每年光顾一家标准服装店大约4次，但是每年光顾Zara的次数达到17次。Zara的消费者在店内看到一款中意服饰时会有购物冲动，因为过后可能就无法再买到了。这增加了产品销售率以及周转率。

Zara零售战略的总结：Zara的整个系统中存货量很少：服装在仓库平均仅停留几小时，每周按计划对全球的每家零售店快速送货两次。多数服装的周转率小于一周。两周内Zara就可以实现新产品设计、制造、上架的流程。同样的流程其他零售商需要9~12个月。Zara的送货准确率高达98.9%，递送过程损耗率极低，只有0.5%。Zara每年推出设计师的10000多件设计作品投入生产与销售（Gap或H＆M每年只推出2000~4000款设计）。尽管销售价格较低，但是Zara的年净利润大约保持在10%，可与业内最好的零售业绩媲美。Zara很少使用广告，广告支出只占销售额的0.3%，业内竞争对手大约为3%~4%。Zara无须广告，消费者常常主动光临，不需要提醒。Zara平均获取了零售价中85%的收入，行业的平均水平是60%~70%。2001年，Benetton的利润率为7%。Zara成功的秘诀在于对全程的集权控制：从原料投入（染料、织布）到设计，到物流递送，再到零售。由于拥有这些资源，Zara很好地满足了目标市场的核心服务产出需求，快速提供不同款式的新颖服饰组合，并将库存成本降到最低

H＆M：低利润、高周转率生产外包零售模式

H＆M是1947年成立于瑞典的国际零售商。其定位及核心消费群体和Zara一样。2002年H＆M服装的平均售价是18美元，消费者在H＆M店内购买当季服饰。H＆M的战略和Zara不同，H＆M不经营制造，它依赖于900家供应商的关系网络。这些供应商位于孟加拉国、中国和土耳其这类人工成本低的国家。H＆M根据市场对不同布料、款式、时尚的要求常常更替供应商。H＆M所有的服饰都是由公司派驻在斯德哥尔摩的95名设计师设计的（Zara大约有300