CMMI-决策分析和决定过程

PAGEPAGE3决策分析和决定过程文件编号保密级别总页数编制

变更日志编号版本修改内容修改人修改日期10.10创建初稿20.20内部评审，建立组织方针31.00发布

目录1.引言 11.1目的和方针 11.2适用范围 11.3定义 11.4参考资料 12.过程总体描述 22.1过程概述 23.决策分析和决定过程活动描述 33.1角色和职责 33.2进入标准 33.3输入 33.4决策和分析方法 33.4.1原形模拟法 33.4.2头脑风暴法 33.4.3类比法 43.4.4净现值分析法/投资收益率分析 43.4.5决策树分析法 43.4.6Delphi法 53.5任务 63.5.1形成决策分析指导方针 63.5.2识别和形成可选解决方案 63.5.3建立评估标准，确定评估方法 63.5.4评估可选的解决方案 73.5.5选定解决方案 73.6度量 73.7验证和确认 73.8输出 73.9退出标准 74.相关文档 84.1引用文件 84.2使用模板 8决策分析和决定过程PAGE81.引言1.1目的和方针决策分析和解决方案规程的目的在于为组织内进行同产品有关的关键决策行为提供有效的方法和依据。决策分析的目标包括：建立决策分析指导方针，表明在什么样的情况下需要使用决策分析和解决方案规程；建立和维护评估标准并进行分级，用对可选方案进行评估；识别和形成可选的解决方案，对于每个需要决策的问题需要建立若干可选的解决方案；选择评估方法并应用选定的评估方法对可选方案进行评估；根据评估结果选定解决方案。为策划和执行“决策分析和决定”过程，制定并维护组织方针：选择决策技术和结构层次，确定是否实施结构化决策过程；确定作为决策基础的准则；确定候选方案；对照准则评价候选方案。1.2适用范围本过程适用于组织内的决策和决定工作指导。1.3定义下表列出本报告中专门术语的定义、英文缩写词的原词组和意义、项目组内达成一致意见的专用词汇，同时继承全部的先前过程中定义过的词汇。词汇名称词汇含义备注1.4参考资料无决策分析和决定过程2.过程总体描述2.1过程概述该过程简要决策分析与决定的工作流程，主要包括形成决策分析指导方针、建立评估标准、识别和形成可选解决方案、确定评估方法等。并非所有问题都需要进行正式的决策分析活动。只有那些重要的，有重大影响的问题才需要进行正式的决策分析活动。重要的决策课题可包括但不限于如下表格所列：问题级别问题描述具体示例项目级别从未涉及过的开发领域中遇到的决策课题软件架构选择领域相关开发技术的选择选择新的开发工具多个风险方案决策项目管理的风险管理中，高级别的风险存在多个缓解措施进行选择时多个技术方案决策系统设计和编码过程中系统架构选择和关键技术方案，存在多个方案选择时对实现项目目标有影响的决策课题对于产品品质、开发成本、交货日期等产生重大影响的问题来自客户需求的重大变更开发过程中出现的重大风险组织级别组织过程相关的决策课题组织过程改善中资源不足的问题确定评估时间多项目立项决策存在多项目立项决策时其他相关课题项目的立项、中断、继续录用新员工项目绩效考核3.决策分析和决定过程活动描述3.1角色和职责决策评价小组：确定在立项管理中决策分析和决定过程的应用时机；遵循决策分析和决定过程从多个项目中选择合适的项目项目经理:项目经理或授权的责任人对决策分析和决定工作负责。项目组：遵循决策分析和决定过程选择合适的解决方案QA:QA负责监督决策分析和决定相关工作。3.2进入标准决策分析和决定过程得到批准。3.3输入组织内的同决策需求有关的目标；3.4决策和分析方法3.4.1原形模拟法实施步骤如下：明确决策问题，选择成员（项目组成员、相关领域专家等）形成决策评价小组。决策人根据评价准则确定评价项并制订评价表。针对决策课题，选择不同的实现方法模拟原型。组员对不同的模拟原型进行评价打分。选择集中的方案或分数最高的方案为决策方案。3.4.2头脑风暴法实施步骤如下图所示：明确决策问题，选择成员（主持人、相关领域专家等）形成风暴小组。主持人介绍决策课题，回答组员对课题的疑问。开始头脑风暴，鼓励组员自由提出，畅谈各种解决方案，同时指定专人记录所有的候选方案。会后对各个候选方案进行逐一筛选，确定出最佳方案。3.4.3类比法实施步骤如下：明确决策问题，确定可以进行类比的既存的类似解决方案。（如果无法寻找到可以类比的方案，则应该考虑换用其他评估方法）对各个类似的候选方案进行分析讨论，设定评价指标进行打分。选择集中的方案或分数最高的方案为决策方案。3.4.4净现值分析法/投资收益率分析确定项目的折现率（复利）、每年预计投入的成本、每年预计的收益，填写于《现值计算表》中。PV：现值FV：将来值R：利率（折现率）N：为时间期数（年份）PV=FVN/(1+R)NFV=PVN*(1+R)N净现值：NPV=总收入现值-总支出现值投资收益率：ROI=（总收入现值－总投入现值）/总支出现值根据公式计算所有未来收入的现值，以及所有未来投入的现值计算净现值：NPV=项目所有收入的现值-项目所有投入的现值净现值大于零的方案为可行方案；净现值最大的方案为最佳方案；或者选择投资收益率越高的项目。现值计算表举例说明：折现率（利率）：0.10单位：元年份（N）预计投入投入现值预计收入收入现值备注120001818.181000909.09220001652.8920001652.8931000751.3130002253.94总计－4222.39－4815.93NPV=总收入现值-总投入现值：593.54ROI＝（总收入现值－总支出现值）/总投入现值：0.143.4.5决策树分析法明确决策问题，确定备选方案（方案就是分枝）展示所有事件的客观顺序，画出决策树从左到右明确各分支可能的概率从树叶节点估算期望货币值，上个节点的期望货币值=∑其分支节点的期望货币值*概率，并依次从叶节点向主节点类推计算出每一备选方案的期望值。选择期望值最高的方案为决策方案决策树图：举例说明：上图方案一的期望货币值为9400，方案二的期望货币值为14000。选择期望货币值高的方案二为决策方案。3.4.6Delphi法明确决策问题，选择成员（项目组成员、相关领域专家等）形成评价小组，决策人根据评价准则确定评价项并制订评价表每个小组成员不记名对可选方案进行投票或者打分。主持人整理结果后开会讨论后，重复进行上一步投票或打分直到选择方案集中为一种或符合评价准则打分最高的方案。选择集中的方案或分数最高的方案为决策方案3.5任务3.5.1形成决策分析指导方针在下面的情况下需要使用决策分析和解决方案规程：组织内的重大采购活动（供应商的选择）；项目立项论证；架构的选择；构造/购买/复用的权衡分析项目重大需求变更和关键技术方案的确定。3.5.2识别和形成可选解决方案针对需要决策的问题，需要发现和形成多个不同的解决方案，并形成文档，最终记录在《决策分析报告》中。3.5.3建立评估标准，确定评估方法针对每项决策活动，需要建立评估标准。评估标准提供评估可选的解决方案的准则，需要对评估标准的重要性划分优先级。需要根据评估标准，针对需要决策的问题，确定评估方法。下表列出各种应用对象可选的评价方法以及通常情况下的评价准则，在实际应用时可以根据决策对象的具体情况建立评价准则。应用对象组织者评价方法评价准则立项决策（多方案选择）、对实现项目目标有影响的决策课题、组织过程相关的决策课题技术管理委员会净现值分析法/投资收益率分析净现值最大的方案为最佳方案；或者选择投资收益率最高的方案决策树分析法期望值最高的方案头脑风暴由参与人员/专家自由提出各种候选方案，对方案进行阐述讲解，并且制定评价指标，对各个方案进行评分，直到选出最优方案。从未涉及过的开发领域中遇到的决策课题技术管理委员会头脑风暴由参与人员/专家自由提出各种候选方案，对方案进行阐述讲解，并且制定评价指标，对各个方案进行评分，直到选出最优方案。原型模拟法对各个候选方案建立原型，通过原型了解这些方案的实际效果，从中选择一个效果最好的方案。风险管理（高级别风险多个缓解措施选择）项目经理决策树分析法期望值最高的方案Delphi法专家判断集中的方案或分数最高的方案类比法参考过去类似问题的解决方案。技术解决（系统架构或关键解决方案多方案选择）项目经理Delphi法专家判断集中的方案或分数最高的方案原型模拟法对各个候选方案建立原型，通过原型了解这些方案的实际效果，从中选择一个效果最好的方案。3.5.4评估可选的解决方案根据建立的评估标准，按照确定的评估方法，对每个可选方案进行评估。3.5.5选定解决方案