广发银行业务培训营口市商业银行顾问

建立持续、高速发展的成功途径客户：营口市商业银行顾问：安盛管理顾问有限公司营口市商业银行时间：2004年5月项目建议书前言基于与城市商业银行的合作经验，以及对营口商业银行基本情况的有限了解，安盛公司根据营口商业银行的要求，在安盛内部挑选人员，筹备成立项目工作小组，进行项目的前期准备工作。安盛很荣幸有机会向营口商业银行就其所关心的保持持续、高速发展问题简述安盛的专业资格，力争取得项目承做人之殊荣。安盛将全面把握营口商业银行的实际情况，在企业所需合作的项目中投入精干、高效的咨询顾问力量，给予企业切实有效的帮助。安盛更加注重的是与银行建立、培养、发展长期而稳定的合作关系，在管理咨询方面源源不断地为银行提供优质服务，同时也为银行持续培养一批管理人才，双方互动，共同提高。问题陈述之前的重要说明由于项目组对营口商业银行具体的战略方向、组织构架、管理模式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的认识以及基础数据的缺失，无法提出有针对性的建议和具体的解决工具，所以本项目建议书的陈述思路是根据安盛公司丰富的专业经验，对商业银行所普遍关心的问题进行假定分解，并就关键议题，结合安盛公司与众多客户的合作经验，提出一些有代表性的解决思路和工具，同时通过这些思路和工具的使用过程展示安盛解决银行经营问题的能力。或许这些工具不一定适合营口商业银行，但我们会根据项目诊断期对营口商业银行现状的深入了解，在我们所拥有的众多的工具中寻求适合的解决方案。目录第二部份项目工作程序及关键议题第一部份项目合作方式项目工作计划项目业务条款项目联合小组的合作原则与工作方法安盛拟派出的项目小组的构成与职责项目关键议题议题工作程序和方法安盛解决问题的基本方法目录第一部份项目合作方式第二部份项目工作程序及关键议题项目工作计划项目业务条款项目联合小组的合作原则与工作方法安盛拟派出的项目小组的构成与职责项目关键议题议题工作程序和方法安盛解决问题的基本方法收集项目所需的数据、资料对初步假定的议题进行诊断

获得诊断结果提供诊断手册召开诊断报告会根据诊断结果制定具有可操作性的方案

设计出可行的方案

提供设计手册召开方案设计报告会由安盛派出实施专家，选择试点单位，协助营口商业银行对1-2个议题进行试点，对设计的方案进行修正。获得可在整个企业推广的方案召开项目结束报告会主要活动最终成果启动选择客户项目小组成员培训客户小组成员

召开项目启动会第一部分项目合作方式一周四周十周四周◆工作计划诊断设计实施安盛公司将为客户严格保守商业秘密，包括在项目进行中了解到的有关客户的组织结构、人事关系、发展战略、核心技术、财务数据等会对客户利益产生影响的信息。安盛公司承诺：在项目结束后一年的时间内，不为客户的直接竞争对手做相同的管理咨询工作，并有限制地做其他方面的咨询工作。在项目过程中，安盛公司与企业共同完成项目的书面报告，产权由安盛管理顾问有限公司和企业共享，但企业不得在企业以外的范围内使用和传播。◆知识产权条款第一部分项目合作方式营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供办公场所，并提供电脑、传真机、打印机等必要的办公用品。营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供全日制合作人员，以便在项目进行过程中项目小组能掌握到项目所需的一手资料。营口商业银行的合作人员应帮助管理咨询顾问收集项目所需数据、资料和其它方面的信息，以便项目按质、按时完成。营口商业银行的中高层领导应经常与安盛公司的咨询顾问交流，以便项目小组及时掌握营口商业银行的思想变化，“量体裁衣”，提出最佳方案。管理咨询顾问将安盛公司解决问题的思路和方法传递给合作人员，协助营口商业银行解决问题，帮助营口商业银行培养一批年轻有为的管理者。◆期望营口商业银行提供的条件第一部分项目合作方式使命价值外部帮助客户实现积极，持久和实质性的业绩改善内部使公司吸引，发展和激励优秀的人才

客户第一团队合作出色解决问题平行组织结构注重结果以事实为根据保密性

◆安盛的价值观第一部分项目合作方式特征

原因非正式，互动式的工作方式联合的解决问题小组公开地获得所有可以得到的信息高层管理积极地参与，领导项目的工作广泛的技能转让重点更明确集思广益，及时提供反馈更有效率取双方之长将管理技能转交给客户项目小组成员避免收效甚微的重复性的工作强调项目的重要性决策和实施进程加快确保收到最大的效果和持久的改进通过对管理层提供正式的培训，协助实施帮助项目小组成员掌握重要的新技能，加快他们在公司内的发展◆我们同客户开展工作的方式第一部分项目合作方式◆联合工工作方方式的的意义义一个紧紧密协协作的的商行行、安盛工工作团团体营口商商业银银行将“拥拥有””所有答答案客观、、严谨谨强有力力的商商行配配合人人员和和安盛盛成员员小组成成员提提供各各部门门的职职能经经验开放地地、透透明地地、联联合地地解决决问题题商行配配合人人员将将充分分牢固固地理理解掌掌握项项目建建议通过对对一些些初步步想法法的讨讨论论，充充分地地利用用配合合人员员时间间、知知识和和经验验严谨的的，以以事实实为根根据的的解决决问题题方式式找到创创造性性的、、可行行的方方案实事求求是的的、注注重结结果的的方法法，既既充分分结合国国外先先进模模式，，又不不与营口商商业银银行实际相相脱节节第一部部分项项目目合作作方式式取得成成果卓有成成效的的团队协协作严谨的的工作作程序序◆我们的的项目目小组组以团团队合合作形形式来来解决决各类类问题题第一部部分项项目目合作作方式式text卓有成成效的的团队队协作作严谨的的工作作程序序取得成成果共同的的目的的清楚的的角色色和责责任高效的的小组组工作作程序序互相尊尊重和和信任任全力以以赴的的小组组人员员以努力力的工工作精精神推推动项项目小小组取取得成成功◆卓有成成效的的团队队协作作第一部部分项项目目合作作方式式是同商行行配合合人员员共同同找到到答案案协助制制定解解决问问题的的程序序，确确保其其严格格规范范培训小小组成成员，，传递递技能能，提提供必必要的的分析析支持持提供外外部观观点和和一般般经验验，同同时与与内部部特色色相结结合模式、、框架架对比参参照国际最最佳模模式确保实实际的的，以以结果果为导导向的的方向向否告诉营口商商业银银行答案在工作作程序序上替替代营口商商业银银行的业务务管理理人员员要求管管理人人员创创造奇奇迹无视内内部的的知识识和专专家经经验理论性性的，，以研研究学学习为为导向向的方方法◆安盛的的既定定角色色第一部部分项项目目合作作方式式项目指指导委委员会会*营营口商商行董董事长长*安安盛公公司董董事长长项目领领导小小组安盛公公司营营口口商业业银行行项目小小组*安盛盛公司司：项项目经经理、、管理理咨询询顾问*营口口商行行：各各部门门负责责人职责*指导导项目目总体体方向向*分分配项项目资资源*与项项目领领导小小组会会谈*批准准推荐荐方案案*参加加项目目进度度汇报报会*对项项目的的成功功负责责职责*参加加每次次的项项目进进度汇汇报会会*在关关键决决策上上指导导小组组活动动*为收收集信信息提提供方方便*对项项目实实施的的成功功负责责*带头头解决决问题题职责*进行行日常常活动动*收集集数据据*进行行分析析*准备备沟通通*制定定实施施计划划职责*制定定项目目方法法*协调调分组组活动动*确保保分析析和建建议的的质量量安盛专专家网网络职责*提供供研究究成果果*为项项目小小组和和客户户的领导层层提供供直接接咨询询*项目目经理理*项目目负责责人◆项目小小组构构成和和职责责第一部部分项项目目合作作方式式第一部部分项项目目合作作方式式◆重点点内容容———安盛解解决问问题的的基本本方法法在下面面的内内容中中，我我们将将首先先阐述述安盛盛公司司解决决问题题的基基本方方法和和思路路，然然后针针对一一个假假定的的议题题展示示如何何运用用这些些工具具对银银行的的经营营提供供有效效的贡贡献，，同时时，在在这个个过程程中体体现安安盛公公司利利用工工具解解决企企业经经营课课题的的能力力。必须再再次重重点声声明的的是：：鉴于于目前前缺乏乏对营营口商商业银银行战战略目目标、、经营营等方方面情情况的的详细细了解解，安安盛将将在本本建议议书中中通过过对假假设问问题的的分析析，表表明安安盛公公司在在解决决经营营课题题方面面的思思路和和方法法，并并提供供各种种专业业工具具进行行问题题分析析，辅辅助决决策的的能力力，其其分析析课题题只是是项目目的某某一课课题而而不是是全部部，同同时，，分析析结果果并不不代表表安盛盛公司司的最最终意意见，，最终终意见见将在在项目目进行行过程程中基基于外外部市市场调调查和和内部部访谈谈调研研中形形成。。第一步步陈述问问题第二步步分解议议题（树图图）第三步步消除非非关键键议题题（漏斗斗法））第四四步步制定详详细的的工作作计划划第五步步进行关关键分分析第六步步综合结结果并并建立立有结结构的的结论论第七步步整理一一套有有力度度的文文件????????................??......?....◆安盛解解决问问题的的基本本方法法第一部部分项项目目合作作方式式?◆第一一步：：陈述问问题第一部部分项项目目合作作方式式要成为为一个个持续续经营营的、、保有有长期期竞争争力的的金融融企业业，营营口商商业银银行应应当怎怎样确确定自自己的的战略略指向向？这是我我们即即将利利用专专业工工具进进行分分析的的一个个子议议题议议题，，包含含于战战略规规划之之中。。通过专专业工工具的的分析析，我我们将将从基基本议议题产产生若若干子子议题题，对对于这这些子子议题题，我我们将将采取取同样样方法法再次次分析析，将将问题题层层层剥开开，寻寻求最最终的的正确确的、、体系系化的的解决决方案案。这是一一个层层层分分解、、逐步步向下下的过过程，，通过过这样样的思思考过过程，，最终终保证证无遗遗漏、、无交交叉，，从从各种种可能能的方方面找找到可可行的的、有有效的的答案案◆第二二步：：分解议议题（（一：：企业业的经经营过过程））迈克尔尔·波波特的的价值值链在在商业业银行行经营营当中中的具具体应应用：：商业银银行的的价值值链银行基基础设设施人力资资源管管理产品开开发与与技术术开发发采购内部后后勤资金筹筹集（存））资金分分配资金销销售（贷））服务利润利润第一部部分项项目目合作作方式式◆第二二步：：分解议议题（（二：：环节节的增增值））第一部部分项项目目合作作方式式综合考考虑资资金的的安全全性、、流动动性、、效益益性后后的环环节价价值增增值分分析：：人力资资源管理（（4%）采购（（4%）内部后后勤（12%））资金筹筹集（27.5%））资金分分配（13%））资金销销售（20%））服务（7%）利润（0.5%）基础设设施（（2%）产品开开发与与技术术开发发（10%）某商业业银行行的价价值增增值过过程资料来来源：：安盛盛公司司项目目资料料库◆第二二步：：分解议议题（（三：：关键键议题题分解解）第一部部分项项目目合作作方式式从价值值增值值出发发的关关键议议题分分解：：成为一一个持持续经经营的的、保保有长长期竞竞争力力的金金融企企业企业基基础平平台的的完备备吸存能能力资产安安全性性与区域域经济济的结结合企业基基础设设施的的投入入/产产出分分析人力资资源体体系的的改造造企业运运营机机制的的审查查和改改造对公存存款个人储储蓄资金管管理能能力信贷安安全不良资资产的的处理理优质客客户培培养体体系“贷款款池””建设设……可改变变的基基础议议题可改变变的基基础议议题可改变变的基基础议议题可改变变的基基础议议题可改变变的基基础议议题……可改变变的基基础议议题可改变变的基基础议议题可改变变的基基础议议题可改变变的基基础议议题可改变变的基基础议议题…………◆续：：继续续分解解第一部部分项项目目合作作方式式吸存能能力对公存存款个人储储蓄此为示示例关系营营销绿色通通道信贷准准入体体系客户经经营能能力培培育提高网网点平平均储储蓄余余额改变网网点数数量+×品牌定定位、、改造造和提提升服务质质量的的提高高产品多多样化化快捷和和方便便增强存存贷关关联网点普普查客户价价值分分析网点的的增并并经营目目标及及激励励+个人吸吸存力力度检查、、考核核制度度相关奖奖励制制度相关晋晋升制制度计划、、目标标、手手段◆第三三步：：消除非非关键键议题题（一一：可可行性性分析析）第一部部分项项目目合作作方式式对每一一个可可改变变的基基础子子议题题进行行SWOT分析析（依依据来来源：：市场场调查查及内内部访访谈结结果的的量化化）：：1.机机制灵灵活、、经营营灵活活2.依依托于于地方方经济济生长长3.有有足够够的资资金进进行投投入优势劣势机会：1.竞竞争对对手品品牌定定位模模糊2.商商行的的服务务对象象专注注于营营口地地区3.品品牌宣宣传还还不普普遍……威胁：：1.目目前品品牌处处于弱弱势地地位2.品品牌特特征与与竞争争者相相比，，安全全性不不够……例：品品牌定定位1.定定位模模糊，，没有有针对对性的的宣传传2.营营销观观念不不深入入3.没没有有有效的的品牌牌工作作体系系1.明明确定定位于于地方方经济济发展展2.以以相对对较少少的资资金投投入品品牌建建设……1.发发挥灵灵活特特征，，强调调“以以更灵灵活的的手段段服务务与顾顾客需需求””在一一定程程度上上消除除安全全性的的影响响2.强强调商商行对对地方方经济济的巨巨大贡贡献，，消除除品牌牌弱势势的影影响……1.加加强营营销观观念的的培育育2.形形成有有效的的品牌牌工作作体系系3.明明确的的差别别定位位……◆第三三步：：消除非非关键键议题题（二二：效效用评评估））第一部部分项项目目合作作方式式对每一一个可可改变变的基基础子子议题题进行行效用用评估估（依依据来来源：：市场场调查查及内内部访访谈结结果的的量化化）：：例：品品牌定定位品牌定定位效效用值值＝吸吸存效效用权权重评评估值值M1×个个人人储蓄蓄效用用权重重评估估值M2×储储蓄蓄网点点平均均存款款余额额效用用权重重评估估值M3×品品牌牌定位位效用用权重重评估估值M4（计算算途径径参见见关键键议题题分解解树图图）◆第三三步：：消除非非关键键议题题（三三：议议题评评价））第一部部分项项目目合作作方式式对每一一个可可改变变的基基础子子议题题进行行实施施评价价相对效效用值值相对可可行性性对于营营口商商业银银行来来说，，经议议题分分解后后，可可能会会形成成50-100个可可实施施改变变的基基础子子议题题，通通过效效用评评估和和可行行性评评估后后，选选取可可以执执行的的、近近期可可对经经营产产生重重大影影响的的5-10个基基础子子议题题作为为未来来2-3年年的战战略重重点。。◆第三三步：：消除非非关键键议题题（四四：关关键议议题描描述））第一部部分项项目目合作作方式式此为假假设从价值值增值值出发发的关关键议议题分分解（（消除除非关关键议议题后后）：：成为一一个持持续经经营的的、保保有长长期竞竞争力力的金金融企企业企业基基础平平台的的完备备吸存能能力资产安安全性性与区域域经济济的结结合企业基基础设设施的的投入入/产产出分分析人力资资源体体系的的改造造企业运运营机机制的的审查查和改改造对公存存款个人储储蓄资金管管理能能力信贷安安全不良资资产的的处理理优质客客户培培养体体系“贷款款池””建设设绩效考考评制制度关键流流程的的改造造明确的的岗位位责权权……储蓄网网点的的平均均存款款余额额储蓄网网点的的数量量个人吸吸存的的力度度信用体体系建建设信贷流流程信贷准准入体体系建建设品牌的的定位位…………奖金分分配制制度集中管管理◆第四四步：：制定详详细的的工作作计划划书第一部部分项项目目合作作方式式????????................工作计计划的的要素素：计划的的远期期目标标、中中期目目标、、近期期目标标、设设计目目标对成果果的评评价方方式谁来设设计，，小组组成员员（含含配合合人员员）的的分工工合作作方式式谁来推推广各阶段段应当当包括括的手手段、、工具具各阶段段应当当包括括的成成果各阶段段的时时间段段各节点点的考考评标标准和和方式式各子任任务的的配合合方式式、冲冲突管管理利润价值创创造竞争优优势内部运运作的的提高高注重细细节的的、详详尽的的工作作计划划是完完成项项目工工作的的基础础保证证◆续：：计划划表示示例第一部部分项项目目合作作方式式????????................（1-1））《《商业业银行行战略略规划划》（1-2））《细细分市市场及及核心心竞争争力分分析》》（1-3））《商商业银银行公公司价价值模模型》》（1-4））《商商业银银行科科技战战略分分析》》（1-5））《商商业银银行战战略执执行体体系》》（1-6））《商商业银银行战战略评评价体体系》》（2-1））《商商业银银行组组织结结构及及运行行机制制》（2-2））《部部门工工作指指导建建议书书》（2-3））《商商业银银行人人力资资源管管理体体系》》（2-4））《商商业银银行绩绩效及及目标标管理理体系系》（3-1））《商商业银银行营营销管管理规规划》》（3-2））《商商业银银行贷贷款市市场分分析报报告》》（3-3））《商商业银银行贷贷款市市场开开发计计划》》（3-4））《商商业银银行存存款市市场分分析报报告》》（3-5））《商商业银银行存存款市市场开开发计计划》》（3-6））《商商业银银行中中间业业务市市场分分析报报告》》（3-7））《商商业银银行中中间业业务市市场开开发计计划》》（3-8））《商商业银银行网网点综综合分分析报报告》》（3-9））《商商业银银行服服务质质量分分析报报告》》战略部部分组织及及人力力市场部部分设计期期设计计项目目内容容执行时时段议题分分解小组讨讨论工作设设计数据过过程初稿撰撰写小组讨讨论后期修修改计划表表单六六：设设计期期设计计项目目步骤骤及时时间计计划◆第五五步：：进行关关键分分析第一部部分项项目目合作作方式式例：如如何提提高吸吸存能能力———A：对对公与与储蓄蓄的选选择1、二二维表表、四四象限限比较较分析析：对对公、、储蓄蓄的优优劣势势2、客客户价价值分分析3、市市场研研究和和调查查4、投投入产产出估估算5、资资产负负债表表及损损益表表估算算6、平平衡决决策7、发发展计计划B、网网点数数量及及质量量的选选择8、关关键因因素评评价——建建议选选择先先质量量、后后数量量9、对对关键键因素素M221层次的的投入入产出出估算算10、、选择择关键键改进进因素素，确确定优优先级级别和和协同同计划划11、、制定定实施施计划划C、实实施、、跟踪踪和评评价12、、确定定各阶阶段目目标及及评价价标准准13、、实施施培训训14、、实施施及过过程监监控15、、权变变计划划及危危机处处理◆第六六步：：综合结结果并并建立立有结结构的的结论论第一部部分项项目目合作作方式式有结构构的结结论之之要素素：我们的的预期期目标标是什什么，，达到到这个个目标标的评评价标标准是是什么么我们将将通过过什么么样的的手段段和实实施计计划有有步骤骤地达达到这这个目目标这个目目标在在总体体目标标中的的位置置和相相关系系统为什么么这个个目标标是可可行的的为什么么这种种手段段和实实施计计划是是可行行的目标由由谁来来完成成，由由谁来来评价价实施计计划分分为几几个阶阶段，，各阶阶段各各执行行者是是怎样样分工工的（（目标标分解解）各节点点的考考评标标准和和方式式各子任任务的的配合合方式式、冲冲突管管理达到目目标之之后所所能预预期的的成果果达到目目标过过程中中可能能出现现的问问题和和意外外，以以及问问题出出现时时我们们的权权变计计划◆第七七步：：整理一一套有有力度度的文文件第一部部分项项目目合作作方式式?......?....综合一一、二二、三三、五五、六六，以以大量量的图图表、、数据据、背背景资资料阐阐述解解决问问题的的思路路和实实施计计划，，文件件应当当满足足的条条件包包括：：是安盛盛和客客户共共同研研究得得出结论建建立在在大量量的数数据收收集和和内部部访谈谈基础础之上上结论的的得出出、论论证过过程严严密、、系统统，有有相应应的权权变计计划整体结结构逻逻辑性性强，，结构构化、、系统统化根据不不同情情况双双方共共同选选择最最适用用的管管理工工具具有可可操作作性并并附有有详细细的实实施计计划目录第一部部份项项目目合作作方式式项目工作作计划项目业务务条款项目联合合小组的的合作原原则与工工作方法法安盛拟派派出的项项目小组组的构成成与职责责项目关键键议题议题工作作程序和和方法安盛解决决问题的的基本方方法第二部份份项项目工工作程序序及关键键议题目前城市市商业银银行所面面临的外外部压力力◆银行业业的竞争争日趋严严峻。◆客户需需求日益益多元化化。◆银行部部分产品品已从卖卖方市场场转入买买方市场场。◆银行业业的可比比性形成成银行内内部的潜潜在压力力。◆入世增增加了对对国内脆脆弱的商商业银行行系统的的压力。。那么，面面对外部部环境，，如何保保持持续续、高效效发展，，安盛的的专业经经验认为为应重点点关注如何保持持续、高效发展是否制定定了科学学、合理的战略略发展目目标组织架构构是否与与战略发展目目标相匹匹配营销管理理系统能能否保证战略目目标的实实现人力资源源管理体体系是否适合战战略发展展目标完善的人人力资源源管理信信息系统统高效的人人力资源源管理部部门有效地实实施人力力资源管管理多样的激激励机制制是否有完完善的组组织体系系是否适合合战略规规划、如如何改进进对现有战战略的思思考对现有战战略管理理系统的的改善关键议题题◆战略管管理系统统◆组织架架构◆人力资资源管理理系统◆营销管管理系统统实施战略略管理，制订统统一的切实可行行的战略目标选择综合合的战略管理模模式如何制订订战略如何分解解目标如何进行行战略评评估如何实施施选择怎样样的方法法如何进行行战略分分析如何进行行战略匹匹配如何进行行战略选选择如何使目目标能切切实可行行如何使集集团目标标与各分分子公司司目标统统一如何对战战略实施施过程进进行控制制如何处理理战略实实施中的的关键问问题安盛关于于战略管管理的解解决思路路企业任务务陈述：：定位战略的作作用对一个企企业来说说，战略略系统意意味着对对准一个个（或少少数几个个关键的的、关联联的）目目标，使使用几种种手段，，集中企企业的大大部分资资源，各各部门任任务指向向明确，，行动简简单划一一，整个个组织行行为专注注，在一一定时间间内发挥挥企业资资源的最最大效用用，达到到企业的的关键目目标。没有战略略系统目标不集集中手段不明明确组织资源源没有发发挥最大大效益由于组织织缺少核核心目标标，各部门任务务繁杂，，难以协协调统一，行动动难以协协调银行的一一般情况况各竞争对对手之间间竞争手段单一一，无法法避免恶性竞争争，银行行自身难以形成成长期的的、难以被模仿仿的、区区别于竞争对手手的竞争争手段，发展缺缺乏后劲劲，经营不稳定定导致的结结果制定战略略，构造造战略系统，定定位明确确，任务明确，，目标明明确，发挥企业业内部的的协同效应，有有效利用用企业的所有资资源，在在一定的范围内内形成长长期的、稳固的的竞争能能力，不给对手手以可乘乘之机理想的结结果战略系统统在企业业中的运运用分为为确定核核心目标标、定位位、手段段、配合合四个阶阶段。战略的作作用———核心目目标的确确定核心目标标：任何一家家企业都都有良好好的发展展愿望，，但大多多数企业业目标不不明确，，要么就就是目标标过多，，眉毛胡胡子一把把抓，反反而无法法最大限限度地达达到企业业所能达达到、所所应达到到的核心心目标，，对于大大多数城城市商业业银行来来说，面面临着狭狭窄的市市场地理理范围，，比较沉沉重的历历史包袱袱，难于于改变的的区域经经济状况况，在这这种情况况下，我我们的最最核心目目标实际际上只有有一个：：存款余额额的增长长。解决了了这个问问题，大大多数经经营问题题、发展展问题都都可以迎迎刃而解解。要规划战战略系统统，首先先就要规规划核心心目标在在未来几几年内的的发展：：现状远景（2~3年年）存款余额额约30亿亿元约1.5亿元营业收入入利润（？？）存款余额额60亿元元3.5亿亿元营业收入入利润1亿元核心目标标：存款款增长30亿元元战略的作作用———定位定位：任何一家家银行都都没有足足够的企企业资源源打垮所所有的竞竞争对手手，独占占整个金金融市场场。在这这种情况况下，针针对核心心目标，，选择自自己独特特的产品品、独特特的服务务、独特特的公众众形象、、独特的的服务群群体，成成为战略略制胜的的第一步步骤。对于城市市商业银银行来说说，竞争争中想在在产品、、服务上上保证长长期领先先，是非非常困难难的，首首先需要要大量的的高风险险投入，，其次非非常容易易被竞争争对手所所模仿。。如果选选择独特特的服务务群体，，在狭窄窄的地理理经营范范围内，，无异于于自杀，，在这种种恶劣的的竞争环环境下，，选择独独特的公公众形象象，是一一个明智智的定位位方法。。城市商业业银行有有一个先先天性的的公众形形象定位位方式：：这是唯唯一一家家真正为为区域经经济服务务，帮助助区域经经济腾飞飞的银行行，只有有区域经经济得到到了提升升，区域域公众的的生活水水平才能能得到提提高。而而这是其其他商业业银行所所不具备备的———最起码码在舆论论上是不不具备的的。城市商业业银行在在竞争中中最大的的劣势在在于其安安全性和和可信度度经常受受到质疑疑，这也也是城市市商业银银行在对对公存款款方面往往往具有有竞争力力但储蓄蓄存款却却落在后后面的根根本原因因。如果果想核心心目标达达到期望望，三年年新增存存款余额额累积30亿元元，这是是一个绕绕不开的的公关威威胁。而以上两两方面都都是定位位、品牌牌所需要要解决的的核心问问题。战略的作作用———手段目标分解解：一旦目标标得以确确认，定定位得到到明晰，，采用何何种手段段体系达达到目标标，是一一个关键键问题。。吸存能力力对公存款款个人储蓄蓄关系营销销绿色通道道信贷准入入体系客户经营营能力培培育提高网点点平均储储蓄余额额改变网点点数量+×品牌定位位、改造造和提升升服务质量量的提高高产品多样样化快捷和方方便增强存贷贷关联网点普查查客户价值值分析网点的增增并经营目标标及激励励+个人吸存存力度检查、考考核制度度相关奖励励制度相关晋升升制度计划、目目标、手手段战略的作作用———配合配合：这是战略略最为关关键的一一环，。。吸存能力力对公存款款个人储蓄蓄关系营销销绿色通道道信贷准入入体系客户经营营能力培培育提高网点点平均储储蓄余额额改变网点点数量+×品牌定位位、改造造和提升升服务质量量的提高高产品多样样化快捷和方方便增强存贷贷关联网点普查查客户价值值分析网点的增增并经营目标标及激励励+个人吸存存力度检查、考考核制度度相关奖励励制度相关晋升升制度计划、目目标、手手段确定企业业任务，，认定企企业外部部机会与与威胁，，认定企企业内部优势与与弱点，，建立长长期目标标，制定定供选择择的战略略，以及选择特特定的实实施战略略战略制定第一阶段段第二阶段段战略实施第三阶段段战略评价培育支持持战略实实施的企企业文化化，建立立有效的的组织结结构，调整企业业经营方方向，制制定预算算，调配配企业掌掌握的各各种资源源为战略略目标服服务，建建立企业业内部人人力资源源管理和和绩效考考评体系系等重新审视视外部与与内部因因素；度度量业绩绩和采取取纠正措措施等战略管理理过程识别当前前的公司战略略实施外部分析实施内部分析制定、评评价、选择战略略战略展望望建立目标体体系配置企业资源收集有关关发展展战略的的资料与银行高高层领导导会谈,深入了了解公司司战略资资源配置置收集有关关政策、、行业与与竞争者者的资料料以及商商业银行行的经营营管理资资料建立模型型进行分分析结合商行行提出的的发展规规划、目目标，分分析现有有战略与客户高高层领导导及项目目小组成成员研讨讨前期工工作成果果建立模型型,提出出多种发发展战略略方案与客户高高层领导导及项目目小组研研究、分分析备选选方案明确外部部机会与与威胁,了解内内部优势势和弱点点提出商业业银行基基本发展展方向与与基本使使命制定商业业银行的的发展战战略度量和评评价业绩建立模型型,确定定资源配配置方案案与客户高高层领导导及项目目小组研研究、分分析备选选方案确定商业业银行战战略实施施的内容容建立模型型,评价价战略实实施的效效果与客户高高层领导导及项目目小组研研究、分分析评价价方案确定实施施效果以以及改进进的措施施明确当前前商业银银行战略略优势和和劣势反馈馈安盛综合合战略管管理模型型主要活动最终成果外部因素素评价矩矩阵（EFE））静态分析析矩阵内部因素素评价矩矩阵（IFE））优势-劣劣势-机机会-威威胁矩阵阵（SWOT矩矩阵）战略地位位与功能能评价矩矩阵（SPACE矩阵阵）波士顿（（BCG）矩阵阵内-外部部（IE）矩阵阵大战略（（GSM）矩阵阵定量战略略计划矩矩阵（QSPM）第一阶段段第二阶段段第三阶段段战略制定定一：流流程与工工具分析阶段段匹配阶段段选择阶段段初步设定定发展战略略提出商行行的战略展望望行业及竞竞争者分分析商业银银行的主主要经济济指标（如：市市场规模模、增长长速度、、风险金金要求等等）竞争分分析（直接竞竞争者、、潜在进进入者等等）行业变变革的驱驱动因素素主要竞竞争企业业的竞争争地位竞争对对手分析析（关键对对手的战战略性经经营方针针等）关键成成功因素素行业前前景和总总体吸引引力内部资源源及竞争争能力分分析战略业业绩指标标（市场份份额、净净利润率率等）内部资资源强势势、弱势势竞争强强势评价价（声誉/形象、、产品种种类、营营销能力力、财务务资源、相相对成本本地位、、客户服服务能力力）关键竞竞争地位位的结论论商行必必须解决决的战略略问题行业及竞竞争者分分析商行内部部资源及及竞争能能力分析析企业宗宗旨：企业领领域：企业定定位：企业目目标：营口商行行现有战战略规划划战略制定定二：发发展战略略应在内内外部分分析基础础上提出出5.战略略选择竞争策略略-总体低低成本-差别化化-最优成成本-聚焦低低成本-聚焦差差别化垂直一一体化战战略-向前-向后多元化化战略-相关多多元化-非相关关多元化化1.产业环境高速增长的行业正在成熟的行业停滞或衰退的行业2.公司地位/形势占统治地位的领导者积极的挑战者满意的跟随者适合于退出的弱小者没有明晰的战略或市场定位3.形势势考虑因因素外部-驱动因因素-竞争动动力-关键成成功因素素-关键竞竞争对手手的预期期行动-行业吸吸引力内部-战略关关注点和和战略问问题-现有的的公司业业绩-强势和和弱势-机会和和威胁-成本地地位-竞争强强势4.市场场份额和和投资选择成长与与建立加强和和防卫收缩和和撤退大检查查和重构构放弃/清算战略选择择的步骤骤:1.了解解商行所所处的行行业环境境如何2.营口口商行在在区域金金融行业业地位如如何3.对主主要的内内外部形形势与因因素进行行分解分分析,确确定这些些因素的的合力及及影响4.检查查公司的的基本市市场份额额和投资资选择5.选择择战略组组合战略制定定三：战战略选择择是战略略与现存存形势相相匹配的的结果果战略制定定过程中中所使用用分析方方法和工工具示例例一、分析析阶段：：概括制定定战略所所需要输输入的基基本信息息。内容包括括：企业业战略目目标的制制定、企企业战略略环境（（外部环环境）分分析、企企业内部部条件分分析。使用方法法：PEST分分析法，，波特竞竞争模型型，市场场互动关关系模型型，外部部因素评评价矩阵阵（EFE矩阵阵）、内内部因素素评价矩矩阵（IFE矩矩阵）、、竞争态态势矩阵阵（CPM矩阵阵）等。。二．匹配配阶段将关键内内部及外外部因素素进行排排列而集集中进行行可行备备选战略略的制定定。使用方法法：威胁胁—机会会—弱点点—优势势矩阵（（STOW矩阵阵）、战战略地位位与行动动评价矩矩阵（SPACE矩阵阵）、波波士顿咨咨询集团团矩阵（（BCG矩阵））、内部部—外部部矩阵（（IE矩矩阵）、、大战略略矩阵（（GSM矩阵））。三、决策策阶段对第二阶阶段认定定的可行行备选战战略进行行客观评评价。使用方法法：定量量战略计计划矩阵阵（QSPM矩矩阵）。。政治环境境银行技术环境境经济环境境社会文化环境PEST分析法法战略分析析阶段———工具具方法示示例一对于营口口商行这这样的区区域性国国有金融融服务企企业，由由于与地地方经济济环境结结合非常紧密，，加之历史史原因和政政策因素，，国家政策策、国内外外宏观经济济环境、行行业技术水平的的变更均会会对其经营营产生很大大的影响。。我们将在在项目执行行过程中从从以上诸方面作作出判断，，制定相适适应的企业业战略波特（Porter）竞争结结构模型战略分析阶阶段——工工具方法示示例二供应商消费者潜在的加入入者行业内的竞竞争者现有企业间间的竞争替代产品用波特（Porter）竞争争结构模型型对营口商行的的简要分析析供应商分析析：供应商———储户的侃侃价能力极极强；消费者分析析：消费者———贷款用户户的侃价基基本和贷款款安全性成成正比，对对于区域性性经营的金金融企业，，相对于竞竞争对手，，营口商行行出于劣势势；潜在加入者者分析：公司金融企企业、股份份银行、国国外的金融融公司，为为商行带来来机遇的同同时，将会会使竞争更更趋激烈；；替代品分析析：暂无，但国国内融资渠渠道的扩展展将会迫使使银行由传传统的间接接融资渠道道向金融服服务型企业业转变，在在这种情况况下，稳定定的、忠诚诚的、质量量高的客户户资源成为为竞争的焦焦点；行业内竞争争：行业内竞竞争非常激激烈，随着着国有银行行面临国际际竞争的压压力，业内内竞争将更更趋激烈。。市场力量互互动关系分分析模型资源供方：：员工、社社会、股东东——企业运运行基础中间买方：：渠道最终买方：：顾客—企企业生存之之本潜在进入者随机流动顾客本企业买方买方竞争品牌顾客企业品牌顾客潜在市场顾客互补品同行替代品战略分析阶阶段——工工具方法示示例三市场互动关关系理论认认为：与企业经营营相关的各各市场主体体之间存在在既竞争又又合作的微微妙关系，，并随企业业战略决策策而呈现动动态变化之之势。在企企业内外环环境主全体体中，可能能存在某种种促进各方方共同发展展的经营模模式，即所所谓的“双双赢”或““多赢”。。该模型较较之波特竞竞争结构模模型更加重重视市场各各方的合作作关系，以以实现共同同的发展。。市场互动关关系模型的的分析结论论：1、从企业业涉及的产产业链角度度考虑，在在模型中先先去掉替代代品企业、、同行企业业、互补品品企业、潜潜在进入者者这几个主主体，可以以发现模型型剩余部分分呈树状结结构。2、从合作作的角度出出发，考察察企业、替替代品企业业、同行企企业、互补补品企业、、潜在进入入者这几个个主体之间间的关系，，可以发现现在企业与与其他企业业之间存在在着特定的的相互合作作的可能3、从竞争争的角度出出发，考察察企业、替替代品企业业、同行企企业、互补补品企业、、潜在进入入者这几个个主体之间间的关系，，可见在他他们之间实实际上并不不存在直接接的相互对对抗，竞争争只是表现现在这样两两个方面。。4、从互动动的角度出出发，考察察企业、替替代品企业业、同行企企业、互补补品企业、、潜在进入入者这几个个主体之间间的关系，，相互之间间均存在竞竞争或合作作的可能。。市场互动关关系分析模模型说明战略匹配阶阶段-工具具和方法示示例一某工工业集团SWOT矩阵1．行业领领先者，技技术力量雄雄厚；2．主业发发展稳定，，资金来源源有保证3．区域市市场稳固，，品牌知名名度高；4．管理科科学，企业业凝聚力强强；1．主营业业务单一，，经营风险险大；2．多元化化涉及市场场过于宽泛泛，产品能能力不强；；3．战略不不明确优势劣势机会：1．中国加加入WTO后出口市市场扩大；；2．经济发发展增加购购买力3．出现大大力发展公公共交通的的趋势；；4．休闲娱娱乐类产品品需求增加加威胁：1．入关后后国外产品品对高利润润产品的冲击击2．汽车对对摩托车的的替代加速速3．环保意意识加强对对高污染高高能耗产品品政策限制制；市场渗透战战略：充分发挥行行业领先优优势占领市市场成本领先战战略：发挥行业领领先优势，，从技术和和规模上降降成本相关多元化化战略：强势界入客客车、其它它与发动机机相关的产产品相关多元化化，培育集团新新的经济增增长点收缩部分前前景不佳的的OEM产产品发挥行业领领先者优势势，积极开开发自有知知识产品，，低污染低低能耗产品品，保持高高端市场持续发挥品品牌优势，，实施品牌战战略积极界入汽汽车（包括括轿车），，实施相关多多元化收缩部分非非盈利产品品战略匹配阶阶段——工工具和方法法-SPACE矩阵阵ES：环境境稳定性FS：财务务优势IS：产业业优势CA：竞争争优势+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1对财务优势势的评价：：最好：+6对竞争优势势的评价：：较好：-2对环境稳定定性的评价价：一般：：-3对产业优势势的评价：：较好：+5保守防御竞争进取此为示例！！SPACE矩阵的轴轴线代表了了四个关键键因素：财财务优势（（FS）竞竞争优势（（CA）———内部因因素，环境境稳定性（（ES）和和产业优势势（IS））——外部部因素。以以此产生四四个象限图图表明进取取、保守、、防御和竞竞争这四种种战略中哪哪种最适合合于特定的的企业。衡衡量各因素素的指标主主要是：财务优势（（FS）：：竞争优势（（CA）：：环境稳定性性（ES））：产业优势（（IS）：：基本步骤：：选择构成财财务优势、、竞争优势势、环境稳稳定性和产产业优势的的一组指标标。对构成财务务优势和产产业优势轴轴的各指标标给予从1(最差)到6(最最好)的评评分值。而而对构成环环境稳定性性和竞争优优势轴的各各指标给予予从-1(最好)到到-6(最最差)的评评分值。将各数轴所所有指标的的评分相加加，再分别别除以各数数轴指标总总数，从而而得出FS、CA、、IS、ES的平均均分数。将FS、CA、IS、ES各各自的平均均值标在各各自数轴上上。将横轴上的的两个分数数相加，将将结果标在在横轴上；；将纵轴上上的两个分分数相加，，结果标在在纵轴上。。标出横、、纵轴的交交点。自SPACE矩阵原原点至该交交点画一条条向量，这这一向量表表明了企业业可采取的的战略类型型：进取、、竞争、防防御或保守守。战略匹配阶阶段——工工具和方法法-SPACE矩阵说明战略匹配阶阶段的结论论与战略选选择阶段的的意义战略匹配企业任务战略选择企业战略：：能而且愿企业任务明明确了企业业的发展意意愿和定位位。经过精心的的战略匹配配阶段，可可以将企业业在目前的的外部环境境和内部资资源条件下下所能选择择的战略一一一列举，，但是，由由于外部由由机会又有有威胁，内内部有优势势又有劣势势，所分别别匹配出的的战略是有有非常大的的区别的，，往往各类类战略互不不兼容，无无法并存。。在这种情况况下，我们们必须经过过战略选择择阶段，明明确企业目目前在竞争争中所处的的地位，进进而明确：：在我们的的能力范围围之内，我我们可以选选择什么类类型的战略略。然后结合我我们的愿景景和定位，，我们才能能制定出““能而且愿愿”的、真真正适合自自身的企业业战略战略选择———工具和和方法-内内外部矩阵阵落入第一、、二、四格格的分部可可以被看成成是增长型型和建立型型部门。采采用战略为为：市场渗渗透、市场场开发、产产品开发，，后向一体体化、前向向一体化、、横向一体体化落入第三、、五、七格格的分部可可以采取坚坚持和保持持型战略，，主要为市市场渗透和和产品开发发。落入第六、、八、九格格的分部可可采用收获获型或剥离离型战略。。市场增长快快象限11、市场场开发2、市场场渗透3、产品品开发4、前向向一体化5、后向向一体化6、横向向一体化7、集中中多元经营营竞争地位强强象限21、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、横向一体化化5、剥离6、清算象限41、集中多元经经营2、横向多元经经营3、混合多元经经营4、合资资经营象限31、收缩2、集中多元经经营3、横向多元经经营4、混合多元经经营5、剥离6、清算竞争地位弱弱市场增长慢战略选择———工具和方法法-大战略矩矩阵大战略矩阵基基于两个评价价指标：竞争争地位和市场场增长；适用于各类企企业的战略按按吸引力大小小排序分别列列于矩阵的各各个象限中。。战略目标分解解一：目标体体系的建立不不仅仅是总部部高层领导的任务务——应采取取以自上而下下的目标分解解法信息反馈目标修正各支行目标及及总部所属职能能部门目标支行及职能部部门下属单位位目标总部目标传统的绩效测测评体系仅包包含银行的财财务指标以及及反映局部业业务工作的指指标，不能把把银行的长期期战略和短期期行动联系起起来。要将银银行的使命和和战略与短期期管理行动结结合起来，就就必须采用一一种新的战略略管理体系工工具——平衡衡记分卡。平平衡记分卡被被誉为“整合合流程与目标标的利器”，，用来表达那那些多样的、、相互联系的的目标，这些些目标是银行行在服务能力力基础上的竞竞争和在服务务技术革新的的竞争中必须须达到的，并并不仅是有形形资产。平衡衡记分卡把任任务和战略转转化为目标和和指标，由财财务、客户、、内部经营过过程和学习成成长四个部分分组成。利用平衡记分分卡，可以将将银行战略目目标进行有效效分解，并转转化为银行切切实可行的操操作方案，责责任落实到具具体的支行、、职能部门、、工作岗位等等。目标分解二：：战略管理体体系构建使用用的工具———平衡记分分卡修正平衡记分卡提出银行变革方案编制经营单位位平衡记分卡阐明远景1.1双方项项目联合小组组确定战略目目标1.2设计平平衡记分卡，，把营口商行行远景转化为为可被理解和和沟通的战略略双方对战略达达成共识公司平衡记分分卡2.1营口口商行高层将将管理层聚集集在一起，学学习和讨论新新战略，评价价公司平衡记记分卡2.2项目小小组修正总体体远景的平衡衡记分卡。2.3以总体体的平衡记分分卡为范例，，各经营单位位（支行和职职能部门）把把自己的战略略转化为自己己的平衡记分分卡修正后的公司司平衡记分卡卡经营单位（子子公司）平衡衡记分卡3.1识别在在战略上需有限考虑的事项3.2识别出出许多对战略略不起作用的的正在实行中中的方案3.3各经经营单位提出出实行跨业务务的变革方案案公司变革方案案4.1银行行管理者评估估每个经营单单位的平衡记记分卡。4.2管理者者评估业务的的变革方案4.3管理者者和项目小组组一起修正银银行平衡记分分卡银行平衡记分分卡主要内容阶段成果基于平衡记分分卡的战略管管理体系构建建流程试点实施设计个人业绩绩考评价值体系系设计月度和季度设立长期规划划和预算5.1为每每个测评指标标建立三年期期目标5.2确立实实现目标所需需的资源5.3指定三三年计划中的的第一年的年年度预算三年期目标年度预算6.1确定定月度和季度度考核目标6.2与各经经营单位一起起讨论月度和季度考考核目标7.1把个人人业绩与平衡衡记分卡联系系起来7.2设立个个人业绩指标标7.3设立个个人业绩评价价体系个人业绩评价价体系8.1选择1-2个试点点单位，进行行试点8.2根据试试点存在的问问题进行修正正8.3全辖范范围推广实施施可在整个公司司推广的方案案基于平衡记分分卡的战略管管理体系构建建流程（续））平衡记分卡能能保证组织的的战略向着具具体目标和衡衡量方法的明明确的和严谨谨的转变阐明战略并就就其达成共识识在整个组织中中传播战略把部门和个人人的目标与这这一战略相联联系把战略目标与与长期的具体体目标和年度度预算相衔接接对战略计划加加以确认和联联系确立企业资源源配置的方法法进行定期的和和有条不紊的的战略总结为了解和改进进战略而获得得反馈平衡记分卡的的作用战略实施一：：框架模型战略目标分解解确定战略目标标的年度分解解方案确定战略目标标的任务分解解方案与客户高层领领导及项目小小组成员分析析研究方案企业资源配置置确定战略指导导下的资源配配置方案与实实施方略与客户高层领领导及项目小小组成员全面面探讨战略评价比较即定战略略与企业实施施情况对新出现的内内外环境进行行战略协调与客户高层领领导及项目小小组成员全